Методы оценки результатов деятельности сотрудников что выбрать под цели компании

Методы оценки результатов деятельности сотрудников делятся на две группы: одни измеряют рабочий результат (KPI, цели, аттестация на соответствие должности), другие — поведение и компетенции (оценка 360, модель компетенций, ассессмент-центр, деловая игра). Метод выбирают по решению, которое компания примет по итогам: премия, план развития, повышение в грейде или вывод о несоответствии должности. Любой инструмент даёт вероятностный результат, поэтому для кадровых решений комбинируют несколько методов и нескольких оценщиков. Для внутренних решений о развитии и премировании компания свободна в выборе методики, а для увольнения работает только аттестация: расторжение договора по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ возможно лишь по заключению аттестационной комиссии и при утверждённом порядке аттестации.

В материале — сравнительная таблица методов по тому, что они измеряют и для какого решения подходят, пример модели компетенций с поведенческими индикаторами, пример анкеты 360 и порядок анализа ответов. Отдельно разобраны оценочная комиссия и оценочный лист, категории работников, которых нельзя уволить по итогам аттестации, и ошибки, при которых оценка стоит денег, но не приводит к решениям. Пошаговая инструкция по аттестации, образцы документов, стоимость электронного оформления и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Какие методы оценки персонала существуют и что каждый из них измеряет

Оценка персонала — периодическая процедура измерения результатов труда сотрудника и его соответствия требованиям должности. В определении три рабочих слова: периодическая, то есть не разовая; измерение, то есть по заранее заданным критериям; соответствие должности, то есть сравнение с требованием, а не с коллегами. Методы различаются тем, что именно они измеряют, кто выступает оценщиком и есть ли у результата юридические последствия.

Из восьми строк только одна ведёт к расторжению трудового договора. Остальные методы работают на управленческие решения внутри компании, и их результат нельзя переносить в приказ об увольнении напрямую: низкий балл в 360 или невыполненный KPI становятся аргументом лишь после того, как несоответствие подтвердит аттестационная комиссия.

Hard skills и soft skills проверяются разными инструментами. Знания и навыки с правильным ответом закрывают тест и практическое задание. Поведение, коммуникацию и мышление оценивают через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет. Если в одной процедуре смешать эти задачи, тест начинают использовать для оценки лидерства, а интервью — для проверки знания регламента, и оба дают слабый прогноз.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Ни один метод оценки не выдаёт абсолютную истину, результат всегда вероятностный. Один тест или один ответ на интервью вывода не даёт: погрешность снижают только сверка нескольких источников и участие нескольких экспертов. Если решение касается повышения или перевода, заложите минимум два разных метода и двух оценщиков, иначе вы оцениваете удачу сотрудника в конкретный день.»

Как выбрать метод оценки под цель компании

Если после оценки не запланировано конкретное решение, метод выбран вслепую. Цель оценки определяет всё остальное: критерии, круг оценщиков, формат документа и то, нужен ли локальный нормативный акт. Типовые цели системы оценки — выявить кадровый резерв, проверить соответствие должности, оценить готовность к повышению, определить оптимальный численный и качественный состав.

Для пяти целей нет универсального метода, но есть общий риск: одну процедуру пытаются использовать сразу под премию, развитие и увольнение. Сотрудник, который знает, что анкета 360 повлияет на бонус, отвечает иначе, чем тот, кому обещан разговор о развитии. Если целей две, разведите процедуры по времени и по документам.

Кейс из практики: в компании B2B-продаж задача стояла в скорости выхода новых менеджеров на план. Подбор перевели на профиль компетенций, собранный под позицию. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%, то есть оценка на входе напрямую ускорила окупаемость найма.

Факт: компетенции распределены неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и только около 10% на высоком. Поэтому профиль требований при отборе осознанно сдвигают выше среднего — это отсеивает массу средних кандидатов.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Что решить до запуска оценки

1. Какое решение будет принято по итогам: премия, ИПР, грейд, резерв или вывод о соответствии должности.
2. Какие критерии используются: показатели результата или компетенции с поведенческими индикаторами.
3. Кто оценивает. За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель; для 360 заранее задаются требования к составу респондентов.
4. Кто и в какой срок проводит обратную связь и как результаты попадут в план развития.
5. Нужен ли локальный нормативный акт. Для аттестации он обязателен: порядок утверждается ЛНА с учётом мнения представительного органа работников, если такой орган есть.
6. Как оформляются, подписываются и хранятся документы: оценочные листы, протоколы, листы ознакомления.

