Оценка компетенций методом 360 градусов подготовка проведение и разбор результатов

Оценка компетенций методом 360 градусов — это систематический сбор обратной связи о сотруднике от руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника по единому опроснику, построенному на модели компетенций с поведенческими индикаторами. Метод рассчитан на развитие: итог оценки — фидбек-сессия и индивидуальный план развития, а главный материал для разговора — разрыв между самооценкой и тем, как человека видят окружающие. До запуска нужны положение об оценке, ознакомление с ним сотрудников и основание для обработки персональных данных по 152-ФЗ. По итогам 360 сотрудник получает план развития, а увольнение за несоответствие должности по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ возможно только по результатам аттестации, проведённой по отдельному ЛНА с аттестационной комиссией.

Материал помогает собрать модель компетенций через наблюдаемое поведение, составить анкету со шкалой 1-5 и отдельным вопросом об общей эффективности, ограничить выбор респондентов так, чтобы сотрудник не набрал только удобных ему коллег, и корректно обработать ответы. Отдельно разобрано, когда метод не подходит и чем его заменить. Пошаговая инструкция, пример анкеты, шаблоны положения, согласия и ИПР, стоимость электронного подписания этих документов и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Что такое оценка 360 градусов и чем она отличается от аттестации

В методе 360 оценивают только значимые респонденты — люди, которые регулярно видят работу сотрудника, а опросник стандартизирован и привязан к его работе и компетенциям. Если анкету раздают всем подряд или вопросы не связаны с должностью, получается сбор случайных мнений. На фоне других инструментов 360 даёт объёмную картину: KPI измеряют результат, экспертная оценка руководителя показывает одну точку зрения, а круговой опрос собирает несколько независимых взглядов на одно и то же поведение.

Формат охвата выбирают под задачу. Оценка 180 градусов идёт по одной плоскости: например, руководитель плюс самооценка или только коллеги. Классическая оценка 360 градусов включает руководителя, коллег того же уровня, подчинённых и самооценку. Формат 540 выходит за пределы компании: к опросу добавляют клиентов, партнёров и поставщиков. Для руководителя без подчинённых полный круг собрать нельзя, и честнее назвать такую процедуру оценкой 180.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Оценку 360 изначально придумали для развития сотрудника, а не для наказания или рейтинга. Всё держится на мотивирующей обратной связи после опроса: если разговора с сотрудником нет, отчёт превращается в бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в его поведении. Поэтому дату фидбек-сессии с каждым участником я советую назначать ещё до того, как разосланы анкеты.»

Оценка 360 и аттестация персонала: сравнение по ТК РФ

Цель аттестации персонала — проверить, соответствует ли работник занимаемой должности, и у неё есть прямые правовые последствия. У оценки 360 таких последствий нет. Процедуры различаются по основанию, составу участников и итоговому документу.

Если компания хочет использовать круговую оценку как одно из доказательств недостаточной квалификации, этого не получится без аттестации: результат 360 нужно передать в аттестационную комиссию, которая работает по своему положению. Перед увольнением работодатель обязан предложить работнику все подходящие вакансии, которые есть у него в данной местности (часть 3 статьи 81 ТК РФ), а уволить работника во время болезни или отпуска нельзя (часть 6 той же статьи). Откройте своё положение об оценке: если в нём смешаны развитие и увольнение по результатам опроса, раздел о последствиях стоит переписать до запуска.

Когда метод 360 не подходит и какие методы оценки персонала выбрать вместо него

Метод 360 применяют только к действующим сотрудникам: для внешнего кандидата некому заполнить анкету изнутри. Его не используют и для проверки знаний. Hard skills (конкретные знания и навыки) проверяют тестами и практическими заданиями с однозначно верными ответами, а soft skills (поведение, коммуникацию, мышление) — наблюдением, кейсами и интервью. Ещё одно ограничение связано с условиями заполнения: люди отвечают в разном настроении, с разной строгостью, и результат зависит от контекста и отношений в команде. У теста условия стандартизированы жёстче.

Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Надёжность повышают комбинацией инструментов и несколькими экспертами. Таблица показывает, какой метод что измеряет и где проходит его граница.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Для оценки руководителей обычно сочетают структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы и метод 360. Деловая игра в такой связке проверяет поведение в модельной ситуации, а круговой опрос — в реальной работе за последние месяцы. За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель: если процедуру ведёт кто-то один, теряется либо методика, либо знание контекста работы.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Один ответ или один тест вывода о человеке не даёт. При оценке руководителя мы сверяем несколько источников и методов и отдельно разделяем способность и навык: способность — это потенциал, навык — то, что наработано практикой. Если у человека есть способность, но нет навыка, его можно развить; если есть навык без глубокой способности, потолок роста ниже. Перед выбором метода проверьте, какой из двух вопросов вы на самом деле задаёте.»

Модель компетенций: из чего собрать основу опросника

Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, для оценки оно не годится: «ответственный» или «коммуникабельный» без описания поведения каждый респондент прочтёт по-своему. Компетентность — соседнее понятие: это знания и навыки, то есть то, что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности важнее компетенции, потому что результат делает поведение, а не только багаж знаний.

Уровень образования в модель компетенций не входит. Это формальное требование к должности, которое проверяют по диплому и документам о квалификации, а не опросником. Если требования к квалификации для должности установлены ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным актом, профессиональный стандарт в этой части обязателен (статья 195.3 ТК РФ). Трудовые функции и требования к образованию по вашей должности можно найти в реестре профессиональных стандартов Минтруда России. Из профстандарта удобно взять перечень трудовых действий для блока hard skills, а поведенческие компетенции для круговой оценки описывают отдельно.

Как построить модель компетенций для управления персоналом

Модель собирают одним из двух способов. Прецедентный подход звучит как «ищем такого, как лучший сотрудник»: берут успешного человека за образец и оценивают остальных по сходству с ним. Это быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие и определяет, какие качества нужны для успеха на позиции. Он дольше, зато результат воспроизводим. Рабочая последовательность аналитического подхода такая:

1. Взять лучших действующих сотрудников на должности.
2. Выделить компетенции, которые отличают их от средних сотрудников: именно они дают результат.
3. Собрать из этих компетенций карту позиции.
4. Оценивать людей по карте и выставлять баллы по шкале.

Название компетенции без индикаторов не работает. Вместо «лидерства» в модели пишут, что человек делает: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Пример модели компетенций для круговой оценки включает шесть строк — лидерство, коммуникацию, ответственность, ориентацию на результат, командность и развитие — с поведенческими индикаторами и шкалой уровня от 1 до 5. Набор подбирают под должность: для специалиста без подчинённых лидерство часто заменяют другой компетенцией.

Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж подбор перевели на профиль компетенций, собранный по описанной схеме. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%: точная оценка на входе ускорила окупаемость найма.

Кейс из практики: крупная промышленная компания, которая планирует ежегодно тестировать более 20 000 руководителей и специалистов, начинала с модели на 30 профессиональных компетенций в одном профиле. Несколько циклов тестирования показали, что сотрудник не может охватить такой объём. Модель сократили, на одну компетенцию оставили не больше 12 вопросов и 15 минут, а на весь тест дали окно в 4 часа с перерывами между компетенциями. На практике работники укладываются меньше чем в час. Это тест знаний, а не круговой опрос, но вывод о размере модели переносится и на анкету 360: перегруженный опросник снижает качество ответов.

Проверьте свою модель простым вопросом к каждой строке: сможет ли коллега, который видит сотрудника два раза в неделю, отметить индикатор по памяти о конкретных ситуациях. Если нет, индикатор нужно переписать.

