Профиль корпоративных компетенций как собрать его для всей компании

Профиль корпоративных компетенций — это описание наблюдаемого поведения, которого компания ждёт от работников, с уровнями владения и поведенческими индикаторами по каждой компетенции. Собирает его рабочая группа: HR-специалист, руководитель направления и 1-2 ключевых сотрудника на похожих ролях. Группа разбирает задачи и модели успешного поведения, сводит навыки в 5-7 компетенций, описывает по каждой 3-4 уровня и обкатывает модель в работе до утверждения. По каждой компетенции фиксируют 2 уровня: фактический у сотрудника и требуемый для позиции, разница между ними даёт задачи развития. Общим для всей компании делают только корпоративный слой, а технические и управленческие компетенции описывают под конкретную роль.

Материал поможет подобрать метод оценки под каждую компетенцию, провести аттестацию так, чтобы её итоги выдержали спор по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, и перевести результаты в индивидуальный план развития. Покажем, где профстандарт задаёт требования к образованию, почему оценку 360 не применяют к внешним кандидатам и как превратить абстрактную «стрессоустойчивость» в проверяемый индикатор. Пример модели компетенций, образцы анкеты 360 и положения об аттестации, показатели эффективности системы оценки, тарифы КЭДО на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Из чего состоит профиль корпоративных компетенций

Компетенция в модели — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, для оценки оно не годится: «ответственный» и «коммуникабельный» остаются характеристиками, пока не расписаны в поступки. Рядом стоит второе понятие, компетентность, то есть знания и навыки: что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности на должности важнее компетенции, поведение, а знания проверяются отдельно тестами и практическими заданиями.

Рабочая матрица компетенций, из которой складывается профиль, содержит 5 элементов:

• Служебные поля: должность, подразделение, грейд, дата актуализации. По ним видно, к кому применяется оценка и не устарела ли модель.
• Перечень компетенций по категориям: технические, управленческие, корпоративные.
• Градация уровней от начального до экспертного, например базовый, опытный, экспертный, лидерский, с конкретными индикаторами на каждой ступени.
• Фактический уровень сотрудника на дату оценки и требуемый уровень для позиции. Разрыв между ними определяет задачи развития.
• Столбцы доказательств и развития: источник оценки (кейс, тестовое задание, интервью), план развития с шагами и срок повторной оценки.

Поведенческий индикатор описывает, что конкретно делает человек, когда проявляет компетенцию. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Индикаторы вида «высокий», «средний», «низкий» уровень не работают: оценщики понимают их по-разному, и определение уровня становится необъективным. Для перевода в баллы каждой компетенции присваивают оценку уровня владения, например от 1 до 5, и она фактически показывает соответствие грейду.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Столбец целевого уровня чаще всего пропускают, а без него матрица остаётся описью навыков. Непонятно, куда растёт человек, и сотрудник может формально закрыть весь список, так и не сдвинувшись с места. Заполняйте фактический и требуемый уровень в двух разных столбцах: разрыв между ними сразу даёт план обучения.»

Проверить готовую модель можно одним вопросом к каждой строке: сможет ли руководитель, наблюдая за сотрудником неделю, отметить конкретный индикатор как проявленный или не проявленный. Если нет, строка требует переписывания до утверждения.

Корпоративный слой и профиль должности: что общее для всей компании

Единая матрица на всю компанию не учитывает специфику ролей: рекрутёру, бухгалтеру и руководителю склада нужны разные профессиональные компетенции. Поэтому профиль для всей компании собирают слоями. Корпоративный слой одинаков для всех должностей и отражает ценности и нормы поведения. Управленческий слой добавляется руководителям. Профессиональный слой пишется под конкретную позицию и зачастую опирается на профстандарт.

По таблице видно, что один и тот же инструмент не закрывает все слои: знания проверяются тестом, поведение наблюдением. Модель, в которой корпоративные и профессиональные компетенции оцениваются одной анкетой, даёт усреднённый балл без привязки к работе.

