Программа обучения руководителей: как составить в 2026

Программа обучения руководителей корпоративному управлению собирается из двух контуров, которые нельзя смешивать. Обязательный контур задан нормативами: состав программ, круг обученных и документ по итогам определяет не компания, а правило. Сюда попадают обучение по охране труда по Правилам, утверждённым постановлением Правительства № 2464 от 24.12.2021, и подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ. Корпоративный контур компания собирает сама, отталкиваясь от разрыва между профилем должности и фактическим уровнем руководителя. Главное различие определяет документ на выходе: программу ДПО ведёт организация с лицензией и выдаёт удостоверение о повышении квалификации от 16 часов, внутренний курс компания проводит сама и выдаёт сертификат, который документом об образовании не является.

Разберём, как собрать модель компетенций руководителя с поведенческими индикаторами, чем синхронный формат отличается от асинхронного и как распределить действия по правилу 70-20-10 внутри индивидуального плана развития. Покажем, какими приказами и соглашениями оформляется обучение, чтобы затраты можно было удержать при увольнении по статье 249 ТК РФ. Сценарная таблица по размеру компании, разбор оценки результата по Киркпатрику, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Два контура программы: чем обязательное обучение отличается от корпоративного

Обязательный контур не обсуждается на защите бюджета: он либо закрыт, либо компания получает предписание. Корпоративный контур обсуждается каждый год, и именно он чаще всего собирается наугад. Разводить их нужно ещё на этапе проектирования программы, потому что у контуров разные заказчики, разные документы и разная логика периодичности.

Из таблицы следует практическое ограничение при планировании: сроки обязательного контура вы не двигаете под удобный квартал, а корпоративный контур подстраиваете под них. Проверить состав своего обязательного контура можно по перечню должностей: если руководитель принимает решения по деятельности с негативным воздействием на окружающую среду, статья 73 закона № 7-ФЗ распространяется на него независимо от того, есть ли в компании эколог.

Диагностика: чему на самом деле нужно учить руководителей

Потребность в обучении определяется не опросом «чего вы хотите», а сопоставлением профиля должности с фактическим уровнем человека. Приоритеты рынка при этом устойчивы: руководителей отделов называют приоритетной аудиторией обучения 75% компаний, топ-менеджмент и кадровый резерв — по 51%, ИТ-специалистов — 40%. Деньги распределяются так же неравномерно: годовые расходы на обучение топ-менеджера составляют 55 442 рубля, руководителя отдела — 44 254 рубля, линейного сотрудника — 22 845 рублей. Индекс неравенства между топом и линейным сотрудником равен 2,4.

Кадровый резерв показывает тот же перекос между наличием и работоспособностью. Резерв есть более чем у 70% компаний, а среди организаций от 1000 сотрудников — более чем у 80%. Программы развития резервистов заявляют 91% компаний. При этом высоко оценивают эффективность резерва только 13%, а измеряет её примерно треть. Разрыв между «резерв есть» и «резерв работает» составляет 57 процентных пунктов.

Что проверить до того, как писать программу

1. Событие-триггер. Определите, что запускает обучение: назначение на управленческую должность, расширение зоны ответственности, выдача доступа к решениям с деньгами, инцидент, ввод нового процесса.
2. Профиль должности. Проверьте, описан ли для управленческих позиций набор компетенций с поведенческими индикаторами, а не список из трёх прилагательных.
3. Данные оценки. Убедитесь, что есть результаты хотя бы одной процедуры оценки за последние 12 месяцев. Без них программа собирается по ощущениям руководителя HR.
4. Обязательный контур. Сверьте перечень руководителей, попадающих под обучение по охране труда и экологической безопасности, с фактическим штатным расписанием.
5. Наставники. Посчитайте, сколько сотрудников готовы вести наставничество и оформлено ли оно письменным согласием и доплатой.
6. Что будет с результатами. Заранее решите, куда попадут итоги: в индивидуальные планы развития, в решения по резерву, в пересмотр вилок. Оценка без применения результатов бюджет не возвращает.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Корпоративные учебные центры часто живут в отрыве от бизнеса и учат тому, что кажется правильным методисту. Пока между стратегическими целями компании и содержанием программы есть разрыв, обучение воспринимается как трата времени, а не как вклад в результат. Прежде чем утверждать темы, проверьте по каждому модулю, какую задачу компании он закрывает: если ответа нет, модуль в программу не идёт.»