Подготовка к оценке 360: положение, ознакомление и персональные данные

Порядок круговой оценки закрепляют в ЛНА — положении об оценке персонала методом 360. В нём фиксируют цель процедуры (развитие), модель компетенций, состав групп респондентов и правила их выбора, сроки заполнения анкет, правила анонимности и круг лиц, которые видят отчёт, порядок фидбек-сессии и ИПР. Отдельно пишут, что результаты 360 не используются как основание для увольнения: так положение не спорит с порядком аттестации.

С ЛНА, непосредственно связанным с трудовой деятельностью, работодатель обязан ознакомить работников под подпись (статья 22 ТК РФ), а нового сотрудника — до подписания трудового договора (часть 3 статьи 68 ТК РФ). Ознакомление можно провести в КЭДО по статьям 22.1-22.3 ТК РФ, которые ввёл 377-ФЗ от 22.11.2021: вид подписи работника определяет ваше положение о кадровом электронном документообороте. В Добыто электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах, поэтому положение об оценке и согласия участников уходят на подпись без выдачи носителей.

Персональные данные при оценке 360 по 152-ФЗ

Оценки, комментарии и итоговый отчёт по сотруднику — его персональные данные. ТК РФ круговую оценку не предусматривает, поэтому основание обработки удобнее закрыть письменным согласием на участие в оценке и обработку данных. Если анкеты собирают во внешнем онлайн-сервисе, данные получает третье лицо: сообщать персональные данные работника третьей стороне без его письменного согласия запрещает статья 88 ТК РФ. Есть и ограничение на выводы: при принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не вправе основываться на данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки (пункт 6 статьи 86 ТК РФ). Средний балл, который посчитала программа, не может сам по себе решить вопрос о премии или переводе.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Как только кадровые данные уходят к внешнему провайдеру, появляется третье лицо, и передача ему данных должна опираться на согласие работника. Выбор облачного сервиса — это ещё и обязанность собрать такие согласия и объяснить людям, кому именно вы передаёте их данные. Задавайте поставщику прямой вопрос: перечислите всех, кто получит доступ. Нужна не фраза о защищённом хранении, а список лиц: обычно в нём оказываются сам провайдер, владелец инфраструктуры и удостоверяющий центр.»

Доступ к результатам разграничивают по ролям. Полный доступ всей кадровой службы ко всему массиву кадровых данных — типовая ситуация и типовое нарушение, и отчёты 360 здесь не исключение: индивидуальный отчёт видят сотрудник, его руководитель и HR, который ведёт фидбек-сессию. В практике Добыто вопрос о перечне лиц с доступом мы задаём любому внешнему сервису, куда уходят кадровые данные, до подписания договора с ним.

Что проверить до запуска оценки

• Положение об оценке 360 утверждено, в нём прописаны цель, группы респондентов, анонимность, доступ к отчётам и отсутствие связи с увольнением.
• Сотрудники ознакомлены с положением под подпись, бумажную или электронную.
• Собраны согласия на участие в оценке и обработку данных, а если анкеты идут через внешний сервис — и на передачу данных этому сервису.
• Модель компетенций описана поведенческими индикаторами и подобрана под должности участников.
• Для каждого участника назначены HR и руководитель, которые проведут фидбек-сессию, и зарезервированы даты.
• Определено, где хранятся отчёты и ИПР и кто к ним допущен.

Шаблоны документов для оценки 360: положение, анкета, согласие и ИПР

Комплект покрывает всю процедуру от ЛНА до плана развития; начните с положения об оценке, остальные документы на него ссылаются.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Анкета 360 и выбор респондентов: как провести опрос

Анкета строится из утверждений, каждое из которых повторяет поведенческий индикатор модели. В шапке — оцениваемый сотрудник, роль оценщика (руководитель, коллега, подчинённый, самооценка) и дата. Дальше таблица: в типовом бланке 12 утверждений по 4 блокам компетенций (лидерство, коммуникация, ответственность, развитие) со шкалой Ликерта от 1 до 5 и расшифровкой каждого значения. Завершает анкету открытый вопрос, где респондент пишет своими словами. Все группы заполняют один и тот же опросник по одним компетенциям, иначе ответы нельзя сравнить.

