Исследование корпоративного обучения внутри компании — это сбор четырёх групп данных за отчётный период: кого учили, сколько на это ушло часов и денег, что изменилось в работе, как оценивают программы сами сотрудники и их руководители. Минимальный расчётный набор снимается по кадровым документам и выгрузке из системы обучения: охват от среднесписочной численности, часы на одного сотрудника, доля ФОТ, доходимость до конца программы, доля программ с измеренным результатом. Ориентир для сравнения у зрелых компаний с корпоративными университетами — 40 часов обучения на сотрудника в год и 1,3% ФОТ. Методику задаёт одно различие: обязательное обучение по нормативам проверяется на комплектность документов и сроки допуска, корпоративное развитие — на изменение рабочих показателей.
Здесь собран рабочий порядок: какие внутренние источники поднять, какие восемь показателей посчитать, как отдельно мерить синхронные и асинхронные форматы и как довести отчёт до уровня, на котором его читает финансовый директор. Разберём пять ошибок, из-за которых исследование заканчивается папкой с цифрами и нулевыми решениями. Таблица показателей с рыночными ориентирами, сценарная таблица по размеру компании, шаблоны отчёта и матрицы компетенций, стоимость автоматизации учёта на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что исследование обучения должно показать руководству
Исследование отвечает на четыре вопроса, и каждый из них требует своих данных. Кого учили и кого пропустили — по спискам подразделений и категорий. Во сколько обошлось — по бюджету в разрезе категорий персонала, а не одной суммой. Что изменилось — по показателям работы тех, кто учился. Что менять в следующем году — по разрыву между первыми тремя ответами. Отчёт, который отвечает только на первый вопрос, руководству бесполезен.
Разделите два контура в самом начале, иначе цифры смешаются. Обязательный контур — программы, без которых сотрудника нельзя допустить к работе: охрана труда, первая помощь, экологическая безопасность, обращение с отходами, промышленная безопасность. Здесь предмет проверки — наличие действующих документов и соблюдение периодичности. Корпоративный контур — программы развития: управленческие навыки, продажи, продукт, коммуникации. Здесь предмет проверки — изменение результата, а не наличие бумаги.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Учебные центры часто живут в отрыве от бизнеса: учат тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока этот разрыв не измерен, обучение воспринимается как трата времени. Начните исследование не с опроса сотрудников, а с выписки задач бизнеса на год и сверки: какая программа под какую задачу заведена.»
В практике Добыто отчёт по обучению чаще всего разваливается не на аналитике, а на сборе: часть ознакомлений подписана на бумаге в подразделениях, часть заявок ушла напрямую провайдеру мимо HR, а списки участников хранятся в переписке. Первый прогон исследования обычно и показывает эту дыру в учёте.
Какие данные поднять и где они лежат
Данные для исследования уже есть в компании, их редко собирают в одном месте. Поднимите за отчётный год девять источников:
- журнал учёта обучения персонала и приказы о направлении на обучение;
- заявки на обучение от руководителей подразделений с указанием причины;
- договоры и акты с провайдерами — там фактические суммы, а не плановые;
- выгрузку из системы обучения: назначено, начато, завершено, баллы теста;
- бюджет обучения в разрезе категорий персонала и подразделений;
- матрицу компетенций отдела и индивидуальные планы развития;
- результаты оценки: 360, аттестации, протоколы комиссий;
- кадровые показатели: текучесть, срок выхода новичка на план, доля закрытых внутренним резервом вакансий;
- данные наставничества: кто закреплён, за кем, с какой доплатой.
Категории персонала в бюджете разделяйте сразу. Годовые расходы на обучение отличаются в разы: 55 442 рубля на топ-менеджера, 44 254 рубля на руководителя отдела и 22 845 рублей на линейного сотрудника. Средняя сумма по компании скрывает это распределение и делает отчёт бессмысленным.
Факт: у компаний с корпоративными университетами норма — 40 часов обучения на сотрудника в год (одна рабочая неделя) при расходах 1,3% ФОТ и среднем годовом бюджете 557 млн рублей. Эти цифры годятся как ориентир по интенсивности, но не как цель по бюджету для компании другого масштаба.
Что проверить до старта исследования
Пять вещей, без которых данные придётся собирать дважды:
- Период и точка отсечки. Календарный год или учебный цикл, дата, на которую фиксируется численность.
- Список программ. Единый реестр с делением на обязательные и развивающие, с указанием формата и провайдера.
- Знаменатель. Среднесписочная численность за период, а не численность на 31 декабря: при текучести выше 20% разница в охвате получается кратной.