Модель компетенций руководителя: от общих слов к наблюдаемому поведению

Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, для оценки оно не работает. «Ответственный» и «коммуникабельный» — не компетенции. Рабочая формулировка выглядит иначе: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат.

Собрать матрицу компетенций можно двумя способами. Прецедентный подход отталкивается от успешного действующего руководителя: ищем похожих. Он быстрый, но субъективный и плохо масштабируется. Аналитический подход разбирает работу на составляющие и определяет, какие качества нужны для успеха на позиции. Он дольше, зато воспроизводим: другой человек с той же методикой получит тот же профиль. Для программы обучения годится только второй, потому что из него выводятся темы модулей.

При настройке требований учитывайте распределение уровней: примерно 40% людей находятся на среднем уровне по компетенции и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований к руководителю осознанно сдвигают выше среднего, иначе в программу и в резерв попадает масса средних кандидатов. Отдельно разводите способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, навык — наработанное практикой. Навык добирается обучением, потолок способности обучением не поднимается.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному: знания проверяются тестами и практическими заданиями с правильными ответами, а поведение — наблюдением, кейсами и интервью, где однозначно верного ответа нет. Ни один метод сам по себе не даёт истину, любой результат вероятностный. Поэтому решение по руководителю мы никогда не строим на одном тесте: нужны минимум два метода и несколько экспертов.»

Оценка 360 остаётся рабочим входом в программу для действующих руководителей. Она собирает обратную связь от значимых респондентов по стандартизированному опроснику: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые, самооценка. Формат 180 закрывает одну плоскость, 540 добавляет клиентов и партнёров. Предмет работы после процедуры — разрыв между самооценкой и оценкой окружения, и именно этот разрыв даёт темы для индивидуального плана. Для отбора внешних кандидатов метод не применяется: оценивать некому.

При обработке данных есть техническая ловушка. Корреляцию Пирсона, которую считают по умолчанию, на шкале 1-5 применять некорректно из-за ненормального распределения оценок. Корректнее хи-квадрат и коэффициент V Крамера. На разобранной выборке общая эффективность руководителя сильнее всего коррелировала с лидерством, около 0,91, и слабо — с коммуникациями.

Шаблоны для матрицы компетенций и программы развития руководителей

Комплект закрывает путь от профиля должности до годового бюджета; начинать удобнее с модели компетенций, из неё выводятся все остальные документы.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Содержание программы: четыре модуля, которые закрывают управленческую работу

Обучение корпоративному управлению распадается на три направления: внутреннее предпринимательство, то есть способность видеть возможности и брать ответственность за результат, а не выполнять инструкции; навыки управления для руководителей всех уровней; организационная культура — ценности, нормы и способ принятия решений. В программе они разворачиваются в модули с конкретным содержанием.

Модуль 1. Обратная связь и разговоры с командой. Большинство проблем в командах вырастает из недостаточной и неправильной обратной связи: руководитель избегает сложного разговора, копит недовольство, а потом увольняет. В модуль входят техника «сэндвич» и метод SBI, где ситуация, поведение и влияние разделены: «на вчерашней встрече с клиентом», «ты перебил клиента дважды», «клиент замкнулся, и мы не собрали требования». Отдельный блок — запрос обратной связи снизу вверх по четырём вопросам: что из моих действий помогает, что мешает, что перестать делать, что делать иначе.

Модуль 2. Ритм управления. Встречи один на один проводятся раз в месяц примерно по 1,5 часа по структуре из двух факторов: что стоит делать лучше и что уже получается хорошо. Планёрки нормируются по типу: ежедневная до 15 минут, еженедельная около 35 минут, ежемесячная и квартальная 1-1,5 часа. Обязательные элементы — подготовка участников, протокол с поручениями и сроками, завершение итогами. Планёрка не используется как инструмент наказания: разбор ошибок конкретного человека выносится в разговор один на один.