Компетенции и уровень образования: что берут из профстандарта

Статья 195.1 ТК РФ определяет квалификацию работника как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы, а профстандарт — как характеристику квалификации, необходимой для вида профессиональной деятельности. В каждой обобщённой трудовой функции профстандарта есть требования к образованию и обучению, к опыту практической работы и особые условия допуска к работе. Эти требования в профиль компетенций не встраиваются как поведенческие индикаторы: уровень образования — входное условие для должности, а компетенция описывает поведение на ней.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

По статье 195.3 ТК РФ требования профстандарта к квалификации обязательны, если они установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. В остальных случаях работодатель использует профстандарт как основу для описания трудовых функций. Действующий стандарт по нужной должности находят в реестре профессиональных стандартов Минтруда России: там видны трудовые функции, которые удобно брать за основу профессионального слоя.

Если модель компетенций утверждена как ЛНА, работников знакомят с ней по правилам статьи 22 ТК РФ. В Добыто модель и профили должностей загружаются как шаблоны документов, а ознакомление работники подписывают электронной подписью в личном кабинете, без бумажных листов ознакомления.

Как собрать профиль компетенций для всей компании

Отбирать по компетенциям можно двумя способами. Прецедентный подход звучит как «ищем такого же, как лучший сотрудник»: успешного работника берут за образец и подбирают похожих. Это быстро, но субъективно и плохо масштабируется на компанию. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие, определяет, какие качества дают успех на позиции, и оценивает людей по ним. Он дольше, зато результат воспроизводим, и корпоративный профиль строят именно так.

Самый точный источник компетенций — сравнение лучших действующих сотрудников на должности со средними. Компетенции, которые отличают первых от вторых, и дают результат; из них собирают карту компетенций позиции, а затем оценивают людей по этой карте через структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале.

Как составить модель компетенций: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Определите цель модели: подбор, оценка после испытательного срока, формирование кадрового резерва, планирование обучения, аттестация. От цели зависит, насколько подробной будет матрица и для кого её составляют.
2. Шаг 2. Соберите рабочую группу: HR-специалист, руководитель направления, 1-2 ключевых сотрудника на похожих ролях. За итоговую оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель.
3. Шаг 3. Проанализируйте работу: должностные инструкции, ключевые задачи, сложные ситуации, модели успешного поведения. Сравните лучших сотрудников со средними.
4. Шаг 4. Сгруппируйте навыки в 5-7 ключевых компетенций и разнесите их по слоям: корпоративный, управленческий, профессиональный.
5. Шаг 5. Опишите по каждой компетенции 3-4 уровня владения с наблюдаемыми индикаторами и присвойте каждому индикатору балл.
6. Шаг 6. Пропишите метод проверки каждой компетенции: структурированное интервью по методике STAR (ситуация, действие, результат), кейсы и практические задания, профессиональные тесты, наблюдение, рекомендации и портфолио проектов.
7. Шаг 7. Протестируйте матрицу в работе на одном подразделении и внесите корректировки.
8. Шаг 8. Утвердите модель и применяйте её для закрытия вакансий, оценки после испытательного срока и планирования обучения. Пересматривайте матрицу при изменении бизнес-задач или технологий.

Число грейдов в модели не обязано быть большим: достаточно базовых уровней джуниор, мидл, сеньор, если каждому индикатору присвоен балл. В методике для рекрутёров, например, используют 10-балльную шкалу, где 1 балл соответствует уровню джуниора, а 10 — руководителю направления; сумма баллов за ответы на собеседовании даёт ориентировочный грейд. Рекрутёр, который планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла по компетенции «тайм-менеджмент».

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Стрессоустойчивость может стоять в левой колонке матрицы как название компетенции, но индикатором она не работает. В описании уровня её разворачивают в поведение: сохраняет качество работы при закрытии нескольких вакансий одновременно, не срывает сроки, если кандидат отказался на финальном этапе. Проверьте так каждую строку со словами «коммуникабельность» и «клиентоориентированность».»