- Доступ к данным. Кто выгружает из системы обучения, кто даёт бюджетные суммы, кто подтверждает показатели подразделений.
- Что делать с результатом. Решение, которое будет приниматься по итогам: бюджет следующего года, отказ от провайдера, запуск наставничества. Исследование без заранее названного решения не окупается.
Как провести исследование обучения за 4 недели: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Соберите реестр программ за год и разнесите их по двум контурам: обязательный и развивающий. Каждой строке присвойте подразделение, категорию персонала, формат и стоимость по акту.
- Шаг 2. Сведите списки участников из всех источников в одну таблицу по табельным номерам. Расхождения между журналом, выгрузкой и актами провайдера фиксируйте отдельным столбцом: это первый результат исследования.
- Шаг 3. Посчитайте базовые показатели: охват, часы на сотрудника, стоимость на сотрудника по категориям, доля ФОТ, доходимость.
- Шаг 4. Сверьте обязательный контур с матрицей допусков: по каждой должности проверьте наличие действующего документа и дату следующего срока.
- Шаг 5. Соберите обратную связь по анкете единого образца и добавьте к ней вопрос об общей эффективности сотрудника для последующего анализа связей.
- Шаг 6. Наложите на данные обучения кадровые показатели: текучесть по подразделениям, срок выхода новичков на план, доля внутренних назначений.
- Шаг 7. Сформируйте отчёт из трёх частей: факт, разрывы, решения с ценой. Каждый разрыв сопровождайте одним предложением о том, что произойдёт, если его не закрыть.
Восемь показателей и формулы для расчёта
Показатели ниже считаются по данным одной компании и сравниваются с рыночными ориентирами. Ориентиры взяты из нашего исследования рынка корпоративного обучения: в Добыто мы свели данные пятнадцати с лишним открытых исследований 2023-2026 годов и пересчитали их в производные показатели.
| Показатель | Как считать | Ориентир для сравнения |
|---|---|---|
| Охват обучением | Сотрудники, прошедшие хотя бы одну программу, делить на среднесписочную численность | 38% компаний обучают более 81% штата, ещё 20% — от 61 до 80% |
| Часы на сотрудника | Сумма часов всех программ делить на численность | 40 часов в год у корпоративных университетов |
| Доля ФОТ на обучение | Бюджет обучения делить на годовой ФОТ | 1,3% ФОТ у корпоративных университетов |
| Стоимость обучения на сотрудника | Бюджет делить на численность отдельно по каждой категории | 55 442 руб. на топ-менеджера, 44 254 руб. на руководителя отдела, 22 845 руб. на линейного сотрудника в год |
| Индекс неравенства обучения | Расходы на топ-менеджера делить на расходы на линейного сотрудника | 2,4 по рынку |
| Зрелость оценки | Доля программ, по которым измерен хоть какой-то результат | 97% компаний измеряют хоть что-то, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12% |
| Доля собственного контента | Программы, разработанные своими силами, делить на все программы | 97% компаний делают контент сами, готовые курсы периодически покупают 26% |
| Индекс потребности в наставничестве | Доля новичков, не вышедших на плановые показатели в установленный срок, по каждой должности | Внешнего эталона нет, ориентир задаёт сама компания по прошлым периодам |
Два показателя из таблицы обычно и вскрывают проблему. Индекс неравенства выше 3 означает, что бюджет утекает на верхний уровень при том, что линейный персонал даёт основную текучесть. Индекс потребности в наставничестве показывает не общую цифру по компании, а конкретные должности, где новичок не справляется без сопровождения.
Как связать показатели с индивидуальными планами развития
Правило 70-20-10 распределяет развитие сотрудника по источникам: около 70% приходится на практику и рабочие задачи, 20% — на обучение у других людей, наставничество и обратную связь, 10% — на формальные курсы и тренинги. В исследовании оно нужно как проверка структуры: если 90% бюджета и часов ушло в последние 10% модели, компания оплачивает курсы, не создавая условий для переноса знаний в работу.
Индивидуальный план развития — место, где расчёты превращаются в действия. Рабочая структура плана: цель по конкретной компетенции из матрицы, действия по трём блокам модели 70-20-10 и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Больше трёх зон роста в один план не ставится: они не закрываются одновременно.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Полезно знать: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а высоко оценивают эффективность резерва только 13%. Измеряет её примерно треть. Если в вашей компании резерв формально есть, начните исследование именно с него: разрыв между наличием и результатом здесь самый большой.