Модуль 3. Финансы для нефинансистов. Курс закрывает три типичные ситуации: кассовые разрывы, когда по отчёту деньги есть, а платить нечем; неправильная сборка отчётности, когда цифры не бьются; отчётность, по которой невозможно принять управленческое решение. Блоки: чтение финансовой отчётности, анализ показателей, бюджетирование, инвестиционное проектирование. Формат — 3 дня с домашними работами на данных собственной компании, а не на абстрактных кейсах.

Модуль 4. Наставничество и передача знаний. Руководитель не обучает каждого новичка лично, он делегирует наставничество успешным сотрудникам. Формат разворачивается по этапам: новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, затем присмотр снимается. Производственный инструктаж по методике TWI разбит на четыре шага: подготовка и объяснение задачи, показ с проговариванием ключевых моментов, проба силами ученика под правкой наставника, закрепление с контролем по точкам.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Наставничество с 1 марта 2025 года регулируется статьёй 351.8 ТК РФ: поручить его можно только по письменному согласию работника, работа оплачивается, а содержание, сроки и форма указываются в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Досрочно отменить поручение работодатель вправе, предупредив наставника не менее чем за три рабочих дня. Если наставничество держится на устной договорённости и энтузиазме, при первом же споре компания остаётся без документа.»

Синхронный и асинхронный форматы и правило 70-20-10

Синхронное обучение идёт в реальном времени: очный тренинг, вебинар, разбор кейсов в группе, встреча с экспертом. Участники находятся в одной точке расписания, а ценность создаёт взаимодействие. Асинхронное обучение сотрудник проходит в своём темпе: видеокурс, статья, электронный курс с тестом, запись вебинара. Расписания нет, ценность создаёт доступность материала в момент, когда он нужен для работы.

Практика сводит форматы в один гибрид. По опросу компаний на 2026 год смешанный формат используют 71%, только очно работают 16%, только онлайн — 13%. Внутри гибрида баланс смещён в сторону дистанционного обучения: примерно 63% дистанционно и 37% очно. По частоте инструментов лидируют вебинары — 50% компаний, встречи с экспертами — 37%, видеокурсы — 28%.

Правило 70-20-10 распределяет действия внутри индивидуального плана развития: около 70% приходится на практику в реальных задачах, 20% — на обучение у других, прежде всего через наставничество и обратную связь, 10% — на формальное обучение, курсы и программы. Пропорция объясняет, почему программа, состоящая из одних курсов, не меняет поведение руководителя: 90% развивающего действия остаётся за её пределами.

Взрослый учится по циклу Колба: получение опыта, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Программа, которая проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже. Отсюда три принципа андрагогики в сборке модулей: приоритет самостоятельного изучения материала с проверкой через 3 дня, работа в микрогруппах вместо монолога тренера, опора на уже имеющийся опыт участника. Типичная ошибка обратная: руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Индивидуальный план развития на должность начальника отдела собирается по той же логике: цель развития по компетенции, действия в разбивке 70-20-10 с примерами практики, наставничества и обучения, контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Такой план читается и как рабочий документ, и как основа презентации для защиты перед руководством.

Сборка программы: от матрицы компетенций до расписания

Сборка идёт от данных к расписанию, а не наоборот. Ниже порядок, который выдерживает и годовое планирование, и точечный запуск под конкретное подразделение.

Как составить программу обучения руководителей: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Соберите профили управленческих должностей: компетенции с поведенческими индикаторами и требуемый уровень по шкале. Профиль сдвигается выше среднего уровня осознанно.
2. Шаг 2. Проведите оценку и сведите разрывы. Для действующих руководителей это оценка 360 плюс структурированное интервью или кейсы, для кандидатов в резерв — те же методы без опроса подчинённых.
3. Шаг 3. Разделите разрывы на два контура: что закрывается обязательными программами по нормативам и что уходит в корпоративные модули.
4. Шаг 4. Соберите содержание модулей из внутренних наработок: регламенты, записи разборов, знания продуктивных руководителей. Разработка с нуля включается только там, где внутри материала нет.
5. Шаг 5. Разнесите модули по форматам: практика в задачах и наставничество забирают основную долю, синхронные разборы ставятся на темы поведения, асинхронные курсы — на знания и нормативы.
6. Шаг 6. Заложите время в регламент. От 5 часов в неделю на обучение, закреплённых письменно, иначе программа проигрывает текучке.
7. Шаг 7. Оформите документы: положение об обучении, приказ о направлении, соглашение с условием отработки, дополнительные соглашения с наставниками.
8. Шаг 8. Запустите пилот на одном подразделении и ведите его лично 1,5-2 недели, пока цикл не заработает без ручного управления.
9. Шаг 9. Зафиксируйте метрики и точки сверки до старта: что считаем после первого потока и какое решение принимаем по итогам.