Пример модели компетенций: профиль рекрутёра

Профессиональный слой для рекрутёра укладывается в 8 компетенций, разделённых на профессиональные и гибкие навыки:

1. Поиск и привлечение кандидатов разными методами: скрининг, рекрутинг, эксклюзивный поиск, хедхантинг.
2. Формирование профиля вакансии и требований к кандидату.
3. Оценка профессиональных и личностных качеств: анализ резюме, интервью по компетенциям, личностное интервью, бизнес-интервью.
4. Владение психодиагностическими методиками подбора и отбора.
5. Клиентоориентированность, умение выстраивать долгосрочные отношения с кандидатами и заказчиками.
6. Аналитическое мышление, работа с большим объёмом информации.
7. Гибкость, адаптивность к изменениям, стрессоустойчивость.
8. Нетворкинг и построение профессиональных связей.

Чтобы превратить перечень в рабочий профиль, к нему добавляют корпоративный слой, 3-4 уровня с индикаторами по каждой строке, баллы и два столбца уровня: фактический и целевой.

Кейс из практики: в компании из сферы B2B-продаж подбор менеджеров перевели на профиль компетенций вместо отбора по впечатлению от собеседования. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%, то есть найм стал окупаться быстрее.

Методы оценки персонала: какой инструмент под какую компетенцию

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, поэтому один инструмент вывода не даёт: нужна сверка нескольких методов и нескольких экспертов. Hard skills проверяют тестами и практическими заданиями с однозначно верным ответом. Soft skills проверяют наблюдением, кейсами и интервью, где верного ответа нет.

Под корпоративный слой лучше всего подходит оценка 360 в сочетании с оценкой руководителя, под профессиональный — тесты и практические задания, под управленческий — ассессмент-центр, кейсы и интервью. Аттестацию ставят отдельно: это юридическая процедура с последствиями для трудового договора, а не инструмент развития.

Деловую игру строят по принципам разработки компьютерных игр: есть цель, правила, механика и обратная связь на действия участника. Участник проживает ситуацию, принимает решения, ошибается и видит последствия, поэтому игра даёт наблюдаемое поведение, которое можно сверить с индикаторами модели. Игра без обкатки на тестовой группе не работает как задумано.

Оценка 360: пример анкеты и правила проведения

Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к компетенциям. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека. Формат 180 охватывает одну плоскость, например руководителя и самооценку; 360 добавляет подчинённых и коллег того же уровня; 540 выходит за пределы компании к клиентам, партнёрам и поставщикам.

Типовая анкета 360 устроена так: в шапке поля «оцениваемый», роль оценщика и дата; дальше 12 утверждений по 4 блокам компетенций (лидерство, коммуникация, ответственность, развитие) со шкалой Ликерта от 1 до 5, где 1 означает «никогда», а 5 — «всегда»; в конце открытый вопрос. Все участники заполняют один и тот же опросник по одним компетенциям.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Оценка 360 без обратной связи по итогам превращается в бумагу, которая лежит в папке и не меняет поведение. Предмет разговора с сотрудником — разрыв между его самооценкой и тем, как его видят коллеги. Если участник сам выбирает оценщиков, задайте рамку: обязательно руководитель и минимальное число коллег, иначе в список попадут только удобные люди.»

Аттестация персонала: цель, оценочная комиссия и оценочный лист

Цель аттестации — проверить, соответствует ли работник занимаемой должности. От добровольной оценки по модели компетенций её отличает правовое последствие: недостаточная квалификация, подтверждённая результатами аттестации, — основание для расторжения трудового договора по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ. Поэтому профиль компетенций, по которому идёт аттестация, должен быть утверждён и доведён до работников до её начала.