Синхронное и асинхронное обучение: разные форматы, разные метрики
Синхронный формат — обучение в одно время с преподавателем и группой: очный тренинг, вебинар, разбор кейсов, встреча с экспертом. Асинхронный — обучение в своём темпе по записанному материалу: электронный курс, видеоурок, статья, аудио, тест. Смешивать их в одном показателе нельзя: у синхронного формата ключевая цифра — явка и работа группы, у асинхронного — доходимость и сроки.
По рынку смешанный формат стал нормой: медианная доля гибрида по трём независимым опросам составляет 82%, только очное обучение осталось у 4% компаний, онлайн в том или ином виде используют 97%. Внутри гибрида баланс держится примерно на 63% дистанционных и 37% очных часов.
| Параметр | Синхронный формат | Асинхронный формат |
|---|---|---|
| Типичные инструменты | Вебинары используют 50% компаний, встречи с экспертами — 37% | Статьи и книги — 67%, видеоуроки — 61%, электронные курсы — 59%, аудио — 32%, видеокурсы — 28% |
| Что считать в исследовании | Явка от приглашённых, доля досидевших до конца сессии, число заданных вопросов | Доходимость до последнего модуля, срок прохождения, доля сдавших итоговый тест с первой попытки |
| Где ломается на практике | Совпадение графиков, сменный режим, производственная загрузка в час занятия | Отсутствие дедлайна: обучение проигрывает текущим задачам и не завершается |
| Чем закрывается | Запись занятия плюс обязательная отработка в микрогруппе | Заложенные в регламент 5 часов в неделю на обучение и система баллов за прогресс |
| Стоимость часа | Считается с учётом отвлечения группы от работы | Считается как разработка плюс поддержка, делённые на число прошедших |
Стоимость асинхронного курса на одного прошедшего падает с каждым новым потоком, поэтому сравнивать форматы по цене за час бессмысленно. Сравнивайте по стоимости одного сотрудника, дошедшего до конца и сдавшего проверку знаний.
Как измерить результат: от анкеты до расчёта окупаемости
Компании измеряют обучение неравномерно: обратную связь собирают 71%, эффект через KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%. Доля тех, кто не оценивает обучение вообще, за год снизилась с 14% до 3%. Смысл этой пирамиды простой: анкета после тренинга измеряет удовлетворённость, а не результат, и на этом уровне останавливается большинство.
Четыре уровня модели Киркпатрика раскладывают оценку по возрастающей сложности: реакция участников, усвоение знаний, изменение поведения на рабочем месте, влияние на показатели бизнеса. Первые два уровня закрываются анкетой и тестом сразу после программы. Третий требует наблюдения руководителя через 1-3 месяца. Четвёртый считается только там, где показатель подразделения можно связать с конкретной группой обученных.
Внимание: одна компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, это более 15 млн рублей, и не использовала результаты в дальнейшей работе. Оценка без заранее определённого применения результатов — потраченный бюджет.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Не пытайтесь закрыть все четыре уровня Киркпатрика по каждой программе, в первый год это не получается ни у кого. Возьмите три программы с самым большим бюджетом и доведите их до третьего уровня, где руководитель через месяц отмечает изменения в работе. По остальным хватит теста и анкеты.»
Как посчитать окупаемость обучения без сложных моделей
Замена уволившегося сотрудника стоит от 6 до 9 месячных окладов. При окладе 60 000 рублей это 360 000 — 540 000 рублей, а годовое обучение линейного сотрудника обходится в 22 845 рублей, то есть в 16-24 раза дешевле замены. Отсюда простой порог окупаемости: программа оправдывает себя, если предотвращает хотя бы одно увольнение на каждые 16 обученных.
Этот расчёт работает как аргумент в разговоре с финансовой службой, но требует честного знаменателя: считайте текучесть отдельно по обученным и необученным сотрудникам одной категории. Мы закладываем пилотную группу перед раскаткой программы на всю компанию именно ради такого сравнения: без контрольной группы любое улучшение показателей объясняется сезоном, сменой руководителя или новой системой премий.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника и постройте матрицу корреляций с компетенциями. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством (около 0,91), а с коммуникациями связь была слабой. Коэффициент Пирсона для шкалы 1-5 некорректен из-за ненормального распределения, используйте хи-квадрат и V Крамера.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Обязательный контур: что проверяется по документам, а не по эффекту
Обязательное обучение проверяется на комплектность и сроки. Сведите матрицу допусков: по вертикали должности, по горизонтали программы с периодичностью и датой следующего срока. По охране труда порядок обучения и проверки знаний установлен постановлением Правительства № 2464, перечень работников, которых обучают приёмам оказания первой помощи, формируется по пункту 33 этого порядка, и подпункт «ж» позволяет включить в него любого работника по решению работодателя.
Подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Отдельное требование действует для тех, кто допущен к обращению с отходами I-IV классов опасности: у них должен быть документ о квалификации по результатам профессионального обучения или дополнительного профессионального образования. Разъяснения по применению требований к обучению и допуску публикует Роструд, а сведения об обученных по охране труда работодатель передаёт в реестр Минтруда.
В исследовании обязательный контур даёт две цифры: доля должностей, полностью закрытых действующими документами, и число допусков, истекающих в ближайшие три месяца. Вторая цифра важнее первой, потому что именно она превращается в план на следующий квартал. В Добыто КЭДО ознакомление с программами и приказами подписывается ПЭП и попадает в единую выгрузку, поэтому обе цифры считаются из системы, а не собираются по подразделениям.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Если компания платит за дорогое обучение и рассчитывает на отработку, условие фиксируется письменно: соглашением об обучении или ученическим договором. Без письменного условия удержать затраты при увольнении по статье 249 ТК РФ не получится, а по обязательному обучению за счёт работодателя удержание не применяется вовсе. Проверьте эти документы до того, как включите суммы в отчёт как возвратные.»
Шаблоны для сбора данных и отчёта по обучению
Комплект закрывает весь цикл исследования, начинать удобнее с матрицы компетенций отдела: она задаёт разрезы для всех остальных расчётов.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Журнал учёта обучения персонала | Скачать |
| Анкета обратной связи после тренинга | Скачать |
| Форма оценки обучения по Киркпатрику | Скачать |
| Калькулятор ROI обучения (XLSX) | Скачать |
| Отчёт по обучению для руководства | Скачать |
Пять ошибок, из-за которых исследование не даёт решений
Ошибка 1. Замер только удовлетворённости. Анкета показывает, понравился ли тренер, и почти не связана с изменением работы. Делают так потому, что анкету легко собрать. Цена ошибки: программа с высокими оценками продлевается на следующий год, хотя показатели подразделения не сдвинулись.
Ошибка 2. Средняя сумма на сотрудника без разрезов. Общий бюджет, делённый на численность, скрывает перекос между категориями. При рыночном индексе неравенства 2,4 внутри отдельной компании он спокойно доходит до 5 и выше, и это видно только в разрезе.
Ошибка 3. Сравнение с чужими бенчмарками без нормализации. Средний бюджет корпоративного университета в 557 млн рублей не сопоставим с бюджетом компании на 300 человек. Сравнивать корректно относительные показатели: часы на сотрудника, долю ФОТ, охват.
Ошибка 4. Оценка без применения результатов. Самая дорогая из типовых: деньги тратятся на процедуру, решения по её итогам не принимаются. Решение фиксируется до старта, а не после.
Ошибка 5. Отсутствие контрольной группы. Без сравнения обученных и необученных сотрудников одной категории любой сдвиг показателя объясняется чем угодно, кроме обучения.
Что критично при разном размере компании
| Сценарий | Что критично в исследовании | Что вторично |
|---|---|---|
| До 50 сотрудников (вкладываются в обучение 47% таких компаний) | Обязательный контур и допуски, срок выхода новичка на план | Доля ФОТ, зрелость оценки, собственный контент |
| От 50 до 5000 сотрудников (79-93%) | Охват по подразделениям, стоимость на сотрудника по категориям, доходимость асинхронных программ | Расчёт четвёртого уровня Киркпатрика по всем программам |
| Свыше 5000 сотрудников (инвестируют 100%, система обучения есть у 95%) | Связь обучения с KPI подразделений, эффективность кадрового резерва, качество данных в системе | Ручная сверка списков участников |
| Высокая текучесть, линейный персонал | Индекс потребности в наставничестве, сравнение текучести обученных и необученных | Программы для топ-менеджмента и внешние конференции |
Когда полноценное исследование избыточно
Компании до 50 человек с одним производственным участком хватает матрицы допусков и списка новичков со сроками выхода на план: расчёт доли ФОТ и корреляций здесь не окупает потраченного времени. Если в компании нет ни одной завершённой программы развития за год, исследовать нечего, задача другая — запустить обучение из имеющихся ресурсов. И если решение по итогам уже принято руководителем заранее, исследование превращается в оформление этого решения, а не в анализ.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Когда данные показывают провал по новичкам, дорогая программа обычно не нужна. Наставник из числа успешных действующих сотрудников закрывает эту задачу быстрее внешнего тренера: новичок сначала наблюдает, потом работает под присмотром, потом сам. Заложите в исследование отдельную строку по каждой позиции с наставником и без него, разница по сроку выхода на план будет видна за один квартал.»