Если на первый пункт нет ответа, оценку лучше не запускать: её результаты лягут в папку и не изменят ни состав команды, ни поведение сотрудников.

Модель компетенций в управлении персоналом: пример и порядок сборки

Компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» и «коммуникабельный» в таком виде не оцениваются: если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, для оценки оно не годится. Рядом стоит понятие компетентности — это знания и навыки, то есть что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности важнее компетенции: поведение предсказывает результат точнее, чем багаж знаний.

Отсюда ответ на частый вопрос о связи компетенции и уровня образования. Диплом подтверждает компетентность, а не поведение на рабочем месте. Для аттестации это закреплено практикой: отсутствие у работника специального образования не может быть причиной увольнения по её итогам, если образование не является обязательным условием заключения трудового договора.

Как собрать модель компетенций под должность

Есть два подхода. Прецедентный — «ищем такого, как лучший сотрудник»: быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — работу разбирают на составляющие и определяют, какие качества нужны для успеха на позиции: дольше, но точнее и воспроизводимо. Рабочая последовательность аналитического подхода:

1. Взять лучших действующих сотрудников на должности.
2. Выделить компетенции, которые отличают их от средних сотрудников: именно они делают результат.
3. Собрать из них карту компетенций для позиции.
4. Оценивать кандидатов и сотрудников по этой карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по шкале.

Каждой компетенции нужны поведенческие индикаторы — что конкретно человек делает, когда её проявляет. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Индикаторы описывают конкретные действия, а не оценки «высокий», «средний», «низкий»: без этого уровень определяется субъективно. Пример из методики для рекрутёров: специалист, который планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла по компетенции «тайм-менеджмент» на 10-балльной шкале, где 1 балл — уровень джуниора, 10 баллов — уровень руководителя направления.

Рабочая матрица компетенций состоит из четырёх частей:

• служебные поля: должность, подразделение, грейд, дата актуализации — по ним понятно, к кому применяется оценка;
• список навыков по категориям: технические, управленческие, корпоративные;
• градация от начального до экспертного уровня с индикаторами для каждой ступени;
• два уровня владения: фактический уровень сотрудника сейчас и требуемый уровень для позиции.

Последний элемент пропускают чаще всего. Разница между фактическим и требуемым уровнем определяет разрыв, а разрыв — задачи развития. Каждой компетенции присваивается оценка, например от 1 до 5, и по сумме видно, чего не хватает для перехода на следующий грейд. Делать много грейдов не обязательно: можно ограничиться уровнями джуниор, мидл и сеньор.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Матрица показывает, что навык у человека есть, но не показывает, что он приносит результат. Бывает, что сотрудник формально закрыл все пункты списка и числится готовым сеньором, а задачи сеньорского уровня не выполняет. Используйте матрицу как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывайте к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.»

Для оценки руководителей модель дополняют профилем: способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Способность — это потенциал, навык — наработанное практикой. Способность без навыка можно развить, навык без глубокой способности упирается в потолок. Карта мотиваторов проверяет совпадение того, что движет человеком, с тем, что компания реально может ему дать: при расхождении сильный руководитель уходит или выгорает. Готовый шаблон модели с индикаторами есть в блоке образцов ниже; его строки заменяются под должность, а шкала остаётся.

Оценка 360: пример анкеты, выбор респондентов и анализ результатов

Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека; опросник привязан к работе и компетенциям. Сбор случайных мнений к методу 360 не относится. KPI измеряют результат, экспертная оценка руководителя даёт одну точку зрения, а 360 показывает поведение с разных сторон.

По охвату выделяют несколько форматов:

• 180 — оценка в одной плоскости, например руководитель и сам сотрудник или коллеги;
• 270 — добавляется ещё одна группа оценщиков;
• 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня, самооценка;
• 540 — выход за пределы компании: добавляются клиенты, партнёры, поставщики.

