Обучение руководителей оценке персонала: программа и сроки

Обучение руководителей оценке персонала строится вокруг пяти рабочих навыков: описать компетенцию через наблюдаемое поведение, выбрать метод под задачу, собрать данные из нескольких источников, провести фидбек-сессию и превратить результат в индивидуальный план развития. Курс лекций эту задачу не закрывает: взрослый усваивает материал в разборе своих ситуаций, а не в пересказе регламентов. Программу проектируют от модели компетенций конкретного отдела, а не от каталога тренингов. Главное различие, которое определяет оформление: обязательная подготовка по нормативу (охрана труда, экологическая безопасность по статье 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ) заканчивается удостоверением лицензированной организации и проверяется инспекцией, а корпоративное обучение методам оценки заканчивается сертификатом произвольной формы и требований проверяющих не закрывает.

Разберём программу по модулям с длительностью каждого, покажем диагностику из 5 пунктов перед стартом и таблицу методов оценки с указанием, что измеряет каждый и кто в нём участвует. Отдельно — ошибки, из-за которых обучение не меняет поведение руководителей, и цена каждой в рублях. Сценарная таблица под размер компании, метрики проверки результата, комплект шаблонов для скачивания и стоимость цифрового контура на 2026 год — во второй половине статьи.

Чему учить руководителя: пять навыков вместо курса по оценке персонала

Руководители отделов — приоритетная аудитория корпоративного обучения у 75% компаний, это первая строка в списке приоритетов, выше продаж и топ-менеджмента. При этом типовая программа даёт обзор методов, а руководителю нужен рабочий навык: он оценивает своих людей каждую неделю, а не раз в год в рамках кампании.

Отправная точка — различие между компетенцией и компетентностью. Компетенция — это наблюдаемое поведение, то, что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то, что он знает и умеет. Для прогноза эффективности важнее компетенции: багаж знаний слабо предсказывает результат на рабочем месте. Отсюда практическое требование к формулировкам: если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится для оценки. «Ответственный» и «коммуникабельный» не оцениваются. «Берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат» — оценивается.

Второе различие, которое разбирают на обучении, — способность против навыка. Способность это потенциал, базовая предрасположенность. Навык наработан практикой. Руководитель, который их путает, выносит два типа ошибочных решений: списывает человека со способностью, но без наработанного навыка, и переоценивает человека с навыком, у которого потолок ниже. В профиль должности входят четыре блока: способности, навыки, ценности и карта мотиваторов.

Пять навыков ниже — это то, что должно измениться в поведении руководителя после программы. Проверка сформулирована так, чтобы её можно было провести на реальном материале отдела, а не на тесте.

Ни один из пяти навыков не осваивается лекцией. Каждый требует, чтобы руководитель проделал операцию на данных своего отдела и получил разбор.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Компетенции в популяции распределены неравномерно: примерно 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком. Поэтому при отборе профиль требований осознанно сдвигают выше среднего — иначе воронка забивается средними кандидатами. Объясните это руководителям до того, как они начнут ставить баллы: без понимания распределения они выставляют четвёрки всем подряд.»

Что проверить до старта: диагностика на 5 пунктов

Обучение оценке не запускают, пока в компании нет предмета оценки. Диагностика занимает от нескольких дней до двух недель и снимает большую часть будущих переделок.

1. Описаны ли должности. По каждой позиции нужны замысел позиции, продукт должности (что конкретно производит человек на этом месте), статистика, по которой измеряется работа, полномочия и технология работы по шагам. Без этого компетенции не к чему привязать.
2. Есть ли модель компетенций. Работающий способ её собрать: взять лучших действующих сотрудников на должности и выделить компетенции, которые отличают их от средних. Именно эти компетенции дают результат.
3. Кто отвечает за оценку. Ответственность делится между HR и непосредственным руководителем совместно, а не закрепляется за кем-то одним. Если этого разделения нет, руководители считают оценку задачей кадровой службы.
4. Собраны ли согласия на обработку персональных данных. Оценка — это сбор и обработка персональных данных работника по 152-ФЗ. Согласие нужно письменное, и оно оформляется до рассылки опросников, а не после.
5. Что вы сделаете с результатами. Решение по итогам оценки формулируется до её запуска. Это единственный пункт, который нельзя отложить.