Стоимость автоматизации учёта обучения: тарифы Добыто КЭДО
Стоимость зависит от численности сотрудников, набора нужных видов электронной подписи и необходимости интеграции с учётной системой.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес, минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | подключение за 5 минут |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Модуль интеграции с 1С:ЗУП | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
| Выпуск ПЭП и УНЭП для сотрудников | входит в тариф на всех тарифах | рассчитывается индивидуально |
| УКЭП через партнёров-удостоверяющие центры | по запросу | рассчитывается индивидуально |
Итоговая сумма считается от численности и выбранного набора функций, а переход между тарифами возможен в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Полные условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов Добыто КЭДО.
Выводы
Собственное исследование обучения строится на данных, которые уже лежат в кадровых документах, бюджете и системе обучения. Разделите обязательный контур и программы развития, посчитайте восемь показателей, сравните относительные величины с рыночными ориентирами и доведите хотя бы три крупные программы до уровня, где руководитель подтверждает изменения в работе. Синхронные и асинхронные форматы считайте раздельно, а решение по итогам зафиксируйте до начала сбора данных.
Половина трудозатрат в таком проекте уходит на сведение разрозненных списков и подтверждение ознакомлений. В Добыто мы закрываем эту часть переводом кадровых документов и ознакомлений в электронный вид: списки участников, приказы и подписи хранятся в одной системе, и выгрузка для отчёта собирается за минуты вместо недель.
Частые вопросы
Как часто повторять исследование обучения
Полный цикл — раз в год, под бюджетный процесс: данные за календарный год сводятся в январе-феврале, решения попадают в бюджет следующего периода. Показатели обязательного контура снимаются ежеквартально, потому что там работают сроки допусков. Отдельно исследование запускается по событию: смена руководителя направления, открытие нового участка, резкий рост текучести в подразделении.
Чем отличается сертификат от удостоверения
Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации по статье 76 Федерального закона № 273-ФЗ, их выдают организации с лицензией на образовательную деятельность по программам дополнительного профессионального образования. Сертификат такого статуса не имеет: это документ провайдера или внутренней школы о том, что человек прошёл курс. Для внутреннего развития сертификата достаточно, для допуска к работе и для проверки контролирующим органом нужен документ о квалификации установленного вида.
Какие категории руководителей и специалистов должны иметь подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности
По статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ подготовку должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Практический критерий отбора в перечень — право подписи и принятия решений по объектам негативного воздействия: главный инженер, начальник производства, эколог, руководители технологических подразделений. Отдельно оформляется допуск лиц к обращению с отходами I-IV классов опасности: им нужен документ о квалификации по результатам профессионального обучения или дополнительного профессионального образования.
Как выглядит индивидуальный план развития для начальника технологического отдела
Содержание не зависит от формата подачи: три зоны роста по итогам оценки, цель по каждой компетенции, действия по модели 70-20-10 и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Для технологической должности к этому добавляется строка обязательных допусков с датами продления. Презентация нужна, когда план защищается на комитете по развитию: тогда на слайды выносят текущие баллы по компетенциям, план действий и измеримый результат по каждой точке, а сам план остаётся табличным документом с подписями сотрудника и руководителя.
Когда компании имеет смысл создавать корпоративный университет
Ориентиры для сравнения такие: у компаний с корпоративными университетами интенсивность составляет 40 часов на сотрудника в год, расходы — 1,3% ФОТ, средний годовой бюджет — 557 млн рублей. Для компании, которая не выходит на эти масштабы, дешевле систематизировать то, что уже есть: заложить в регламент от 5 часов в неделю на обучение, опросить самых продуктивных сотрудников о том, чего не хватает остальным, собрать имеющиеся материалы, добавить программу со сроками и баллами и курировать запуск первые 1,5-2 недели.
Что делать, если системы обучения нет и все данные в таблицах
Системы дистанционного обучения используют около половины компаний, среди организаций свыше 5000 сотрудников — 95%, при этом 87% рынка таких систем приходится на Москву. Без системы исследование проводится по журналу учёта обучения, приказам и актам провайдеров: охват, часы и стоимость считаются вручную по сводной таблице с табельными номерами. Не считается только автоматическая доходимость асинхронных курсов, её заменяют отметкой о сдаче итогового теста.