Пример анкеты 360

Типовой опросник состоит из шапки и таблицы утверждений. В шапке — оцениваемый сотрудник, роль оценщика и дата. В таблице — 12 утверждений по четырём блокам компетенций (лидерство, коммуникация, ответственность, развитие) со шкалой от 1 до 5, расшифровка значений шкалы и открытый вопрос в конце. Каждое утверждение повторяет поведенческий индикатор из модели компетенций, поэтому анкету собирают только после того, как модель утверждена.

В опросник полезно добавить отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу. Он пригодится на этапе анализа: с ним сравнивают оценки по отдельным компетенциям.

Как анализировать результаты 360

Сырые ответы сводят в таблицу так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) строились сводные разрезы. Отдельно проверяют согласованность: насколько группы оценщиков сходятся во мнении. Затем по вопросу об общей эффективности через матрицу корреляций смотрят, с какими компетенциями она связана сильнее. В одном из разборов максимальная корреляция общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой: на этой выборке эффективность определялась лидерством, а не общительностью.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Главный предмет работы с результатами — разрыв между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие. Сотрудник должен осмыслить, почему видит себя иначе, и решить, что с этим делать. У метода есть и слабая сторона: условия заполнения стандартизированы хуже, чем в тесте, люди отвечают в разном настроении и с разной строгостью, результат зависит от отношений в команде.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «360 задумывался как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Центральный элемент метода — мотивирующая обратная связь по итогам, и без неё отчёт превращается в формальную бумагу, которая ничего не меняет в поведении сотрудника. Прежде чем рассылать анкеты, назначьте, кто и когда проведёт с каждым участником разговор по результатам.»

В практике Добыто анкеты, оценочные листы и итоговые документы по оценке проходят через тот же маршрут согласования, что и остальные кадровые документы: сотрудник получает документ в личный кабинет и подписывает его электронной подписью, а HR-специалист видит, кто ещё не ознакомился.

Цель аттестации персонала, оценочная комиссия и оценочный лист

Аттестация проверяет соответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, и только её заключение даёт основание расторгнуть трудовой договор по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ. Для работодателя это единственный метод оценки с прямыми правовыми последствиями, поэтому требования к процедуре здесь жёстче, чем к любой внутренней методике.

Порядок аттестации устанавливается трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами и локальным нормативным актом работодателя, который принимается с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Для части категорий порядок задан государством: для педагогических и научных работников, работников сил обеспечения транспортной безопасности, аварийно-спасательных служб. Для остальных работников его определяет положение об аттестации. Помимо положения работодатель утверждает график аттестации, перечень работников, которые её проходят, и состав аттестационной комиссии.

Если аттестация может стать основанием для увольнения, в состав комиссии обязательно включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Когда комиссия проверяет соответствие должности, она изучает должностную инструкцию работника; когда проверяет соответствие выполняемой работе — тарифно-квалификационные характеристики. Несоответствие профессиональному стандарту тоже считается разновидностью должностного несоответствия, и аттестация в этом случае остаётся обязательным условием увольнения.

Оценочный лист руководителя и аттестационные документы выполняют разные функции. Оценочный лист в формате 180 или 270 фиксирует мнение руководителя и самооценку сотрудника по итогам периода и может быть одним из материалов для комиссии. Решение принимает комиссия, и оно оформляется протоколом и заключением по каждому работнику; оценочный лист их не заменяет.

Даже при отрицательном заключении увольнение не наступает автоматически. До расторжения договора работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу, которую тот может выполнять с учётом состояния здоровья: все вакансии, соответствующие квалификации, и все нижестоящие или нижеоплачиваемые. Вакансии в других местностях предлагаются, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями или трудовым договором. Перечень оснований, категорий защищённых работников и порядок оформления приказа Роструд приводит в памятке для работодателя об увольнении по результатам аттестации на портале «Онлайнинспекция.рф» — её стоит сверить с положением об аттестации перед утверждением.

