Индивидуальное обучение сотрудников выигрывает у группового в четырёх ситуациях: разброс уровней внутри отдела больше двух ступеней шкалы компетенций, роль в компании единственная, обучение привязано к конкретному сбою в работе, цена ошибки сотрудника выше стоимости самой программы. В остальных случаях группа дешевле и быстрее. Главное различие проходит не по содержанию программы, а по источнику потребности: если её задаёт норматив (обучение по охране труда по Постановлению Правительства № 2464, подготовка в области охраны окружающей среды по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ), состав слушателей, объём и итоговый документ определены заранее; если потребность выросла из оценки и матрицы компетенций, формат выбирает работодатель и отвечает за результат сам.
Разберём, как посчитать потребность по матрице компетенций и перестать спорить с руководителями на словах, как распределяются роли между синхронным и асинхронным форматом и почему модель 70-20-10 сдвигает бюджет в сторону индивидуальных треков. Покажем три условия, которые обязательно фиксируются при поручении наставничества по статье 351.8 ТК РФ. Сравнение сертификата и удостоверения, расчёт стоимости ошибки в выборе формата, шаблоны документов и тарифы на 2026 год — во второй половине статьи.
Когда индивидуальное обучение работает лучше группового
Групповое обучение экономит время на одном слушателе, но выравнивает темп по среднему уровню группы. Как только разброс подготовки внутри отдела превышает две ступени пятибалльной шкалы, сильные скучают, слабые не догоняют, а деньги тратятся одинаково на всех. Индивидуальный формат снимает именно это ограничение и добавляет второе преимущество: обучение можно привязать к конкретной задаче сотрудника, а не к абстрактной программе.
Ниже сценарии, по которым HR-специалист принимает решение о формате в реальной работе.
| Ситуация | Формат | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|---|
| Поток найма на массовую позицию | Групповой онбординг плюс наставник на рабочем месте | Папка должности и технология работы по шагам, базовая адаптация за 3-5 дней | Персональный график |
| Единственный специалист в роли: главный технолог, эколог, внутренний юрист | Индивидуальная программа во внешней организации | Соответствие требованию нормативного акта и вид итогового документа | Стоимость обучения одного человека |
| Подготовка резервиста на руководящую позицию | Индивидуальный план развития с наставником | Разрыв между самооценкой и оценкой окружения, контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев | Массовость и единая программа |
| Разброс уровней в отделе больше двух ступеней шкалы | Смешанный: общая теория асинхронно, разбор индивидуально | Входной срез по матрице компетенций до старта | Единый темп прохождения |
| Обязательная подготовка по нормативу | Программа в организации, имеющей право её проводить | Состав перечня работников, периодичность, протокол проверки знаний | Удобство графика сотрудника |
| Точечный сбой у конкретного сотрудника: падение показателя, повторяющийся брак | Индивидуальный разбор с наставником | Привязка к измеримому показателю и позитивная обратная связь | Наличие итогового документа об обучении |
Три верхние строки таблицы дают правило отбора: индивидуальный формат оправдан там, где потребность уникальна по человеку, а групповой — там, где она одинакова для десятков людей. Проверить себя можно за минуту: если вы не можете назвать второго сотрудника с той же потребностью, группу собирать не из кого.
Как посчитать потребность в индивидуальном обучении по матрице компетенций
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в действиях сотрудника, оценивать по нему бессмысленно: «ответственный» и «коммуникабельный» в матрицу не идут, а «берёт на себя решение в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, отвечает за результат» идёт. Поэтому под каждой компетенцией в матрице стоят поведенческие индикаторы, а не прилагательные.
В популяции компетенции распределены неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и лишь около 10% на высоком. Из этого следует практика профиля: планку требований осознанно ставят выше среднего уровня, иначе отбор и обучение обслуживают массу середины. Для выбора формата обучения важно другое следствие: если по критичной компетенции ниже целевого уровня оказалось большинство отдела, вы получите группу; если один-два человека, группы не будет, как бы ни хотелось сэкономить.
Индекс потребности в наставничестве считается из той же матрицы: это доля сотрудников подразделения, у которых хотя бы одна критичная для должности компетенция ниже целевого уровня. Показатель не нормативный, порог каждая компания задаёт себе сама, но он переводит разговор с руководителем из «мои люди недоучены» в цифру, которую видно в таблице и которую можно пересчитать через полгода.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Есть два способа набрать и обучить людей. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: быстро, но субъективно и не масштабируется. Аналитический — разобрать работу на составляющие и определить, какие качества дают результат именно на этой позиции. Начните с четырёх-шести компетенций и индикаторов к ним, дальше матрица сама покажет, кого учить в группе, а кому нужен отдельный трек.»