Соберите матрицу обучения отдела перед запуском программы

В практике Добыто диагностика начинается именно с матрицы: пока не видно, какая компетенция у кого провисает, программа обучения превращается в набор тренингов по остаточному принципу.

Программа обучения руководителей оценке: 5 модулей

Программа собирается из пяти модулей. Порядок жёсткий: каждый следующий модуль опирается на артефакт, который группа сделала на предыдущем.

Модуль 1. Модель компетенций и поведенческие индикаторы

Разбирают два подхода к отбору. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — разбор работы на составляющие и определение качеств, нужных для успеха на позиции: дольше, зато воспроизводимо. Итог модуля — профиль на одну реальную должность из отдела участника с индикаторами и шкалой уровней.

Модуль 2. Методы оценки и границы их применения

Главный тезис модуля: любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Опираться на один инструмент нельзя, нужна комбинация методов и нескольких экспертов. Hard skills и soft skills при этом оцениваются принципиально по-разному: первые — тестами и практическими заданиями с чёткими правильными ответами, вторые — через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Из таблицы следует правило распределения: инструменты развития и инструменты кадровых решений не смешивают в одной процедуре. Как только сотрудники понимают, что от 360 зависит их должность, честность ответов заканчивается.

Модуль 3. Обратная связь и фидбек-сессия

Большинство проблем в командах вырастает из недостаточной и неправильной обратной связи: руководители избегают сложных разговоров, копят недовольство, а затем увольняют человека, с которым вопрос решался разговором вовремя. Модуль ставит две техники. «Сэндвич»: позитив, зона роста, поддержка. SBI: Situation — обозначить конкретную ситуацию, Behavior — описать наблюдаемое поведение без оценки, Impact — объяснить последствие. SBI убирает субъективность, потому что переводит разговор с личности на факты и их влияние.

Отдельно отрабатывают встречи один на один: формат раз в месяц примерно по 1,5 часа, по структуре с двумя факторами — что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже получается. Третий уровень, который руководители пропускают чаще всего, — запрос обратной связи о себе. Вопросы простые: какие мои действия помогают в работе, а какие мешают; что мне перестать делать; что продолжить; что делать иначе. Если на честный ответ руководитель реагирует защитой, в следующий раз правду ему не скажут.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «В методе 360 предмет работы — не средний балл, а разрыв между самооценкой человека и тем, как его видят коллеги. Без разбора этого разрыва результат остаётся бумагой в папке и поведение сотрудника не меняется. Заложите фидбек-сессию в план оценки сразу и назначьте на неё ответственного, иначе кампания закончится рассылкой отчётов.»

Модуль 4. Индивидуальный план развития

Итог оценки превращается в ИПР: цель развития по компетенции, действия, разложенные по модели 70-20-10, и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Модуль закрывает главный сбой всей конструкции — когда оценка проведена, отчёты собраны, а в работе отдела ничего не изменилось.

Модуль 5. Разбор ошибок на своих данных

Группа приносит заполненные опросники и черновики ИПР по своим людям. Разбирают формулировки индикаторов, которые оценщики поняли по-разному, случаи, когда все баллы сошлись в середине шкалы, и планы развития, состоящие из одной строки «пройти курс».

