Навыки нового руководителя, которые дают результат в первые месяцы, сводятся к шести наблюдаемым компетенциям: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность и развитие подчинённых. Программа собирается не из курсов, а из матрицы компетенций: сначала измеряете стартовый уровень по поведенческим индикаторам, затем закрываете разрыв по модели 70-20-10, где 70% приходится на практику в своих задачах, 20% на наставника и обратную связь, 10% на курсы и тренинги. Состав программы определяет одно различие: руководитель вырос внутри своей же команды или пришёл со стороны. В первом случае разбирают смену роли и границ с бывшими коллегами, во втором — контекст компании, показатели и связи между подразделениями.
Разберём, как собрать матрицу компетенций отдела, какие поведенческие индикаторы ставить в индивидуальный план развития и чем синхронный формат отличается от асинхронного при одинаковом бюджете. Покажем, где программа упирается в обязательный контур: охрану труда, первую помощь и подготовку по экологической безопасности, которую 7-ФЗ требует от руководителей и специалистов, принимающих решения. Сценарная таблица по трём типам новых руководителей, разбор ошибок с ценой в деньгах, тарифы на цифровой контур и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Соберите основу программы сразу: шаблон плана развития с матрицей навыков заполняется под конкретную должность и выгружается в .docx.
Шесть управленческих компетенций: что именно развивать у нового руководителя
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Формулировки вроде «ответственный» или «коммуникабельный» в программу развития не ставятся: по ним нельзя ни измерить старт, ни зафиксировать прогресс. Рабочая формулировка выглядит иначе: «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Такое описание уже можно проверить наблюдением на планёрке и в отчётности.
Ядро модели для линейного и среднего звена держится на шести компетенциях с поведенческими индикаторами по каждой и шкалой уровня от 1 до 5. Набор под конкретную должность подбирают отдельно: начальнику технологического отдела важнее ориентация на результат и работа со стандартами, руководителю группы продаж — коммуникация и развитие подчинённых.
| Компетенция | Поведенческий индикатор | Основной способ развития | Чем проверяем |
|---|---|---|---|
| Лидерство | Принимает решение при неполных данных, обозначает задачи команде, отвечает за итог | Практика: ведение проекта с чужими ресурсами | Оценка 360, разрыв самооценки и оценки подчинённых |
| Коммуникация | Даёт обратную связь по фактам действий, а не по личности | Отработка техник SBI и «сэндвич» на своих ситуациях | Наблюдение на встречах один на один, опрос команды |
| Ответственность | Фиксирует поручения и сроки, доводит их до закрытия | Регламент планёрок с протоколом | Доля закрытых в срок поручений из протоколов |
| Ориентация на результат | Работает с показателями подразделения, а не с объёмом активности | Курс финансов для нефинансистов, разбор своей отчётности | Защита плана подразделения на цифрах компании |
| Командность | Запрашивает мнение сотрудников о своей работе и принимает критику | Групповые форматы: фасилитация, разбор кейсов в микрогруппах | Оценка подчинённых в 360, участие в кросс-проектах |
| Развитие подчинённых | Делегирует наставничество сильным сотрудникам, не обучает всех лично | Наставничество над новичком под контролем HR | Срок выхода новичка на план, текучесть в первый год |
Колонка «чем проверяем» отличает программу развития от списка курсов: под каждую компетенцию заранее назначен способ замера, и через три месяца разговор идёт о конкретных цифрах, а не о впечатлениях.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Компетенции в популяции распределены неравномерно: примерно 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком. Поэтому профиль требований к руководителю осознанно сдвигают выше среднего, иначе программа развития превращается в подтягивание массы средних показателей. Начните с того, что выпишите поведенческие индикаторы по каждой компетенции: если качество нельзя увидеть в действии, оно в матрицу не попадает.»
Факт: руководители отделов — самая массовая аудитория корпоративного обучения: приоритетной их называют 75% компаний, топ-менеджмент и кадровый резерв — по 51%, ИТ-специалистов — 40%.