По итогам аттестации нельзя уволить:

• беременных женщин;
• женщин, имеющих ребёнка в возрасте до 3 лет;
• одиноких матерей, воспитывающих ребёнка-инвалида в возрасте до 18 лет или ребёнка в возрасте до 16 лет;
• других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;
• родителей (иных законных представителей), являющихся единственным кормильцем ребёнка-инвалида до 18 лет либо единственным кормильцем ребёнка до 3 лет в семье с тремя и более детьми до 14 лет, если другой родитель не состоит в трудовых отношениях;
• супругу (супруга) погибшего (умершего) ветерана боевых действий, не вступившую (не вступившего) в повторный брак, в течение одного года с момента его гибели (смерти).

Отдельно не подлежат увольнению по этому основанию работники, у которых нет необходимого производственного опыта из-за непродолжительности трудового стажа. Проверьте перечень аттестуемых по этим категориям до издания приказа, а не после заседания комиссии.

Как провести аттестацию персонала: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Утвердите положение об аттестации: цели, периодичность, критерии, состав и порядок работы комиссии, форму заключения. При наличии представительного органа работников учтите его мнение. Ознакомьте работников с положением под подпись.
2. Шаг 2. Издайте приказ о проведении аттестации: график, перечень работников, состав аттестационной комиссии. Если по итогам возможно увольнение, включите в комиссию представителя выборного органа первичной профсоюзной организации.
3. Шаг 3. Подготовьте материалы по каждому работнику: должностную инструкцию или тарифно-квалификационные характеристики, оценочный лист руководителя, результаты тестов или практических заданий, если они предусмотрены положением.
4. Шаг 4. Проведите заседание комиссии и оформите протокол. По каждому работнику комиссия выносит заключение о соответствии или несоответствии должности либо выполняемой работе.
5. Шаг 5. Ознакомьте работника с результатами аттестации под подпись.
6. Шаг 6. При несоответствии письменно предложите все подходящие вакансии, включая нижестоящие и нижеоплачиваемые. Если работник — член профсоюза, запросите мотивированное мнение выборного органа первичной профсоюзной организации.
7. Шаг 7. Если перевод невозможен из-за отсутствия вакансий или отказа работника, издайте приказ о расторжении договора по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ со ссылкой на заключение комиссии, ознакомьте с ним работника под роспись и в день увольнения произведите полный расчёт.

Срок, в течение которого должно быть произведено увольнение после аттестации, законом не установлен. Выходное пособие по этому основанию законодательство не предусматривает, если оно не закреплено в трудовом или коллективном договоре.

В КЭДО Добыто положение об аттестации, приказ о её проведении, протокол комиссии и лист ознакомления проходят подписание электронной подписью; ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах. Вид подписи для каждого документа закрепляется в ЛНА о кадровом электронном документообороте по правилам статей 22.1-22.3 ТК РФ.

Образцы документов для оценки и аттестации сотрудников

Комплект собран под аттестацию и оценку 360, и начинать стоит с положения об аттестации: без него остальные документы не имеют опоры.

Методы оценки персонала: деловая игра и ассессмент-центр

Ассессмент-центр и деловая игра оценивают поведение в смоделированной ситуации, где человек принимает решения, ошибается и видит последствия. Оба метода дороже анкеты и требуют подготовки, поэтому их берут под решения с высокой ценой ошибки: отбор и продвижение руководителей, формирование резерва.

Деловая игра строится по принципам разработки компьютерных игр: у неё есть цель, правила, механика и обратная связь на действия игрока. Это спроектированный инструмент, а не упражнение для разрядки. Её используют бизнес-тренеры для обучения, руководители для работы с командами и специалисты по оценке как оценочный инструмент. Игры разрабатывают в командах, на это уходит около 2 недель, и этапы тестирования и сбора обратной связи обязательны: без обкатки игра работает не так, как задумано. Если игра нужна именно для оценки, заранее опишите, какие поведенческие индикаторы из модели компетенций наблюдатели фиксируют на каждом этапе.

Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека — суммарно более 15 млн рублей. Результаты оценки в дальнейшем не использовались ни для назначений, ни для развития. Затраты оказались выброшенными не из-за метода, а из-за отсутствия решения, под которое оценку запускали.

Для руководителей рабочий набор инструментов — структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы и метод 360. Тесты и непроверенные типологии дают иллюзию точности, но слабо предсказывают реальный результат на работе, поэтому как самостоятельный метод отбора их не используют.