Пример блока «Лидерство» в анкете 360:

• Берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости.
• Обозначает задачи команде.
• Несёт ответственность за результат.

К утверждениям по компетенциям добавляют отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника со своей шкалой. Он нужен на этапе разбора: по нему считают, какие компетенции сильнее всего связаны с итоговой эффективностью в вашей выборке.

Выбирать оценщиков часто доверяют самому участнику. Это допустимо, если выбор ограничен правилами: руководитель включается обязательно, коллег — не меньше установленного в положении числа. Без таких рамок сотрудник наберёт только удобных ему людей, и разрыв с самооценкой исчезнет вместе с ценностью опроса. Анонимность закладывают в отчёт: средние показывают по группам так, чтобы по ним нельзя было вычислить автора конкретного ответа, а тексты открытых вопросов передают без подписи.

Как провести оценку компетенций методом 360: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Определите цель оценки (развитие, кадровый резерв, подготовка к повышению) и зафиксируйте её в положении об оценке 360.
2. Шаг 2. Соберите модель компетенций по должностям: сравните лучших сотрудников со средними и опишите каждую компетенцию поведенческими индикаторами.
3. Шаг 3. Составьте анкету: утверждения по индикаторам, шкала 1-5 с расшифровкой, открытый вопрос и отдельный вопрос об общей эффективности.
4. Шаг 4. Ознакомьте сотрудников с положением под подпись и соберите согласия на участие в оценке и обработку данных.
5. Шаг 5. Утвердите списки респондентов: руководитель обязательно, коллеги не меньше минимума из положения, подчинённые для руководителей, самооценка для всех.
6. Шаг 6. Разошлите анкеты с единым сроком заполнения и напомните, что ответы анонимны и используются для развития.
7. Шаг 7. Сведите ответы в таблицу по компетенциям и группам оценщиков, проверьте согласованность групп и разрыв с самооценкой.
8. Шаг 8. Проведите фидбек-сессию с каждым участником и зафиксируйте результаты в ИПР со сроками.
9. Шаг 9. Назначьте дату повторной оценки, чтобы проверить, как изменилось поведение по зонам роста.

Разбор результатов оценки 360: отчёт, разрывы и корреляции

Сырые ответы организуют в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые, самооценка) строились сводные таблицы и разрезы. Первым делом смотрят согласованность: насколько разные группы сходятся во мнении. Когда руководитель ставит по компетенции высокий балл, а подчинённые низкий, это вопрос для фидбек-сессии, а не готовый вывод: сотрудник может по-разному вести себя с разными людьми.

Главный предмет работы — разрыв между самооценкой и оценкой окружения. На радар-диаграмме его видно сразу: сплошная линия показывает оценки окружающих, пунктирная — самооценку, а участки, где линии расходятся, указывают на зоны роста. Завышенная самооценка по компетенции — тема для разговора о том, какие действия коллеги не замечают или считывают иначе. Заниженная — повод признать сильную сторону, которую человек в себе не видит.

Мария Ж, спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции: «Работа с результатами 360 — это работа с рефлексией сотрудника. Ему нужно осмыслить, почему он видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать; без этого цифры в отчёте так и остаются цифрами. Поэтому на фидбек-сессии я начинаю не с баллов, а с вопроса, где сам человек ожидает расхождения с оценкой окружения.»

Вопрос об общей эффективности даёт второй уровень анализа. В одном из разборов максимальная корреляция общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. Для этой выборки вывод такой: эффективность сотрудников определяло лидерство, а общительность на неё почти не влияла. На другой выборке распределение будет своим, поэтому матрицу считают по данным своей компании, а не переносят из чужих исследований.