Диагностика до старта: как измерить стартовый уровень руководителя
Программа без замера на входе не имеет точки отсчёта. Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину, поэтому опираться на один инструмент нельзя: комбинируют структурированное интервью, кейсы и круговую оценку, а выводы делают несколько экспертов. Правило одного ответа здесь работает жёстко: один тест или одна реплика на встрече вывода не дают.
Различайте способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой. Руководитель со способностью, но без навыка развивается быстро; навык без опоры на способность упирается в потолок раньше. Это влияет на срок программы: в первом случае разумно ставить контрольную точку через 3 месяца, во втором закладывать более длинный горизонт и подстраховку наставником.
Формат круговой оценки выбирают по тому, кто реально видит работу человека. Оценка 180 идёт по одной плоскости, 360 добавляет подчинённых, коллег и самооценку, 540 выводит опрос за пределы компании к клиентам и партнёрам. Для руководителя, который вступил в должность месяц назад, полная 360 преждевременна: подчинённые ещё не накопили наблюдений. Мы закладываем пилотную группу из двух-трёх подразделений перед раскаткой оценки на всю компанию, это снимает основную часть ошибок в формулировках опросника.
Полезно знать: при разборе результатов 360 максимальная корреляция общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а связь с коммуникациями была слабой. Коэффициент Пирсона на шкале 1-5 часто некорректен: распределение оценок ненормальное, точнее работают хи-квадрат и V Крамера.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, суммарно более 15 млн руб., а результаты в дальнейшем нигде не использовались. Оценка, после которой не появляется индивидуальный план развития, остаётся строкой расходов.
Правило 70-20-10: как из результатов оценки собрать программу
Правило 70-20-10 распределяет источники развития: 70% результата даёт практика на реальных задачах, 20% — наставничество и обратная связь, 10% — формальное обучение, курсы и тренинги. Отсюда следует состав индивидуального плана развития: под каждую цель по компетенции прописывают действие в работе, действие с наставником и учебный модуль, а сверху ставят контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Взрослый учится иначе, чем студент. Приоритет самостоятельного изучения, работа в микрогруппах и опора на имеющийся опыт снижают личное участие руководителя-куратора и повышают усвоение. Обратная схема, когда куратор до 90% времени пересказывает регламенты своими словами, даёт худший результат при большей нагрузке. Цикл Колба задаёт последовательность внутри каждого модуля: опыт, рефлексия, вывод принципа, применение на практике.
Как собрать программу развития нового руководителя: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Опишите профиль должности: продукт позиции, показатели, полномочия, кому подчиняется. Без этого блока непонятно, какие компетенции считать критичными.
- Шаг 2. Соберите матрицу компетенций отдела: 5-7 компетенций, поведенческие индикаторы к каждой, шкала от 1 до 5, целевой уровень для должности.
- Шаг 3. Проведите замер: структурированное интервью плюс кейсы, при наличии наблюдателей — круговая оценка 180 или 360.
- Шаг 4. Выберите не более трёх зон роста. План на шесть компетенций сразу не выполняется ни при какой мотивации.
- Шаг 5. Разложите каждую зону по 70-20-10: рабочая задача, наставник и формат встреч, конкретный курс с датами.
- Шаг 6. Забронируйте время: от 5 часов в неделю на развитие, зафиксированные в регламенте и в календаре руководителя.
- Шаг 7. Назначьте контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев и заранее укажите, по каким данным будет виден прогресс.
Лайфхак: заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте. Без брони в расписании развитие проигрывает текучке в первую же напряжённую неделю.