Когда метод оценки не подходит и во что обходится ошибка выбора

У каждого метода есть границы, за которыми он даёт неверный результат или создаёт правовой риск.

• Оценка 360 не применяется для отбора внешних кандидатов: оценивать можно только действующих сотрудников, которых есть кому оценить изнутри. Её нельзя путать с социометрией — это другой метод, про отношения в группе.
• 360 как инструмент наказания или ранжирования теряет смысл: метод задуман для развития, и без обратной связи результат не меняет поведение.
• Матрица компетенций в одиночку не подходит для решения о повышении грейда: она фиксирует наличие навыка, а не результат его применения.
• Тесты и типологии не подходят для прогноза эффективности как единственный инструмент.
• Аттестация не подходит для развития и премирования: её логика — вывод о соответствии должности. По её итогам нельзя уволить работников из защищённых категорий и работников без производственного опыта из-за короткого стажа.
• KPI не показывают, за счёт какого поведения получен результат, и не заменяют оценку компетенций при решении о продвижении.

Цена ошибки выбора складывается из прямых затрат и последствий решений. Прямые затраты видны на примере ассессмент-центра выше: оценка, результаты которой не применили, стоит полную цену и не даёт ничего. Последствия решений дороже. Без системы оценки компания теряет в четырёх местах: цели не выполняются из-за того, что люди не соответствуют должностям; ценные сотрудники уходят, не видя перспектив; отдача от обучения падает, потому что учат не тех и не тому; снижается вовлечённость.

Самая дорогая ошибка — увольнение по итогам 360, KPI или оценочного листа без аттестации либо по аттестации без утверждённого положения. Такое увольнение суд признаёт незаконным: работника восстанавливают на работе и взыскивают средний заработок за время вынужденного прогула (статья 394 ТК РФ), а нарушение трудового законодательства влечёт штраф по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ — для юридического лица от 30 000 до 50 000 рублей. Перед любым кадровым решением по итогам оценки проверьте, есть ли у выбранного метода правовая опора для этого решения.

Совершенствование системы оценки персонала и повышение уровня компетенций

После оценки 360 или по матрице компетенций у каждого участника должен появиться индивидуальный план развития. Разговор по результатам укладывается в встречу на 45-60 минут из пяти блоков: подготовка, сильные стороны, зоны развития, разрывы самооценки и договорённости с фиксацией целей и ИПР. В самом плане для каждой компетенции записывают цель развития, действия по модели 70-20-10 (практика, наставничество, обучение) и контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев.

Инструменты развития зависят от грейда. Джуниорам быстрее всего помогают стандартизированное обучение и курсы как упакованная экспертиза. Сеньоров развивают через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров — через работу с ними как со слаженной командой, инструментом может быть стратегическая сессия. Чем выше грейд, тем меньше в развитии покупного контента и тем больше организационной работы; если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём не обслуживаются.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель, а не кто-то один. HR отвечает за методику и процедуру, руководитель видит работу человека каждый день и ведёт с ним разговор о развитии. Закрепите эту пару в положении об оценке или в приказе о её проведении, чтобы у каждого этапа был названный ответственный.»

Показатели эффективности системы оценки и управления персоналом

Система оценки работает, если её результаты меняют кадровые решения и эти изменения видны в цифрах. Показатели, которые стоит отслеживать после каждого цикла:

• доля оценённых сотрудников, по которым принято решение или составлен ИПР;
• выполнение контрольных точек ИПР через 1, 3 и 6 месяцев;
• срок выхода новых сотрудников на план после подбора по профилю компетенций;
• доля назначений на руководящие позиции из кадрового резерва;
• текучесть персонала, в том числе среди сотрудников, прошедших оценку;
• индекс вовлечённости по итогам регулярного опроса;
• согласованность оценок разных групп респондентов в 360 от цикла к циклу.

Совершенствование системы оценок персонала начинается с этих цифр: если доля решений по итогам оценки низкая, проблема в процедуре, а не в методе. Хранить результаты удобнее в одном контуре с остальными кадровыми документами: на тарифе «Бизнес» в Добыто есть электронный архив и интеграция с 1С, документы синхронизируются автоматически, поэтому история оценок и ИПР сотрудника не теряется при смене руководителя.