Как выбрать формат обучения под конкретного сотрудника: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Соберите профиль должности: разберите работу на составляющие и выпишите компетенции, которые отличают лучших сотрудников на этой позиции от средних.
- Шаг 2. Опишите поведенческие индикаторы к каждой компетенции и задайте шкалу от 1 до 5 с целевым уровнем для должности.
- Шаг 3. Сделайте входной срез. Для действующих сотрудников подходит оценка 360: руководитель, коллеги, подчинённые, самооценка. Для внешних кандидатов метод не применяется, там работают структурированное интервью и кейсы.
- Шаг 4. Постройте матрицу: должности по вертикали, компетенции по горизонтали, в ячейке фактический и целевой уровень.
- Шаг 5. Посчитайте разрыв и долю сотрудников с провалом хотя бы по одной критичной компетенции.
- Шаг 6. Разведите потоки: одинаковый разрыв у большинства — групповая программа, разрыв у одного-двух человек или разброс больше двух ступеней — индивидуальный трек.
- Шаг 7. Зафиксируйте решение в индивидуальном плане развития и заявке на обучение, чтобы через полгода было с чем сверять результат.
В практике Добыто матрица чаще всего ломается на третьем шаге: срез делают только руководители, самооценку не собирают, и разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят коллеги, остаётся невидимым. Именно этот разрыв и есть предмет индивидуальной работы.
Факт: обучением большинства штата (61% сотрудников и выше) охвачены 58% компаний, при этом свыше 81% штата обучают 38%. У лидеров рынка норма — 40 часов обучения на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя.
Синхронное и асинхронное обучение: четыре комбинации и что кому подходит
Синхронное обучение идёт в реальном времени: тренинг, вебинар, разбор задачи с наставником, сессия с преподавателем. Асинхронное сотрудник проходит в своём темпе: записанный курс, регламент, статья базы знаний, тест. Формат подачи не совпадает с формой охвата, поэтому решений не два, а четыре, и каждое закрывает свою задачу.
| Комбинация | Когда применять | Ограничение |
|---|---|---|
| Групповое синхронное: тренинг, вебинар, очная программа | Единый стандарт для отдела, обязательные программы с проверкой знаний | Темп задаётся средним уровнем группы; при разбросе подготовки часть слушателей теряет время |
| Групповое асинхронное: курс в системе обучения с общим сроком | Масштаб, знание регламентов, повторяющиеся вводные для новичков | Доходимость держится на контроле: 71% компаний ограничиваются сбором обратной связи и не измеряют результат |
| Индивидуальное синхронное: наставник, разбор рабочего кейса | Передача неявных знаний и профессиональных приёмов, срочный сбой в работе | Расходует время сильного сотрудника и требует оформления и доплаты по статье 351.8 ТК РФ |
| Индивидуальное асинхронное: персональный трек по ИПР | Разные стартовые уровни, сменный график, дистанционные сотрудники | Без рефлексии и обратной связи знание не переносится в работу |
Практический вывод из таблицы: индивидуальным должно быть не всё обучение целиком, а его синхронная часть. Теорию и регламенты дешевле отдать в запись для всех, а живое время наставника оставить на разбор конкретных ситуаций сотрудника.
Учебный контент в 97% компаний делают своими силами, а готовые курсы периодически покупает лишь четверть рынка. Для HR это означает, что индивидуальный трек чаще всего собирается из внутренних материалов, а не закупается, и упирается не в бюджет, а в то, успел ли кто-то описать знания экспертов.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Правило 70-20-10 и индивидуальный план развития
Правило 70-20-10 распределяет развитие взрослого человека по источникам: примерно 70% результата даёт практика на рабочих задачах, 20% — обучение у других людей (наставник, обратная связь, разбор с руководителем), 10% — формальные курсы и тренинги. Модель объясняет, почему тренинг сам по себе редко меняет поведение: он закрывает десятую часть цепочки, а остальные девять десятых остаются на рабочем месте, то есть на территории индивидуального формата.
Индивидуальный план развития превращает эту пропорцию в документ: цель по конкретной компетенции, действия в разбивке 70-20-10, контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев. Рабочий ИПР удерживает не больше трёх зон роста, иначе сотрудник не двигается ни по одной. Это же ограничение снимает типовую проблему презентации ИПР на руководителя, например начальника технологического отдела: в комитет по кадровому резерву выносятся три зоны с баллами, действиями и сроком, а не список из пятнадцати пожеланий.