Порядок аттестации по части 2 статьи 81 ТК РФ устанавливают трудовое законодательство, иные нормативные правовые акты, коллективные договоры, соглашения и ЛНА, принятые с учётом мнения представительного органа работников. На практике это положение об аттестации: цели, периодичность, категории аттестуемых, состав комиссии, критерии, формы оценочного листа и протокола, варианты решений. Запускает процедуру приказ с графиком и составом комиссии.

В аттестационную комиссию обычно входят председатель, секретарь и члены: руководитель аттестуемого, HR-специалист, профильные эксперты. Если аттестация может послужить основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, в состав комиссии обязательно включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Итоги заседания фиксируют в протоколе, по каждому работнику заполняют аттестационный лист с оценкой по критериям модели.

Оценочный лист руководителя в формате 180 или 270 и аттестационный лист — разные документы. Первый собирает оценку поведения по компетенциям для развития и ИПР, второй фиксирует решение комиссии о соответствии должности. Подменять один другим нельзя: оценки коллег в формате 360 не заменяют решение аттестационной комиссии.

Во что обходится ошибка в процедуре аттестации

Увольнение по итогам аттестации допускается, только если работника невозможно перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу, которую он может выполнять с учётом состояния здоровья (часть 3 статьи 81 ТК РФ). Уволить по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности или отпуска нельзя, а беременных работниц — по основаниям, не связанным с ликвидацией, нельзя вообще (статья 261 ТК РФ). Если суд признает увольнение незаконным, работника восстанавливают в прежней должности и взыскивают в его пользу средний заработок за всё время вынужденного прогула (статья 394 ТК РФ). Сумма растёт с каждым месяцем спора, поэтому отсутствие ЛНА об аттестации, профсоюзного представителя в комиссии или предложения вакансий обходится дороже, чем подготовка процедуры.

В Добыто приказ об аттестации, график и положение уходят аттестуемым на ознакомление по маршруту, а дата подписания каждым работником сохраняется в электронном архиве. Это закрывает частый вопрос в споре: знал ли работник о критериях и сроках до заседания комиссии.

Шаблоны модели компетенций, анкеты 360 и положения об аттестации

Комплект покрывает путь от модели до плана развития, начинать стоит с шаблона модели компетенций: остальные документы ссылаются на его перечень компетенций и шкалу.

Персональные данные при оценке компетенций

Результаты оценки, анкеты 360 и отчёты ассессмент-центра содержат персональные данные работника, и на них распространяются глава 14 ТК РФ и 152-ФЗ. Пункт 6 статьи 86 ТК РФ запрещает работодателю основывать решения, затрагивающие интересы работника, на персональных данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки или электронного получения. Балл, который онлайн-опросник посчитал автоматически, сам по себе не может стать основанием для понижения, лишения премии или увольнения: нужен вывод руководителя или комиссии.

Если оценку проводит внешний провайдер, например ассессмент-центр или платформа опросов, работодатель передаёт ему сведения о работниках. Статья 88 ТК РФ запрещает сообщать персональные данные работника третьей стороне без его письменного согласия, кроме случаев, установленных федеральным законом. Согласие на участие в оценке и обработку данных оформляют до рассылки анкет, отдельно от трудового договора и положения об оценке.

Проверить готовность к запуску оценки можно по 5 пунктам:

• модель компетенций и положение об оценке или аттестации утверждены, работники ознакомлены;
• для аттестации ЛНА принят с учётом мнения представительного органа работников, если он есть;
• согласия на участие в оценке собраны до рассылки анкет, если данные уходят внешнему провайдеру;
• определено, кто видит индивидуальные результаты 360, а кто только сводные;
• решения по итогам оценки принимает человек, а не автоматический расчёт.

Приказы, согласия и листы ознакомления по оценке относятся к кадровым документам, которые по статьям 22.1-22.3 ТК РФ можно оформлять в электронном виде. Работник подписывает их УНЭП или ПЭП в зависимости от вида документа и условий, закреплённых в ЛНА о КЭДО; УКЭП для таких документов работнику не требуется.