Стоимость электронного оформления документов по оценке и аттестации в Добыто

Стоимость зависит от численности сотрудников, набора видов электронной подписи и нужных интеграций; отдельной платы за подписание оценочных листов, протоколов и листов ознакомления нет — они проходят в рамках тарифа КЭДО.

Итоговая сумма считается по числу сотрудников, которые подписывают документы, и по тому, нужны ли УКЭП, интеграция с 1С и электронный архив для хранения результатов аттестации. Актуальный состав тарифов и условия перехода между ними опубликованы на странице тарифов Добыто КЭДО; при повышении тарифа разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Выводы

Метод оценки выбирают по решению, которое компания собирается принять: за результат платят по KPI и целям, развитие строят на модели компетенций и обратной связи 360, повышение в грейде подтверждают рабочими достижениями, а вопрос о соответствии должности решает только аттестация с утверждённым положением, комиссией и заключением. Ни один инструмент не точен сам по себе, поэтому решения с высокой ценой опираются на несколько методов и оценщиков. Оценка, после которой нет ИПР, назначения или приказа, обходится компании дороже, чем её отсутствие.

Документы оценки и аттестации — положения, приказы, протоколы, оценочные листы и листы ознакомления — в Добыто подписываются электронной подписью в одном контуре с остальным кадровым документооборотом, поэтому HR-специалист тратит время на разговор с сотрудником о результатах, а не на сбор подписей.

Частые вопросы

Можно ли уволить сотрудника по итогам оценки 360 или невыполненных KPI?

Нет. Ни 360, ни KPI, ни оценочный лист руководителя не являются основанием для расторжения трудового договора. Основание по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ даёт только заключение аттестационной комиссии, проведённой по порядку из положения об аттестации. Результаты 360 и KPI могут быть материалами для комиссии, если это предусмотрено положением.

Можно ли по итогам аттестации уволить работника без профильного образования?

Отсутствие специального образования не может быть причиной увольнения по результатам аттестации, даже если оно стало единственным поводом для решения комиссии, когда наличие такого образования не является обязательным условием заключения трудового договора. Если образование прямо требуется законом или профессиональным стандартом для допуска к работе, ситуацию оценивают отдельно.

Нужно ли согласовывать положение об аттестации с профсоюзом?

Положение принимается с учётом мнения представительного органа работников, если он есть в организации (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Если аттестация может стать основанием для увольнения, в состав комиссии обязательно включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Перед увольнением члена профсоюза запрашивается мотивированное мнение этого органа.

Кто оплачивает независимую оценку квалификации и сохраняется ли зарплата?

Независимая оценка квалификации по 238-ФЗ от 03.07.2016 проводится по инициативе самого соискателя за его счёт либо по направлению работодателя за счёт работодателя. При направлении работодателем за работником сохраняются место работы и средний заработок (статья 187 ТК РФ). По итогам успешной оценки центр оценки квалификации выдаёт свидетельство о квалификации.

Обязан ли работодатель предлагать вакансии в другом городе после отрицательной аттестации?

Только если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями или трудовым договором. В общем случае предлагаются все вакансии в данной местности: соответствующие квалификации работника, а также нижестоящие и нижеоплачиваемые, которые он может выполнять по состоянию здоровья.

Положено ли выходное пособие при увольнении по результатам аттестации?

Законодательство выходное пособие по этому основанию не предусматривает. Оно выплачивается, только если закреплено в трудовом договоре, коллективном договоре или ЛНА. В день увольнения работник получает полный расчёт: заработную плату, компенсацию за все неиспользованные отпуска и иные выплаты, предусмотренные договорами и ЛНА.

Сколько времени занимает разбор результатов 360 с сотрудником?

Фидбек-сессию планируют на 45-60 минут. В неё входят 5 блоков: подготовка, сильные стороны, зоны развития, разрывы между самооценкой и оценкой окружающих, договорённости с фиксацией целей и ИПР. Контрольные точки по плану развития назначают через 1, 3 и 6 месяцев.