Состав программы зависит от того, откуда пришёл руководитель. Универсальный набор модулей одинаково плохо работает для всех трёх типовых сценариев.
| Сценарий | Что критично в первые 3 месяца | Что вторично | Первая контрольная точка |
|---|---|---|---|
| Вырос внутри своей команды | Смена роли, границы с бывшими коллегами, развивающая обратная связь без ярлыков | Погружение в продукт и процессы: контекст уже есть | 30 дней: разбор двух проведённых встреч один на один |
| Пришёл со стороны на готовую команду | Папка сотрудника и папка должности, показатели подразделения, карта связей со смежниками | Тренинги по коммуникации, если навык уже подтверждён на прошлом месте | 14 дней: защита понимания продукта и статистики позиции |
| Из кадрового резерва на руководителя руководителей | Делегирование наставничества, чтение отчётности, бюджетирование | Операционные инструменты линейного уровня | 90 дней: план подразделения на данных своей компании |
Разница между строками объясняет, почему у нового руководителя из резерва и у внешнего кандидата контрольные точки стоят на разном сроке: одному нужно подтвердить понимание контекста, другому — управленческое решение на цифрах.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Индивидуальный план развития перестаёт работать в тот момент, когда его подписывают и убирают в папку. Мы ставим в план не более трёх зон роста и три контрольные даты, а сам план и график обучения проводим через КЭДО: у руководителя и у HR одна версия документа, а не две разные в почте. Проверьте свой действующий план по одному признаку — написано ли в нём, по каким данным вы через три месяца поймёте, что цель закрыта.»
Синхронное и асинхронное обучение: чем закрывать разные части программы
Синхронное обучение идёт в реальном времени: очный тренинг, вебинар, разбор кейса в группе, встреча с наставником. Все участники находятся в одной точке расписания, обратная связь приходит сразу. Асинхронное обучение проходит в удобное время: видеокурс, электронный курс с тестом, регламент, статья, запись вебинара. Расписание не связывает участников, но и мгновенной реакции на ошибку нет.
Гибрид стал нормой: по трём независимым опросам его медианная доля составляет 82%, при этом чистый офлайн занимает около 4%, а внутри гибрида баланс держится около 63% дистанционно и 37% очно. Свой контент разрабатывают 97% компаний, готовые курсы периодически покупают 26%.
| Параметр | Синхронный формат | Асинхронный формат |
|---|---|---|
| Что закрывает в программе руководителя | Отработка поведения: обратная связь, сложный разговор, фасилитация | Знаниевая база: регламенты, отчётность, продукт, нормативы |
| Обратная связь | В момент действия, поправка сразу | Отложенная, через тест или проверку задания |
| Масштабирование на большой штат | Ограничено размером группы и расписанием | Не ограничено после сборки контента |
| Основной риск | Лекция вместо практики, участие ради явки | Незавершённые курсы, формальное прохождение |
| Роль в модели 70-20-10 | Блок 20% — наставник и разбор, часть блока 10% | Блок 10% и справочная поддержка блока 70% |
Вывод из таблицы простой в применении: управленческое поведение не ставится асинхронным курсом, а нормативную базу бессмысленно разбирать в очной группе. Ошибка в этом распределении обходится не деньгами за курс, а потерянными неделями программы.
Когда нужен корпоративный университет, а когда достаточно внутренней академии
Корпоративные университеты держат норму около 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы на уровне 1,3% ФОТ, а средний бюджет доходит до 557 млн руб. Для компании на несколько сотен человек это неприменимый ориентир. Работает более дешёвая схема: выделить время в регламенте, опросить самых продуктивных сотрудников о том, что они умеют такого, чего нет у остальных, собрать и структурировать уже существующие материалы, добавить программу со сроками и баллами за прогресс, а первые 1,5-2 недели запуска вести лично.
Кейс из практики: адаптацию вели двумя способами — сажали новичка рядом с опытным менеджером и выдавали список из 130-140 вопросов для проработки. Компания выстроила корпоративную академию на LMS, наполняла её около полугода, сделала адаптационные треки примерно под 66 должностей и встроила тесты после очного обучения. Интеграция с мессенджером для уведомлений не прижилась: сотрудники не хотели настраивать привязку номера.