Как повысить уровень компетенций сотрудников по итогам оценки

Разрыв между фактическим и требуемым уровнем по каждой компетенции переносят в индивидуальный план развития. В ИПР на каждую компетенцию ставят цель развития и раскладывают действия по модели 70-20-10: большая часть приходится на практику в рабочих задачах, меньшая на наставничество и обратную связь, наименьшая на формальное обучение. Прогресс сверяют в контрольных точках через 1, 3 и 6 месяцев, а повторную оценку назначают на дату, указанную в матрице.

Инструмент развития зависит от грейда. Джуниорам быстрее всего помогает стандартизированное обучение и курсы как упакованная экспертиза. Сеньоров развивают через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров развивают как команду, и инструментом может стать стратегическая сессия. Для взрослых работают 3 принципа: самостоятельное освоение материала с проверкой через 3 дня, обучение в микрогруппах на реальных ситуациях и привязка нового к уже имеющемуся опыту. Деловая игра здесь закрывает этап, который лекция пропускает: участник проживает ситуацию, осмысляет её и только потом выводит правило.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Чем выше грейд, тем меньше в развитии покупного контента и тем больше организационной работы. Джуниору можно купить курс, сеньору нужно спроектировать задачу, для топов собрать сессию. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём не обслуживаются, поэтому в ИПР старших специалистов первым пунктом ставьте новую задачу, а не программу.»

По статье 196 ТК РФ необходимость подготовки работников и дополнительного профессионального образования определяет работодатель, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, обучение для него обязательно. При направлении на обучение с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средний заработок (статья 187 ТК РФ). Если обучение по ИПР проходит в рабочее время, это стоит зафиксировать приказом.

В Добыто ИПР по итогам оценки оформляется как кадровый документ: сотрудник и руководитель подписывают его электронной подписью, а к контрольным точкам план находится в архиве вместе с результатами оценки.

Важный нюанс из практики: одна компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, это более 15 млн рублей. Результаты оценки потом нигде не использовали: ни в ИПР, ни в кадровом резерве. Бюджет оценки планируют вместе с тем, что будет сделано с её итогами.

Показатели эффективности системы оценки персонала

Система оценки нужна для 4 задач: выявить кадровый резерв, отобрать тех, кто соответствует должности, оценить готовность к повышению и определить численный и качественный состав. Когда её нет, растут риски невыполнения целей из-за несоответствия людей должностям, ухода ценных сотрудников, которые не видят перспектив, снижения отдачи от обучения и падения вовлечённости. Показатели эффективности выводят из этих же задач:

• срок выхода новых сотрудников на план после подбора по профилю;
• доля сотрудников, закрывших разрыв между фактическим и целевым уровнем к контрольной точке ИПР;
• доля назначений на руководящие должности из кадрового резерва;
• уход сотрудников, включённых в резерв;
• согласованность оценок разных групп оценщиков в 360;
• соотношение полных затрат на оценку и обучение и полученного результата.

В затраты включают всё: стоимость платформы, работу отдела обучения и методолога, время оценщиков. В эффект не записывают то, что дало бы и без системы оценки, например улучшение подбора. Иначе расчёт окупаемости завышается на обоих концах.

Совершенствование модели идёт по данным самой оценки. Сырые результаты 360 раскладывают по каждой компетенции и каждому типу оценщика, отдельно проверяют, сходятся ли разные группы во мнении. Кейс из практики: в одном разборе общая эффективность сотрудников сильнее всего коррелировала с лидерством, коэффициент около 0,91, а с коммуникациями связь оказалась слабой. На этой выборке вес лидерства в модели оправдан, а коммуникации стоит переописать индикаторами, связанными с результатом.