Кейс из практики: производственно-торговая компания с широкой номенклатурой должностей вела адаптацию двумя способами — сажала новичка рядом с опытным менеджером и выдавала список из 130-140 вопросов для проработки. Взамен выстроили корпоративную академию на платформе Moodle: наполнение заняло около полугода, в систему выгрузили курсы и регламенты, сделали адаптационные треки примерно под 66 должностей и встроили тесты в рабочий процесс, в том числе после очного обучения. Опытные сотрудники перестали выпадать из своей работы на разбор одних и тех же вопросов.

Важный нюанс из практики: в том же проекте интеграция с мессенджером для уведомлений о задачах обучения не прижилась — мало кто из сотрудников стал привязывать номер телефона. Техническое решение не взлетает, если требует усилий от пользователя, и в план внедрения такие сервисы закладываются как опция, а не как канал доставки.

В практике Добыто программы для руководителей чаще всего спотыкаются не на содержании, а на организации: согласия, приказы и графики живут в почте и таблицах, поэтому к отчётному периоду никто не может собрать, кто что прошёл. Мы закладываем пилотную группу из одного подразделения перед раскаткой на всю компанию — это снимает основную часть ошибок настройки маршрутов и сроков.

Обязательный контур: охрана труда, экология и допуски руководителей

Обучение по охране труда для руководителей строится по Правилам, утверждённым постановлением Правительства № 2464 от 24.12.2021. Работодатель, руководители филиалов, члены комиссий по проверке знания требований охраны труда, работники, проводящие инструктажи, и специалисты по охране труда входят в перечень обучаемых. Проверка знания требований охраны труда проводится не реже одного раза в 3 года, обучение по оказанию первой помощи пострадавшим — также не реже одного раза в 3 года, а вновь принятые работники проходят обучение не позднее 60 календарных дней после заключения трудового договора. Разъяснения по спорным ситуациям с обучением и допусками публикует Роструд в разделе консультаций по трудовому законодательству.

Подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности регулируется отдельно. По статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» подготовку должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Норма привязана не к названию должности, а к полномочию принимать такие решения: под неё попадает и генеральный директор, и главный инженер, и руководитель производственной площадки. Периодичность закон не фиксирует, поэтому её устанавливают в положении об обучении и в приказе.

Список категорий формируется в компании и оформляется перечнем должностей. Проверить свой перечень можно по простому признаку: если решение руководителя влияет на обращение с отходами, выбросы, сбросы или размещение объектов, он в перечень входит.

Документы: чем оформляется обучение и чем сертификат отличается от удостоверения

Работодатель сам определяет необходимость подготовки работников и её формы — это статья 196 ТК РФ. Право работника на подготовку и дополнительное профессиональное образование реализуется через договор с работодателем по статье 197 ТК РФ. При направлении на обучение с отрывом от работы за руководителем сохраняются место работы и средний заработок, а командировочные расходы возмещаются — статья 187 ТК РФ.

Минимальные объёмы программ ДПО заданы Порядком, утверждённым приказом Минобрнауки России № 266 от 24.03.2025: он действует с 1 сентября 2025 года и заменил прежний приказ № 499. Практический вывод для программы: внутренний двухдневный интенсив по управлению не заменяет повышение квалификации там, где норматив требует именно удостоверение.