Как запустить обучение руководителей оценке: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Определите решение, которое компания примет по итогам оценки: кадровый резерв, готовность к повышению, состав команд, план развития. Формулировка фиксируется письменно до старта.
2. Шаг 2. Соберите модель компетенций от лучших действующих сотрудников на каждой ключевой должности и опишите поведенческие индикаторы.
3. Шаг 3. Утвердите положение об оценке и приказ о её проведении, оформите письменные согласия участников на обработку персональных данных.
4. Шаг 4. Проведите первые два модуля на пилотной группе руководителей и соберите с них список формулировок, которые оказались непонятными.
5. Шаг 5. Запустите оценку на пилотном подразделении, обработайте результаты по компетенциям и типам оценщиков, посмотрите согласованность оценок между группами.
6. Шаг 6. Проведите фидбек-сессии и составьте ИПР с контрольными точками. Каждый план подписывают сотрудник и руководитель.
7. Шаг 7. Через 3 месяца сверьте контрольные точки ИПР и только после этого разворачивайте программу на остальные подразделения.

Шаблоны для запуска оценки и обучения руководителей

Комплект закрывает весь цикл от приказа до плана развития; начинать удобнее с модели компетенций — без неё остальные формы нечем заполнять.

Мы закладываем пилотную группу руководителей перед раскаткой на всю компанию: на ней видно, какие формулировки индикаторов оценщики понимают по-разному, и правки вносятся до массовой рассылки.

Форматы обучения: синхронный, асинхронный и правило 70-20-10

Синхронный формат — обучение в реальном времени вместе с преподавателем и группой: очный тренинг, вебинар, разбор кейсов в микрогруппах. Асинхронный — самостоятельная работа с материалом в удобное время: видеокурсы, тексты, задания в системе дистанционного обучения. Для программы по оценке они не взаимозаменяемы: теорию про компетенции и методы отдают в асинхрон, а отработку обратной связи и разбор своих формулировок — только в синхрон, потому что навыку нужен наблюдатель и поправка на месте.

Гибрид на рынке стал нормой. По трём независимым опросам доля гибридного формата составляет от 60,8% до 85%, медиана — 82%; чистый офлайн ужался до 4%, а онлайн в каком-либо виде используют 97% компаний. Внутри гибрида средний баланс — 63% дистанционно и 37% очно.

Правило 70-20-10 распределяет источники развития: около 70% приходится на решение реальных рабочих задач, 20% — на обучение у других людей (наставничество, обратная связь, разбор с руководителем), 10% — на формальное обучение вроде курсов и тренингов. Практический смысл для составителя ИПР: если план состоит из одних курсов, закрыто 10% возможностей развития, а 90% не задействовано.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Три принципа обучения взрослых определяют, как строить синхронную часть. Первый: приоритет самостоятельного изучения — дать материал, обозначить срок, проверить через 3 дня. Второй: обучение в совместной деятельности, в микрогруппах с разбором реальных ситуаций. Третий: опора на имеющийся опыт, привязка нового к тому, что человек уже умеет. Типичная ошибка обратная: руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами, и материал не удерживается.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Наставничество разгружает руководителя сильнее любого тренинга: он не обучает каждого новичка лично, а делегирует это успешным действующим сотрудникам. Побочный эффект в плюс — наставник, объясняя, систематизирует собственные знания. С 1 марта 2025 года содержание, сроки и форму такой работы нужно прописать в трудовом договоре или дополнительном соглашении, поручить её можно только с согласия работника и с доплатой: это статья 351.8 ТК РФ.»

Обязательное обучение руководителей и корпоративное: удостоверение против сертификата

Два контура обучения руководителей живут по разным правилам, и их регулярно путают в годовом плане. Обязательный контур установлен нормативом: подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности по статье 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды», обучение по охране труда, проверка знаний. Корпоративный контур — развитие управленческих навыков, включая методы оценки персонала, — устанавливает сама компания.

По статье 73 7-ФЗ подготовку должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Формулировка привязана не к названию должности, а к полномочию принимать решения: под неё попадает и генеральный директор, и главный инженер, и руководитель производственной площадки. Отдельное требование действует для обращения с отходами: лица, допущенные к сбору, транспортированию, обработке, утилизации, обезвреживанию и размещению отходов I-IV классов опасности, должны иметь документ о квалификации по соответствующей профессии или должности (статья 15 Федерального закона от 24.06.1998 № 89-ФЗ). Проверить, какие требования инспекция предъявляет к конкретной ситуации, можно через справочные сервисы портала Роструда «Онлайнинспекция.рф», где работают «Электронный инспектор» и база ответов дежурного инспектора.