Когда профиль компетенций не даёт результата

• Итоги оценки не будут применяться. Если нет решения, что делать с результатами в ИПР, резерве и подборе, оценку лучше не запускать.
• Цель модели не определена. Матрица для подбора, для аттестации и для развития устроена по-разному; одна модель «на всё» не подходит ни под одну задачу.
• Решение о повышении принимают только по матрице. Матрица измеряет наличие навыка, а не результат его применения: сотрудник может закрыть все строки и не выполнять задачи следующего грейда.
• Нужен отбор внешних кандидатов методом 360. Оценивать их изнутри некому, для отбора используют интервью, кейсы и тесты.

Стоимость КЭДО для документов оценки и аттестации персонала в 2026 году

Стоимость сервиса зависит от численности сотрудников, нужных видов подписи и того, требуются ли кастомные шаблоны, электронный архив и интеграция с 1С. Цены актуальны на дату публикации.

Для документов оценки со своими формами, например модели компетенций, оценочного листа и ИПР, нужны кастомные шаблоны, которые есть с тарифа «Бизнес»; на «Старте» доступны базовые шаблоны. Условия и состав каждого тарифа приведены на странице тарифов Добыто КЭДО, тариф можно повысить или понизить в любое время с пропорциональным пересчётом.

Выводы

Корпоративный профиль компетенций работает, когда он собран слоями: общий для всех блок ценностей и поведения, управленческий для руководителей и профессиональный под каждую роль. Каждая компетенция описывается наблюдаемыми действиями, а не прилагательными, и имеет два уровня: тот, что есть у сотрудника, и тот, что нужен позиции. Методы оценки подбираются под слой, аттестация проводится только по утверждённому ЛНА с правильным составом комиссии, а результаты превращаются в ИПР с контрольными точками.

В Добыто вся документальная часть этой системы, от положения и приказа об аттестации до согласий и индивидуальных планов развития, подписывается электронно и хранится в одном архиве, поэтому к повторной оценке и к любой проверке история каждого сотрудника собрана в одном месте.

Частые вопросы

Можно ли повышать грейд только по результатам матрицы компетенций?

Не рекомендуется. Матрица фиксирует, что навык у сотрудника есть, но не показывает, как он применяется: человек может формально пройти все строки и не справляться с задачами следующего уровня. Матрицу используют как вход в разговор о развитии, а решение о повышении привязывают к рабочим достижениям, которые оценивает непосредственный руководитель, и к KPI.

Каким методом обрабатывать результаты 360, если шкала от 1 до 5?

Коэффициент корреляции Пирсона, который считают по умолчанию, может дать некорректный результат: оценки по шкале 1-5 редко распределены нормально. Корректнее применять критерий хи-квадрат и коэффициент V Крамера, они не требуют нормальности распределения. Данные предварительно раскладывают в таблице по каждой компетенции и по каждой группе оценщиков.

Обязана ли компания проводить аттестацию всех работников?

Общей обязанности аттестовать всех работников ТК РФ не устанавливает: работодатель решает сам и закрепляет категории аттестуемых в ЛНА. Обязательная аттестация действует для отдельных категорий, если её требует федеральный закон, например для педагогических работников по статье 49 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Если по итогам планируется увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, процедура должна полностью соответствовать ЛНА.

Чем профиль руководителя отличается от профиля специалиста?

В профиль руководителя входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Способность — это потенциал, базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой: при способности без навыка человека можно развить, при навыке без способности потолок роста ниже. Карта мотиваторов показывает, совпадает ли то, что движет человеком, с тем, что может дать компания. Проверяют руководителей структурированным интервью, ассессмент-центром, кейсами и оценкой 360.

Какой размер группы выбрать для обучения по итогам оценки компетенций?

Для тренинга навыков стандартная группа — 12-16 человек. При группе меньше 6 участников сложно добиться групповой динамики, при группе больше 18 падает вовлечённость, а при 25-30 участниках провайдеры добавляют второго тренера или ассистента, и стоимость растёт скачком. Если уровни участников сильно различаются, группу делят: смешанный состав удлиняет разбор кейсов и удорожает программу.