Взрослый плохо усваивает материал в формате лекции, поэтому руководитель, который тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами, работает вхолостую. Три принципа андрагогики меняют схему: дать материал и срок с проверкой через 3 дня, разбирать реальные ситуации в микрогруппах, привязывать новое к уже имеющемуся опыту сотрудника. Все три одновременно снижают личное участие руководителя и повышают усвоение.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Индивидуальный план развития — не бумага для отдела кадров, а обязательство двух сторон. Мы подписываем ИПР и дополнительные соглашения в КЭДО и ставим контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев прямо в документе. Если через месяц по первой точке ничего не произошло, обсуждать надо не сотрудника, а реалистичность плана.»
Лайфхак: перед закупкой внешних курсов опросите самых продуктивных сотрудников: что они умеют такого, чего не хватает остальным. Их ответы и есть ядро программы. Отдельно заложите в регламент от 5 часов в неделю на обучение, иначе оно всегда проиграет текучке.
Шаблоны для запуска индивидуального трека
Комплект закрывает путь от оценки до оформления наставника; начните с матрицы компетенций отдела, из неё вытекает всё остальное.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| План развития soft skills | Скачать |
| Карьерный трек сотрудника | Скачать |
| Приказ о назначении наставника (ст. 351.8 ТК РФ) | Скачать |
| Соглашение об обучении с условием отработки | Скачать |
| Положение об обучении персонала | Скачать |
Кому индивидуальное обучение не подходит
Обязательная подготовка по нормативу выбор формата не предполагает. Обучение по охране труда идёт по Порядку, утверждённому Постановлением Правительства № 2464: работодатель формирует перечни работников, соблюдает периодичность и оформляет протокол проверки знаний. Индивидуальный трек здесь ничего не заменяет: он может подготовить человека содержательно, но обязанность закрывается программой и документом установленного вида, а не персональной работой с наставником.
Отдельная категория — подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности. По статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» её должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Формулировка привязана не к названию должности, а к полномочию принимать решения, поэтому перечень в каждой компании свой: чаще в него попадают руководитель организации, главный инженер, эколог, начальник производства и руководители, отвечающие за обращение с отходами. Разъяснения по спорным случаям обучения и инструктажей удобно сверять в сервисе Роструда «Дежурный инспектор» на портале Онлайнинспекция.рф, где ответы структурированы по категориям трудового законодательства.
Индивидуальный формат не подходит и в трёх других случаях: когда одинаковая потребность у 10 и более человек, когда обучение нужно ради общего языка внутри команды (единые правила, единый регламент, единая терминология), и когда компания не готова платить наставнику. Наставничество без оформления и доплаты держится на энтузиазме и заканчивается вместе с ним.
Внимание: оценка без применения результатов — это выброшенные деньги. В одной компании ассессмент-центр прошли 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, суммарно более 15 млн руб., а результаты в дальнейшем нигде не использовались.
Чем отличается сертификат от удостоверения
Вопрос звучит формальным, но именно он определяет, засчитается ли обучение при проверке. Индивидуальная программа у внешнего провайдера может закончиться красивым сертификатом, который для обязательных требований не значит ничего.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
| Документ | Кто и по какой программе выдаёт | Когда подходит |
|---|---|---|
| Удостоверение о повышении квалификации | Организация с образовательной лицензией по программе дополнительного профессионального образования, не короче 16 часов, с итоговой аттестацией | Подтверждение квалификации по требованиям нормативных актов и профстандартов |
| Диплом о профессиональной переподготовке | Организация с образовательной лицензией, программа от 250 часов | Переход сотрудника на новый вид профессиональной деятельности |
| Сертификат или свидетельство об обучении | Работодатель или провайдер, форма определяется самостоятельно | Внутренние программы, soft skills, продуктовое обучение; обязательные требования им не закрываются |
| Протокол проверки знаний | Комиссия работодателя в рамках обучения по охране труда | Обучение внутри организации по программам, которые допускают такой порядок |
Проверить провайдера до оплаты можно по одному признаку: если в договоре не указано, какой именно документ выдаётся по итогам и на основании какой программы, обучение считайте внутренним, а обязательное требование — незакрытым.
Сколько стоит ошибка в выборе формата
Годовые расходы на обучение линейного сотрудника составляют около 22 845 руб., руководителя отдела — 44 254 руб., топ-менеджера — 55 442 руб. На топ-менеджера тратят в 2,4 раза больше, чем на линейного сотрудника. Замена уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 руб. это 360 000-540 000 руб., то есть в 16-24 раза дороже годового обучения. Обучение окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных человек.