Отсюда практическое различие в документах. Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации по статье 60 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Их выдаёт организация с лицензией на образовательную деятельность по программам дополнительного профессионального образования. Минимальный срок программы повышения квалификации — 16 часов, программы профессиональной переподготовки — от 250 часов. Сертификат в 273-ФЗ не упомянут: это документ произвольной формы, который вправе выдать любой организатор мероприятия. Он подтверждает участие, а не квалификацию, и обязательное требование норматива им не закрывается.

Практический вывод для годового плана: программу по методам оценки персонала можно вести внутренними силами и завершать сертификатом, а обучение по экологической безопасности и охране труда — только через лицензированную организацию с удостоверением. Допуск руководителя к работе без обязательного обучения по охране труда — самостоятельный состав по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ со штрафом на юридическое лицо от 110 000 до 130 000 руб.

Ошибки, из-за которых обучение оценке не работает, и цена каждой

Ошибка 1. Оценка без применения результатов. Компания покупает процедуру, получает отчёты и не принимает по ним решений. Мотив понятный: провести оценку проще, чем договориться, что делать с её итогами. Цена считается прямо: ассессмент 500 руководителей по 30 000 руб. — это более 15 млн руб., списанных полностью.

Ошибка 2. Вывод по одному инструменту. Один ответ или один тест вывода не даёт. Тесты и непроверенные типологии создают иллюзию точности, но слабо предсказывают результат на работе. Цена ошибки — неверное кадровое решение, а его стоимость измеряется заменой сотрудника: 6-9 месячных окладов. При окладе 60 000 руб. это 360 000 — 540 000 руб. Для сравнения, годовое обучение линейного сотрудника обходится в 22 845 руб., руководителя отдела — в 44 254 руб., топ-менеджера — в 55 442 руб.

Ошибка 3. Экономия на обучении из страха потерять человека. Логика «обучу, а он уйдёт к конкуренту» приводит к обратному: штат остаётся некомпетентным, руководитель делает работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития. Риск ухода закрывается не отказом от обучения, а соглашением об отработке, привязкой развития к карьерному росту и системой удержания. При этом карьерные перспективы — единственный фактор вовлечённости с позитивной динамикой на фоне падения общего индекса с 67 до 64 пунктов, то есть развитие остаётся рычагом удержания, который не требует роста фонда оплаты труда.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Один ответ или один тест вывода не дают — нужна сверка нескольких источников и методов, иначе оценка ненадёжна. И проверьте карту мотиваторов до того, как вкладываться в развитие человека: если его драйвит то, чего компания дать не может, он уйдёт или выгорит независимо от качества ИПР.»

Кейс из практики: в компании из B2B-продаж внедрили подбор по профилю компетенций вместо отбора «на глаз». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Оценка на входе напрямую влияет на скорость окупаемости найма.

Важный нюанс из практики: оценку 360 не используют для отбора внешних кандидатов — её заполняют только те, кто реально видит работу человека изнутри. И её не путают с социометрией: это другой метод, про отношения в группе, а не про компетенции.

Как измерить, что руководители научились оценивать

Зрелость измерения по рынку выглядит как воронка: обратную связь после обучения собирают 71% компаний, эффект через KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы. При этом доля тех, кто не оценивает эффективность вообще, за год упала с 14% до 3%.

Для программы по оценке персонала работает такой набор проверок. Уровень реакции — анкета после каждого модуля. Уровень усвоения — тест на различение компетенции и компетентности, способности и навыка, а также разбор, какой метод под какую задачу. Уровень поведения — главный: через 3 месяца после программы смотрят, у скольких руководителей появились заполненные ИПР по подчинённым с реальными контрольными точками и сколько фидбек-сессий проведено. Уровень результата — изменение срока выхода новичков на план и доля закрытых вакансий из кадрового резерва.