Наставничество как блок 20%: оформление по статье 351.8 ТК РФ
Наставничество в сфере труда с 1 марта 2025 года регулируется статьёй 351.8 ТК РФ, введённой Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ. Это выполнение работником по поручению работодателя и на основании его письменного согласия работы по оказанию другому работнику помощи в овладении навыками работы на производстве и на рабочем месте. Три следствия для программы развития: наставника нельзя назначить без письменного согласия, содержание и сроки работы фиксируются, а размеры и условия выплат устанавливаются трудовым договором или дополнительным соглашением к нему.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Для нового руководителя наставник закрывает то, чего не даёт ни один курс: разбор своих же управленческих решений по горячим следам. Схема работы остаётся классической — сначала наблюдение за работой наставника, затем самостоятельная работа под присмотром, затем снятие присмотра по мере роста самостоятельности. Лучший наставник здесь не внешний тренер, а действующий сильный руководитель соседнего подразделения.
Потребность в наставничестве оценивают по наблюдаемым величинам, а не по ощущению загруженности отдела: доля сотрудников со стажем в должности до трёх месяцев, средний срок выхода новичка на план и текучесть в первый год работы при норме до 10% в год. Если все три показателя ухудшаются одновременно, программа развития руководителя должна начинаться с блока делегирования наставничества, а не с курса по стратегии.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Норма о наставничестве прямая: поручить работу наставника можно только с письменного согласия работника, а размеры и условия доплаты нужно закрепить в трудовом договоре или допсоглашении. На практике компании оформляют приказ и забывают про денежную часть, и дальше разговор с инспектором идёт уже не о развитии руководителей. Проверьте свои действующие приказы о наставничестве: есть ли к каждому письменное согласие и допсоглашение с суммой.»
В практике Добыто приказ о назначении наставника, согласие работника и допсоглашение о доплате подписывают в КЭДО одним маршрутом: комплект собирается за день, а не за две недели хождения бумаг между площадками. Спорные ситуации по оформлению наставничества и доплат разбирает дежурный инспектор Роструда на портале Онлайнинспекция.рф: там опубликованы ответы по конкретным формулировкам приказов и соглашений.
Документы для программы развития руководителя
Комплект закрывает три шага подряд: замер уровня, план развития, оформление наставничества. Начинать удобнее с матрицы компетенций отдела — от неё считаются целевые уровни для остальных документов.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Шаблон индивидуального плана развития (ИПР) | Скачать |
| Оценочный лист руководителя (180/270) | Скачать |
| Положение о кадровом резерве | Скачать |
| Приказ о назначении наставника (ст. 351.8 ТК РФ) | Скачать |
| Соглашение об обучении с условием отработки | Скачать |
Обязательный контур: обучение, которое руководитель проходит независимо от программы развития
Управленческая программа не отменяет обязательных видов подготовки, а идёт параллельно им. Обучение по охране труда организуется для руководителя организации, его заместителей, руководителей подразделений и специалистов по правилам постановления Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464. Подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности требуется от руководителей организаций и специалистов, ответственных за принятие решений при осуществлении деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду: это статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ.
| Вид подготовки | Кого касается | Основание | Объём и периодичность |
|---|---|---|---|
| Общие вопросы охраны труда и функционирования СУОТ | Руководитель организации, заместители, руководители подразделений, специалисты | Постановление Правительства РФ № 2464 от 24.12.2021 | Не менее 16 часов, не реже 1 раза в 3 года |
| Оказание первой помощи пострадавшим | Работники по перечню работодателя, включая руководителей подразделений | Постановление Правительства РФ № 2464 от 24.12.2021 | Не менее 8 часов, не реже 1 раза в 3 года |
| Охрана окружающей среды и экологическая безопасность | Руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при деятельности с негативным воздействием на среду | Статья 73 Федерального закона № 7-ФЗ от 10.01.2002 | Программа ДПО: не менее 16 часов для повышения квалификации |
| Повышение квалификации по управленческой программе | Руководители, которых компания направляет в лицензированную организацию | Статья 76 Федерального закона № 273-ФЗ, приказ Минобрнауки России № 266 от 24.03.2025 | Не менее 16 часов, периодичность определяет работодатель |
Строка про экологическую безопасность закрывает частый спор внутри компании: подготовку проходит не только эколог, а каждый руководитель, чьи решения влияют на воздействие производства на среду. Перечень таких должностей работодатель определяет сам и закрепляет приказом.