Отсюда считается цена ошибки. Отправить пятерых на групповой тренинг за общий счёт дешевле, чем оплатить одному индивидуальную программу, но если тренинг не закрывает разрыв, деньги потрачены полностью, а разрыв остался. Обратная ошибка тоже стоит денег: индивидуальный трек для десяти человек с одинаковой потребностью умножает стоимость на десять там, где хватило бы одной группы.
Кейс из практики: в компании B2B-продаж перешли от подбора «по ощущению» к подбору и вводу в должность по профилю компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Экономия здесь возникает не в бюджете на обучение, а в скорости окупаемости найма.
Важный нюанс из практики: экономия на обучении разворачивается в стагнацию. Штат остаётся некомпетентным, руководитель делает работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития. Страх «обучу, а он уйдёт» закрывается не отказом от обучения, а соглашением об отработке и привязкой развития к карьерному росту внутри компании.
Наставничество как рабочая форма индивидуального обучения
С 1 марта 2025 года наставничество урегулировано статьёй 351.8 ТК РФ. Поручить сотруднику функции наставника можно только с его письменного согласия, а содержание, сроки и объём работы, как и размер доплаты, фиксируются в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Три этих условия — согласие, содержание с объёмом и оплата — и есть тот минимум, без которого поручение наставничества не оформлено.
Схема работы наставника укладывается в три шага: новичок сначала наблюдает, как задача делается правильно, затем работает сам под присмотром с поправками, и присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Лучший наставник — действующий успешный сотрудник, а не сторонний тренер: он передаёт не регламент, а профессиональные приёмы и контекст, которые в регламенте не описаны. Руководитель при этом не обучает каждого новичка лично, а делегирует наставничество сильным сотрудникам, разгружая себя и одновременно развивая их.
Без наставника новичку нужно кратно больше времени, чтобы освоиться: он одновременно разбирается с новым местом, новыми людьми и новыми правилами, теряя время и мотивацию. Базовая адаптация по системе «папка сотрудника плюс папка должности» занимает 3-5 дней, дальше человек добирает детали в работе. В папке должности лежат смысл и замысел позиции, продукт должности, показатели, полномочия и технология работы по шагам с примерами и антипримерами.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Согласие наставника, приказ и допсоглашение о доплате нужны до начала наставничества, а не задним числом. Мы переводим эту связку в электронный вид: сотрудник подписывает согласие и допсоглашение из личного кабинета, документы не теряются между подразделениями и остаются в архиве к проверке.»
Обучение через постоянные замечания даёт обратный эффект: у сотрудника падают и результативность, и мотивация, он начинает избегать задач. Цель индивидуального обучения — повысить уверенность человека в том, что он справится, поэтому баланс обратной связи смещают в сторону признания того, что получается, а поправляют там, где ошибка искажает результат.
Корпоративный университет: когда индивидуальные треки перерастают ручное управление
Корпоративный университет — дорогая инфраструктура, а не следующая ступень для любой компании. У компаний, которые его построили, норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год при расходах около 1,3% фонда оплаты труда, а средний бюджет достигает 557 млн руб. Системы дистанционного обучения используют примерно половина компаний, среди организаций от 5000 сотрудников — 95%, при этом 87% рынка приходится на Москву и 13% на регионы.
Главная проблема корпоративных учебных центров не в бюджете, а в отрыве от бизнеса: учат тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока этот разрыв есть, обучение воспринимается как трата времени. Работающая альтернатива для среднего бизнеса — собрать систему из того, что уже есть: заложить в регламент от 5 часов в неделю, опросить продуктивных сотрудников, собрать и структурировать существующие материалы вместо создания курсов с нуля, ввести программу со сроками и баллами за прогресс, и первые 1,5-2 недели вести запуск вручную, пока схема не заработает сама.
Мы закладываем пилотную группу перед раскаткой на всю компанию: одно подразделение проходит трек целиком, и только после разбора его результатов схема тиражируется. Это снимает основную часть ошибок в настройке маршрутов и в составе документов.
Полезно знать: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний и программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают его эффективность только 13%. Две из трёх компаний с резервом вообще не измеряют результат.
Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Обучение живёт ровно до тех пор, пока встроено в рабочие процессы. Отдельный блок «раз в квартал собрались и послушали» не даёт переноса в работу, каким бы качественным ни был материал. Проверьте себя простым способом: если сотрудник не может назвать задачу, ради которой он идёт на программу, программу стоит перенести.»