Возврат затрат на обучение работает только при письменном условии. По статье 249 ТК РФ работник, уволившийся без уважительных причин до истечения срока, установленного трудовым договором или соглашением об обучении за счёт средств работодателя, возмещает затраты пропорционально фактически не отработанному времени. Если такого условия нет, удержать деньги нельзя даже при подтверждённых расходах. Для обучения новой профессии применяется ученический договор по главе 32 ТК РФ, где обязанность вернуть стипендию и другие расходы установлена статьёй 207.

В сервисе Добыто приказ о направлении на обучение, соглашение с условием отработки и дополнительное соглашение о наставничестве уходят руководителю в личный кабинет, подписание идёт УНЭП по статье 22.3 ТК РФ, а факт и дата подписания фиксируются в системе. Для проверки это снимает вопрос, знакомили ли работника с программой и в какой срок.

Оценка результата: Киркпатрик, KPI и потребность в наставничестве

Зрелость оценки в компаниях распределена неравномерно. Обратную связь от сотрудников собирают 71%, эффект через KPI измеряют 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы. Доля тех, кто не оценивает эффективность вообще, снизилась с 14% до 3%, то есть измеряют почти все, но глубину имеют немногие.

Для управленческой программы работает связка уровней. Реакция снимается анкетой сразу после модуля, усвоение — тестом, поведение — повторной оценкой 360 или наблюдением руководителя через 3-6 месяцев, результат — показателями подразделения. Контрольные точки берутся из индивидуальных планов развития, поэтому они совпадают с шагом 1, 3 и 6 месяцев.

Кейс из практики: в компании B2B-продаж внедрили подбор по профилю компетенций вместо отбора «по ощущению». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Тот же профиль потом использовали как вход в программу развития руководителей группы: разрывы по компетенциям задали темы модулей.

Индекс потребности в наставничестве единой методики не имеет: это внутренний показатель, который компания считает сама. В практике его собирают из данных, которые уже есть: сколько сотрудников за период попали под события-триггеры (приём, перевод, новая зона ответственности), сколько наставников оформлено письменным согласием и доплатой, какая нагрузка приходится на одного наставника. Показатель выше единицы означает, что потребность превышает подготовленный ресурс, и наставничество будет держаться на перегруженных людях. Проверить это можно по журналу учёта обучения и приказам о назначении наставников.

Когда программа не нужна и во что обходится ошибка

Полноценная программа с корпоративной академией и LMS оправданна не всегда. Отложите её, если в компании нет ни одной завершённой процедуры оценки: учить придётся наугад, а темы модулей взять неоткуда. Отложите, если результаты уже проведённой оценки некуда девать: нет решений по резерву, по вилкам, по назначениям. Не начинайте с академии в компании до 50 сотрудников: там задачу закрывают обязательный контур, наставничество и разбор конкретных ситуаций один на один, а не платформа. Проникновение обучения по размеру штата это подтверждает: среди компаний от 5000 сотрудников в обучение вкладываются практически все, в группе от 50 до 5000 — 79-93%, а среди компаний до 50 сотрудников — 47%.

Сценарная таблица: что критично при разном масштабе

Из таблицы видно, где обычно теряется бюджет: критичное в одном сценарии становится вторичным в другом, а типовая программа переносится между компаниями без пересборки.

Цена отказа от обучения считается через замену людей. Замена уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 рублей это 360 000 — 540 000 рублей, тогда как годовое обучение сотрудника стоит около 22 845 рублей, то есть в 16-24 раза дешевле. Программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных. Второй источник потерь — отсутствие письменного условия об отработке: без него затраты на внешнее ДПО для руководителя не удерживаются вовсе.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Страх «обучу, а он уйдёт» разворачивается в обратную сторону: если не обучать, штат остаётся некомпетентным, руководитель делает работу за подчинённых, и его ресурс уходит на текучку вместо развития. Риск ухода закрывается не отказом от обучения, а соглашением об отработке и привязкой развития к карьерному росту внутри компании. Соглашение подписывается до начала обучения, задним числом оно не работает.»

Стоимость КЭДО для сопровождения программы обучения

Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: интеграция с 1С, кастомные шаблоны и электронный архив входят не во все тарифы. Данные приведены на дату публикации.