Чем отличается сертификат от удостоверения о повышении квалификации
Разница проходит по правовому статусу документа, а не по внешнему виду бланка.
| Документ | Что подтверждает | Минимальный объём программы | Учёт |
|---|---|---|---|
| Удостоверение о повышении квалификации | Документ о квалификации: обновление знаний в рамках имеющейся профессии | Не менее 16 часов | Сведения вносятся в ФИС ФРДО |
| Диплом о профессиональной переподготовке | Право вести новый вид профессиональной деятельности | Не менее 250 часов | Сведения вносятся в ФИС ФРДО |
| Сертификат участника, свидетельство тренинга | Факт участия в мероприятии по правилам его организатора | Не установлен | Только внутренний учёт компании |
Для обязательного контура годится удостоверение от организации с лицензией на образовательную деятельность. Сертификат корпоративного тренинга закрывает внутреннюю задачу развития и подтверждает участие, но требования нормативов по охране труда и экологической безопасности им не выполняются. В Добыто оба слоя лежат в одном контуре: журнал учёта обучения, протоколы проверки знаний и сканы удостоверений хранятся в электронном архиве и поднимаются по запросу проверяющего за минуты.
Ошибки в программах развития руководителей и цена каждой
Первая ошибка — учить в отрыве от задач бизнеса. Учебный центр даёт то, что кажется правильным методисту, и обучение начинает восприниматься как трата времени. Лечится связкой программы со стратегией и встраиванием обучения в рабочие процессы, а не отдельным блоком раз в квартал.
Вторая ошибка — оценка без применения результатов. Деньги на ассессмент потрачены, отчёты собраны, индивидуальные планы не появились. Стоимость такой ошибки считается прямо: 500 руководителей по 30 000 руб. дают более 15 млн руб. расходов при нулевом изменении поведения.
Третья ошибка — обучение без брони времени. Программа с 10 модулями и без выделенных часов останавливается на втором. Четвёртая — перегруз негативной обратной связью: если руководитель получает в основном замечания, падают и эффективность, и готовность браться за сложные задачи.
Внимание: отказ от обучения из страха, что обученный руководитель уйдёт, обходится дороже самого обучения. Замена уволившегося стоит 6-9 месячных окладов, а годовое обучение линейного сотрудника — около 22 845 руб. Риск ухода закрывают соглашением об обучении с условием отработки, а не отказом от развития.
Кейс из практики: в B2B-продажах внедрили подбор по профилю компетенций вместо подбора «как у лучшего действующего сотрудника». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Тот же профиль дальше используется как основа матрицы для программы развития их руководителя.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Большинство проблем в командах растёт из недостаточной и неправильной обратной связи: руководители избегают сложных разговоров, копят недовольство, а потом увольняют человека, с которым нужно было поговорить три месяца назад. Мы ставим в программу нового руководителя встречи один на один раз в месяц примерно по 1,5 часа и разбираем на них два фактора — что стоит делать лучше и что уже получается. Начните с того, что запросите обратную связь о себе: что вам стоит перестать делать, что продолжить, что делать иначе.»
Когда программа развития управленческих навыков не нужна
Программу не запускают, если у компании нет описанного профиля должности и показателей подразделения: развивать компетенции не к чему привязать, а результат нечем измерить. Не имеет смысла программа и для руководителя, которого через месяц переводят на другую позицию: контрольные точки на 3 и 6 месяцев некому будет закрывать. Третий случай — штат до 50 человек с одним уровнем управления: там развитие идёт через прямое наставничество собственника, и формальный ИПР добавляет бумаг без прироста навыка. Обучение при этом остаётся, форма меняется.