Стоимость перевода обучения и кадровых документов в электронный вид: тарифы
Стоимость зависит от численности штата, набора нужных подписей и того, требуется ли интеграция с 1С:ЗУП. Данные приведены на дату публикации.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 30 000 ₽ в год за 50 сотрудников | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Выпуск ПЭП и УНЭП для сотрудников | входит в тариф | на всех тарифах |
| УКЭП через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Интеграция с 1С:ЗУП, готовый модуль | входит в тариф «Бизнес» | 1 день |
Итоговая сумма складывается из численности, выбранного набора подписей и потребности в интеграции и электронном архиве; переход между тарифами возможен в любое время, при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Актуальные условия и состав каждого пакета указаны на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Для расчёта под индивидуальные треки ориентируйтесь на число сотрудников, которые будут подписывать ИПР, согласия наставников и дополнительные соглашения о доплате, а не на весь штат сразу: на старте это обычно резерв и подразделения с высокой текучестью.
Выводы
Формат обучения определяется не модой и не бюджетом, а тем, сколько людей в компании имеют одинаковую потребность и откуда эта потребность взялась. Обязательные программы по нормативам закрываются группой и документом установленного вида, развитие резервистов и уникальных специалистов — индивидуальным треком с наставником и ИПР. Матрица компетенций переводит спор о форматах в цифру, модель 70-20-10 показывает, что основная часть развития всё равно происходит на рабочем месте, а сравнение стоимости обучения и замены сотрудника объясняет, почему индивидуальная работа с ключевыми людьми окупается.
Организационная часть индивидуального обучения упирается в документы: согласие наставника, приказ, дополнительное соглашение о доплате, ИПР с контрольными точками, соглашение об отработке. В Добыто эти документы подписываются электронной подписью из личного кабинета и хранятся в электронном архиве, поэтому кадровая служба тратит время на содержание планов развития, а не на сбор подписей по подразделениям.
Частые вопросы
Можно ли обязать сотрудника проходить индивидуальное обучение в нерабочее время?
Необходимость подготовки работников работодатель определяет сам (статья 196 ТК РФ), но если обучение проводится по его инициативе с отрывом от работы, за сотрудником сохраняются место работы и средний заработок (статья 187 ТК РФ). Перенести программу в личное время работника в одностороннем порядке нельзя: асинхронный курс в свободное время возможен только по договорённости, зафиксированной письменно.
Что делать, если сотрудник уволился сразу после дорогой индивидуальной программы?
По статье 249 ТК РФ работник возмещает затраты на обучение, если увольняется без уважительной причины до истечения срока отработки, установленного трудовым договором или отдельным соглашением об обучении. Сумма считается пропорционально фактически не отработанному времени. Без письменного условия об отработке требовать возмещение не с чего, поэтому соглашение подписывается до оплаты обучения, а не после увольнения.
Подходит ли оценка 360 для выбора формата обучения новичков?
Нет. Метод применяется только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри: руководителю, коллегам, подчинённым. Для кандидатов и людей на испытательном сроке используются структурированное интервью и кейсы, а потребность в обучении определяется по профилю должности и результатам первых недель работы.
Как обучать сотрудников старшего возраста, если групповой тренинг они воспринимают плохо?
Работает принцип учёта имеющегося опыта: новое знание привязывается к тому, что человек уже умеет, а обучение «с чистого листа» вызывает отторжение. Практически это означает индивидуальный разбор рабочих ситуаций сотрудника вместо общей теории и роль эксперта, а не ученика: опытный сотрудник быстрее принимает новое, когда одновременно передаёт свои приёмы другим.
Как измерить эффект индивидуального обучения, если сравнивать не с кем?
Используется модель Киркпатрика: реакция, усвоение, поведение, результат для бизнеса. Обратную связь собирают 71% компаний, KPI считают 43%, до уровня поведения и результата доходят 12%. Для одного сотрудника рабочая связка — показатель до старта, контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев и наблюдаемое изменение поведения по тем же индикаторам, что были в матрице компетенций.
Кто в компании без производства должен иметь подготовку по экологической безопасности?
Требование статьи 73 Федерального закона № 7-ФЗ привязано не к отрасли, а к принятию решений при деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Если организация образует отходы, эксплуатирует объект негативного воздействия или принимает решения по обращению с отходами, подготовку проходят руководитель и ответственные специалисты. Перечень таких должностей утверждается внутренним документом, чтобы при проверке было видно, кто и по какому основанию в него включён.