Важный нюанс из практики: в корпоративном тестировании профессиональных компетенций одной промышленной компании интегральный балл делят на зоны. От 0 до 0,49 — сотрудник требует срочного вмешательства, от 0,5 до 0,69 — промежуточная зона с риском перехода в красную, от 0,7 до 1 — знания соответствуют требованиям или превосходят их. Жёлтой и красной зонам назначают развитие: короткие темы работник закрывает самостоятельно и проходит оценку повторно, сложные — через учебные программы. Для круговой оценки такие пороги компания задаёт сама в положении, иначе участники получат баллы без понятной интерпретации.

Фидбек-сессия и ИПР: как повысить уровень компетенций сотрудников после оценки

Обратная связь по итогам 360 — это сообщение человеку о том, как его действия влияют на коллег и дело. Оценивать его личность на фидбек-сессии не нужно. Формулировки строят на конкретных действиях и их последствиях, без ярлыков, с презумпцией добросовестности и обязательно выслушивают версию сотрудника: у него может быть контекст, которого нет в отчёте. Для разбора отдельных эпизодов подходит техника SBI (Situation — Behavior — Impact): ситуация («на встрече с клиентом»), наблюдаемое поведение без оценки («перебил клиента дважды»), влияние («клиент замкнулся, требования не собрали»). Техника «сэндвич» — сильная сторона, зона роста, поддержка — смягчает критику, пока не превращается в формальность.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Большая часть проблем в командах вырастает из недостаточной и неправильной обратной связи. Руководители избегают сложных разговоров, копят недовольство, а потом срываются или увольняют человека, хотя вопрос решался вовремя проведённым разговором. Отчёт 360 даёт повод для такого разговора: запланируйте его в течение нескольких дней после закрытия опроса, пока респонденты и сам сотрудник помнят ситуации.»

Итог фидбек-сессии фиксируют в индивидуальном плане развития. В ИПР переносят 2-3 компетенции с наибольшим разрывом или сильнее всего связанные с общей эффективностью, по каждой — действия, ресурсы (курс, наставник, проект) и срок. Сроки сотрудник предлагает сам, руководитель согласует. Дальше работает связка встреч один на один раз в месяц, примерно по 1,5 часа, с формой из двух факторов: что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже хорошо получается. В крупных компаниях выполнение ИПР отслеживают отдел обучения и HR-служба на предприятии, а по итогам плана сотрудник рассказывает о результатах небольшой комиссии и проходит повторную оценку. ИПР, подписанный сотрудником и руководителем в КЭДО, хранится в электронном архиве вместе с остальными документами работника: в Добыто электронный архив входит в тариф «Бизнес».

Сколько стоит оценка без применения результатов

Важный нюанс из практики: одна компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, всего более 15 млн руб., и дальше никак не использовала результаты. Оценка без фидбека, ИПР и решений по кадровому резерву превращается в прямой расход без отдачи. Вторая дорогая ошибка — уволить сотрудника за несоответствие должности только по данным круговой оценки, без аттестации. Суд восстанавливает незаконно уволенного работника, и работодатель выплачивает средний заработок за всё время вынужденного прогула (статья 394 ТК РФ).

Показатели эффективности системы оценки персонала

Совершенствование системы оценок персонала начинается с того, что сама система получает измеримые показатели. После первого цикла 360 имеет смысл отслеживать:

• долю участников, с которыми проведена фидбек-сессия;
• долю ИПР, пункты которых выполнены в согласованный срок;
• изменение оценок окружения по зонам роста при повторной оценке;
• согласованность оценок разных групп респондентов;
• число сотрудников, включённых в кадровый резерв по итогам оценки;
• срок выхода новых сотрудников на план, если модель компетенций используется и в подборе.

Если первые два показателя низкие, повторный цикл опроса покажет почти ту же картину: без разговора и плана оценки окружающих не меняются.

Стоимость КЭДО для подписания документов по оценке персонала

Положение об оценке, согласия участников и ИПР подписываются в КЭДО, а стоимость сервиса зависит от тарифа и численности сотрудников.