Стоимость цифрового контура для программы обучения: тарифы Добыто
Стоимость складывается из численности сотрудников, набора подписей и того, нужна ли интеграция с 1С и выделенная инфраструктура. Электронные подписи для сотрудников входят в тариф.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 30 000 ₽ в год за 50 сотрудников | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Интеграция с 1С:ЗУП, готовый модуль | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | входит в тариф |
Итоговая сумма зависит от численности и выбранного набора функций: кастомные шаблоны, электронный архив и приоритетная поддержка доступны начиная с тарифа «Бизнес», а условия по SLA и выделенной инфраструктуре считаются отдельно. Актуальный состав пакетов и условия перехода между ними опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Выводы
Программа развития нового руководителя начинается с матрицы компетенций и поведенческих индикаторов, а не с выбора курса. Замер стартового уровня, три зоны роста вместо шести, распределение действий по модели 70-20-10 и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев превращают набор мероприятий в план, результат которого можно предъявить в цифрах. Параллельно идёт обязательный контур: охрана труда, первая помощь и подготовка по экологической безопасности для тех, кто принимает решения с влиянием на среду. Сертификат тренинга закрывает внутреннюю задачу, требования нормативов закрывает удостоверение от лицензированной организации.
Мы в Добыто работаем с бумажной частью этой конструкции: планы развития, приказы о наставничестве, согласия и допсоглашения о доплате подписываются электронной подписью, а протоколы и журналы учёта обучения остаются в электронном архиве в собранном виде.
Частые вопросы
Можно ли удержать с руководителя деньги за обучение, если он уволился через месяц
Удержание возможно только при письменном соглашении об обучении за счёт работодателя или ученическом договоре, где указан срок отработки. По статье 249 ТК РФ работник возмещает затраты пропорционально фактически не отработанному времени, если увольняется без уважительных причин до истечения этого срока. Без подписанного до начала обучения соглашения удержать стоимость курса нельзя, даже если оплата подтверждена документами.
Сколько часов в год закладывать на развитие руководителя
Ориентир корпоративных университетов — около 40 часов на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя. Для компании без отдельного учебного центра практичнее считать по неделям: от 5 часов в неделю, закреплённых в регламенте. Из этого времени большая часть уходит не на курсы, а на разбор своих задач с наставником и подготовку к встречам один на один.
Обязан ли работодатель сохранять зарплату на время обучения
При направлении работника на профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы за ним сохраняются место работы и средняя заработная плата по основному месту работы, а командировочные расходы оплачиваются по правилам служебных командировок. Это статья 187 ТК РФ. Необходимость обучения работодатель определяет сам по статье 196 ТК РФ, кроме случаев, когда обучение обязательно по федеральным законам.
Чем индивидуальный план развития отличается от плана обучения
План обучения — это перечень программ и дат с ответственным и бюджетом. Индивидуальный план развития строится от зоны роста по конкретной компетенции и включает три типа действий по модели 70-20-10, из которых обучение занимает 10%. Один и тот же курс может стоять в плане обучения десяти человек, а формулировка цели и способ проверки в ИПР у каждого свои.
Кто в компании должен пройти подготовку по экологической безопасности
Подготовку проходят руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Норма установлена статьёй 73 Федерального закона № 7-ФЗ. Конкретный перечень должностей работодатель определяет самостоятельно и закрепляет приказом, отталкиваясь от того, чьи решения влияют на обращение с отходами, выбросы и сбросы.
Что делать, если новый руководитель отказывается быть наставником для стажёра
Отказ правомерен. Наставничество по статье 351.8 ТК РФ поручается только на основании письменного согласия работника, принуждение недопустимо. Если согласия нет, наставника назначают из числа других сотрудников, а развитие компетенции «развитие подчинённых» у этого руководителя закрывают другим действием: разбором задач с одним сотрудником по договорённости или ведением адаптационного трека без статуса наставника.
Нужна ли круговая оценка 360 руководителю, который в должности первый месяц
Полная оценка 360 в этот момент даёт слабый результат: подчинённые ещё не накопили наблюдений, а условия заполнения опросника менее стандартизированы, чем в тесте. На старте работают структурированное интервью, кейсы и формат 180, где оценку дают руководитель и сам сотрудник. Круговую оценку разумно ставить на контрольную точку 6 месяцев, когда есть что сравнивать с самооценкой.