Отдельная метрика, которую стоит считать сразу, — согласованность оценок. Сырые результаты структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) строились сводные разрезы. Расхождение групп по одной компетенции при совпадении по остальным чаще означает не проблему сотрудника, а неудачную формулировку индикатора.

Ориентир по кадровому резерву показывает, зачем это нужно: резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а высоко оценивают эффективность резерва только 13%. Две из трёх компаний с резервом его эффективность не измеряют вообще. В практике Добыто отчёт по обучению для руководства собирают по единой форме с этими четырьмя уровнями, чтобы к бюджетному циклу были не отзывы участников, а изменения в работе отделов.

Когда учить руководителей оценке рано или незачем

Программа по методам оценки не универсальна. Есть ситуации, где она даёт нулевой или отрицательный результат.

• Должности не описаны. Если нет продукта должности и статистики, по которой измеряется работа, оценивать нечего. Сначала оргструктура и описание позиций, потом компетенции.
• Решение по итогам не определено. Если непонятно, что компания сделает с результатами, обучение оценке воспроизведёт антикейс с 15 млн руб. в меньшем масштабе.
• Задача — оформить увольнение конкретного человека. Для кадрового решения нужна аттестация по положению и с комиссией, а не 360. Метод 360 задуман как инструмент развития, а не ранжирования и наказания.
• Нужен допуск по нормативу. Корпоративная программа не заменяет обязательное обучение по охране труда или экологической безопасности: там требуется лицензированная организация и удостоверение.
• Карта мотиваторов расходится с тем, что даёт компания. Если человека драйвит то, чего компания предложить не может, точная оценка компетенций его не удержит.

Ниже — ориентиры, что критично в первую очередь при разном масштабе компании.

Разрыв по проникновению обучения между крупным и малым бизнесом составляет 53 процентных пункта: среди компаний свыше 5000 сотрудников в обучение вкладываются все, среди компаний до 50 человек — 47%. Малый бизнес выигрывает не за счёт бюджета, а за счёт того, что руководителю там ближе до каждого сотрудника.

Стоимость цифрового контура обучения и оценки: тарифы Добыто КЭДО

Программа обучения оценке порождает документооборот: приказ о проведении оценки, согласия на обработку персональных данных, листы ознакомления с положением, ИПР с подписями сотрудника и руководителя. Стоимость этого контура зависит от численности и набора функций, электронные подписи для сотрудников входят в тариф.

Итоговая сумма складывается из численности и выбранного набора функций: интеграция с 1С, кастомные шаблоны и электронный архив входят в «Бизнес», выделенный сервер и SLA — в «Корпорацию». Условия по каждому тарифу и состав функций перечислены на странице тарифов Добыто КЭДО.

Тариф меняется в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Для компании, которая только запускает оценку на пилотном подразделении, это означает, что стартовать можно на минимальной конфигурации и расширяться по мере раскатки программы на остальные отделы.

Выводы

Обучение руководителей оценке персонала работает, когда его строят не как обзор методов, а как отработку пяти операций на данных своего отдела: описание компетенции через поведение, выбор метода под задачу, сбор данных из нескольких источников, фидбек-сессия и перевод результата в ИПР. Решение, которое компания примет по итогам оценки, формулируется до её запуска — иначе процедура превращается в расход. Обязательный контур обучения с удостоверением лицензированной организации и корпоративный контур с сертификатом не заменяют друг друга и планируются раздельно.

Документы, которые сопровождают оценку и обучение, мы переводим в электронный вид: приказ о проведении оценки, согласия на обработку персональных данных, листы ознакомления с положением и подписанные ИПР собираются по маршруту согласования и хранятся в электронном архиве. Это снимает с руководителей сбор подписей и оставляет им ту часть работы, ради которой программа затевалась, — разговор с сотрудником о его развитии.