Итоговая сумма зависит от численности, нужных видов подписи и того, требуется ли интеграция с 1С и электронный архив. Актуальные условия и состав каждого тарифа приведены на странице тарифов Добыто КЭДО; тариф можно повысить или понизить в любое время, при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Выводы

Круговая оценка даёт пользу, когда в её основе лежит модель компетенций с наблюдаемыми индикаторами, анкету заполняют люди, которые реально видят работу сотрудника, а после опроса следуют разговор о разрыве с самооценкой и план развития со сроками. Юридически это процедура развития: её закрепляют положением, с которым знакомят под подпись, закрывают согласием на обработку данных и не смешивают с аттестацией, которая одна даёт основание для выводов о несоответствии должности.

Положение об оценке, согласия участников и ИПР — кадровые документы, которые в Добыто подписываются электронно и хранятся в одном архиве с остальными документами сотрудника, поэтому подготовка к очередному циклу оценки не требует сбора бумажных подписей.

Частые вопросы об оценке 360 градусов

Можно ли обязать сотрудника участвовать в оценке 360?

ТК РФ такой обязанности не устанавливает. Дисциплинарное взыскание по статье 192 ТК РФ возможно только за неисполнение обязанностей, закреплённых трудовым договором или ЛНА, с которым работник ознакомлен под подпись, поэтому без положения об оценке требовать участия не на чем. Согласие на обработку персональных данных по 152-ФЗ даётся добровольно. В компаниях, где оценку проводят для развития, отказ обычно оставляют без последствий и предлагают пройти оценку в следующем цикле.

Можно ли привязать премию к результатам оценки 360?

Системы премирования устанавливаются коллективным договором, соглашениями и ЛНА (статья 135 ТК РФ), поэтому связь с премией должна быть прямо прописана в положении об оплате труда или о премировании. Решение не может опираться только на автоматически рассчитанный балл: пункт 6 статьи 86 ТК РФ запрещает принимать решения, затрагивающие интересы работника, на основании исключительно автоматизированной обработки его данных. На практике привязка к деньгам снижает откровенность ответов, и метод теряет функцию развития.

Имеет ли сотрудник право увидеть ответы конкретных коллег?

По статье 89 ТК РФ работник вправе получить полный свободный доступ к своим персональным данным и копии записей, которые их содержат. Если отчёт хранится только в агрегированном виде по группам, без привязки ответа к респонденту, сотрудник получает этот отчёт, и анонимность сохраняется. Если же система хранит ответы с именами оценщиков, эти записи содержат персональные данные и самих респондентов, поэтому порядок хранения лучше заранее прописать в положении об оценке.

Подходит ли оценка 360 для сотрудника на испытательном сроке?

Метод рассчитан на действующих сотрудников, работу которых видят руководитель и коллеги. Если человек работает несколько недель, у респондентов мало наблюдений, и анкета покажет впечатление, а не устойчивое поведение. Результаты испытания по статье 71 ТК РФ оформляют отдельно: при неудовлетворительном результате работодатель предупреждает работника письменно не позднее чем за 3 дня с указанием причин, и опрос 360 такой документ не заменяет.

Сколько утверждений должно быть в анкете 360?

Типовой бланк содержит 12 утверждений по 4 компетенциям, то есть по 3 индикатора на компетенцию, плюс открытый вопрос и вопрос об общей эффективности. Перегруженная анкета снижает качество ответов: в корпоративном тестировании модель на 30 компетенций пришлось сократить, а на одну компетенцию там отводят не больше 12 вопросов и 15 минут. Для анкеты окружения ориентируйтесь на объём, который респондент заполняет за один подход по каждому коллеге.

Как провести оценку 360 для дистанционных работников?

Опрос проводят онлайн, а документы оформляют электронно. Взаимодействие с дистанционным работником допускается путём обмена электронными документами (статьи 312.1-312.3 ТК РФ), а ознакомление с положением об оценке и подписание согласия и ИПР можно провести через КЭДО по статьям 22.1-22.3 ТК РФ. Фидбек-сессию проводят по видеосвязи, сохранив структуру разговора: разбор разрывов, версия сотрудника, согласование ИПР.