Итоговая сумма складывается из численности и выбранного тарифа: у компаний до 25 человек считается по «Старту», у остальных отправной точкой становится минимальная оплата по «Бизнесу». Полный состав функций по каждому пакету и условия перехода между ними приведены на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.

Тариф меняется в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду, поэтому пилот на одном подразделении не заставляет сразу покупать пакет на всю компанию.

Выводы

Программа обучения руководителей держится на трёх опорах: разделении обязательного и корпоративного контуров, модели компетенций с наблюдаемыми индикаторами и распределении действий по правилу 70-20-10, где основную работу делает практика, а не курсы. Формат подбирается под тему: поведение разбирается синхронно, знания и нормативы уходят в асинхронный контур. Документальная часть решает, сможете ли вы удержать затраты и подтвердить допуск: удостоверение о повышении квалификации и сертификат компании юридически не равны, а соглашение об отработке работает только подписанным до начала обучения.

Сервис Добыто закрывает организационный слой такой программы: приказы о направлении, соглашения об обучении, дополнительные соглашения о наставничестве и ознакомление с положением об обучении проходят в электронном виде, с фиксацией дат и подписей. Это освобождает HR-службу от сбора бумаг и оставляет ей содержательную часть — профили, оценку и разбор результатов.

Частые вопросы

Нужно ли включать руководителя офисного подразделения в обучение по охране труда, если он не бывает на производстве

Да, если он относится к категориям, для которых обучение предусмотрено Правилами, утверждёнными постановлением Правительства № 2464 от 24.12.2021: руководитель организации, руководители филиалов, члены комиссии по проверке знания требований охраны труда, работники, проводящие инструктажи. Обязанность привязана к роли в системе управления охраной труда, а не к нахождению в цехе. Периодичность проверки знания требований охраны труда — не реже одного раза в 3 года.

Как оплачивается день, когда руководитель учится вместо работы

При направлении на профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата по статье 187 ТК РФ. Если обучение проходит в другой местности, работодатель возмещает командировочные расходы в том же порядке, что и при служебных командировках. Сохранение среднего заработка не зависит от того, внешняя это программа или внутренняя, если работник освобождён от работы приказом.

Нужен ли ученический договор, если руководителя отправляют на трёхдневный курс

Для короткого повышения квалификации по действующей должности достаточно приказа о направлении и соглашения об обучении с условием отработки по статье 249 ТК РФ. Ученический договор по главе 32 ТК РФ применяется, когда речь идёт о получении новой профессии или специальности, и там действует статья 207 ТК РФ: при неисполнении обязанности приступить к работе ученик возвращает стипендию и другие расходы работодателя.

Что делать, если руководитель отказывается проходить внутреннее обучение

Развести обязательное и корпоративное. Обучение, предусмотренное федеральными законами и нормативными актами, входит в трудовые обязанности: отказ от него означает недопуск к работе и основание для дисциплинарной ответственности. Корпоративный модуль обязательным становится только если он закреплён в локальном нормативном акте и работник ознакомлен с ним под подпись. При отсутствии такого ЛНА принуждать к внутреннему курсу нельзя, здесь работают мотивация и связь обучения с карьерным ростом.

Сколько часов в год закладывать на обучение одного руководителя

Ориентир корпоративных университетов — 40 часов на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя при расходах около 1,3% ФОТ. Для управленческой аудитории объём обычно выше среднего по компании: годовые расходы на обучение руководителя отдела составляют около 44 254 рублей против 22 845 рублей на линейного сотрудника. Часы распределяются с учётом правила 70-20-10, поэтому в расписании они занимают меньше, чем в плане развития.

Можно ли утвердить программу обучения и собрать подписи руководителей в электронном виде

Да. Кадровый электронный документооборот по статьям 22.1-22.3 ТК РФ и Федеральному закону № 377-ФЗ позволяет перевести в электронный вид положение об обучении, приказы о направлении, соглашения об обучении и ознакомление с локальными нормативными актами. Для этого нужны принятый ЛНА о переходе на электронный документооборот, письменные согласия работников и выданные виды электронной подписи. Часть документов, для которых ТК РФ требует бумажную форму, в электронный контур не переводится, и этот перечень проверяется до запуска.