Частые вопросы

Есть ли официальный индекс потребности в наставничестве?

Нормативно закреплённого показателя с таким названием в трудовом законодательстве нет: статья 351.8 ТК РФ, действующая с 1 марта 2025 года, оперирует не индексами, а конкретными требованиями к оформлению. Поручить работнику функции наставника можно только с его согласия, содержание, сроки и форма работы определяются в трудовом договоре или дополнительном соглашении, доплата обязательна, а её размер и условия устанавливаются коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом. Практический ориентир для планирования — соотношение числа сотрудников, которым по плану адаптации положен наставник, и числа сотрудников, реально готовых им быть и давших согласие.

С какой численности имеет смысл создавать корпоративный университет?

Ориентир задают сами корпоративные университеты: норма около 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы порядка 1,3% фонда оплаты труда, средний бюджет около 557 млн руб. Такая экономика собирается в компаниях свыше 5000 сотрудников, где в обучение вкладываются практически все и где система дистанционного обучения есть у 95%. Для компании до 50 человек эти цифры нерелевантны: там задача решается систематизацией того, что уже есть внутри, — опросить самых продуктивных сотрудников, собрать их наработки, выделить время в регламенте и курировать запуск 1,5-2 недели.

Можно ли уволить руководителя по результатам оценки 360?

Нет. Увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ требует результатов аттестации, проведённой по утверждённому положению и с аттестационной комиссией. Метод 360 задуман как инструмент развития, его данные собираются на условиях, которые нельзя стандартизировать: люди отвечают в разном настроении и с разной строгостью, результат зависит от отношений в коллективе. Если сотрудники узнают, что от 360 зависят кадровые решения, они начинают ставить оценки стратегически, и метод перестаёт показывать что-либо вообще.

Нужно ли брать согласие с оценщиков, а не только с оцениваемого сотрудника?

Оценка обрабатывает персональные данные всех участников процедуры, поэтому письменное согласие на обработку по 152-ФЗ оформляют и с оцениваемым, и с теми, кто заполняет опросник. В согласии фиксируют, какие данные собираются, кто получит доступ к сводному отчёту и в каком виде результаты будут показаны самому сотруднику. Отдельно оговаривают анонимность ответов внутри групп оценщиков: без этого условия подчинённые не станут честно оценивать своего руководителя.

Сохраняется ли заработок за руководителем, которого направили на обучение с отрывом от работы?

Да. При направлении работника на повышение квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по статье 187 ТК РФ. Основание для этого — приказ о направлении на обучение с указанием периода, организатора и темы программы, а расходы по обучению оплачивает работодатель по счёту организатора. Если компания хочет застраховать вложение, условие об отработке после обучения оформляют отдельным соглашением или ученическим договором.

Как учить руководителей, которые сопротивляются самой идее оценки?

Опора на имеющийся опыт — третий принцип обучения взрослых, и он здесь основной. Обучение с чистого листа, будто перед вами человек без стажа, вызывает отторжение тем сильнее, чем опытнее руководитель. Новое привязывают к тому, что он уже делает: он и сейчас оценивает подчинённых, просто без индикаторов и без фиксации. Второй рычаг — позитивная обратная связь: цель обучения не залить знания, а повысить уверенность в том, что человек справится, а поправлять стоит там, где ошибка искажает результат, а не в каждой формулировке.

Что делать, если руководители заполняют опросники формально?

Формальные ответы обычно означают одно из трёх: непонятные формулировки индикаторов, отсутствие последствий у результата или страх последствий. Первое лечится пилотной группой — до массовой рассылки собирают список формулировок, которые оценщики поняли по-разному. Второе — объявленным заранее решением по итогам оценки и обязательной фидбек-сессией. Третье — разделением процедур развития и кадровых решений и ограничением на выбор оценщиков: обязательное включение непосредственного руководителя и минимального числа коллег вместо свободного выбора удобных людей.