Профиль компетенций менеджера как описать его под задачи вашего бизнеса

Профиль компетенций менеджера — это описание качеств, нужных на конкретной должности, через наблюдаемое поведение: у каждой компетенции есть поведенческие индикаторы, шкала уровней и требуемый уровень. Под задачи бизнеса профиль собирают аналитически: берут лучших действующих менеджеров, выделяют компетенции, которые отличают их от средних, и фиксируют по каждой фактический и целевой уровень, разница между которыми даёт план развития. Целевой уровень ставят выше среднего: на высоком уровне по компетенции находится лишь каждый десятый. Метод оценки зависит от назначения профиля: для внешних кандидатов работают структурированное интервью и кейсы, для действующих менеджеров добавляется метод 360, а аттестация с возможным увольнением требует положения об аттестации, комиссии и соблюдения статьи 81 ТК РФ.

Покажем, как формулировать индикаторы, чтобы оценка не сводилась к отметкам высокий, средний, низкий, какие методы подходят для hard и soft skills и где заканчиваются возможности матрицы компетенций. Во второй половине статьи — пример профиля с индикаторами, требования ТК РФ к аттестации и оценочной комиссии, показатели эффективности системы оценки, образцы документов, стоимость их оформления в КЭДО и ответы на частые вопросы.

Из чего состоит профиль компетенций менеджера

Компетенция в профиле — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Характеристики вроде ответственный или коммуникабельный в рабочий профиль не попадают, пока не описано, что конкретно делает человек, когда их проявляет. Если качество нельзя увидеть в действиях, оценить его по профилю невозможно.

Рядом с компетенцией стоит компетентность, и эти понятия разводят. Компетенция — наблюдаемое поведение, то есть что менеджер делает. Компетентность — знания и навыки, то есть что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на должности поведение даёт больше, чем багаж знаний, поэтому основу профиля составляют компетенции, а знания проверяются отдельным блоком.

Профиль руководителя шире перечня компетенций. В него входят 4 группы данных:

• Способности — потенциал, базовая предрасположенность человека.
• Навыки — то, что наработано практикой.
• Ценности — то, на что человек опирается при выборе решения.
• Карта мотиваторов — что движет конкретным сотрудником и совпадает ли это с тем, что реально может дать компания.

Способность и навык при оценке путать нельзя. У менеджера может быть способность без наработанного навыка: навык развивается обучением. Бывает и обратное: навык есть, глубокой способности нет, и потолок роста у такого сотрудника ниже. Карта мотиваторов закрывает другой риск: если человека мотивирует одно, а компания даёт другое, он уходит или выгорает при любом уровне компетенций.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Когда в профиль менеджера записывают просто лидерство, оценщики потом ставят баллы каждый по своему представлению. Рабочая формулировка описывает действие: берёт на себя решение в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, отвечает за результат. Пройдите по своему профилю и для каждого пункта ответьте, что именно делает менеджер, когда проявляет это качество. Пункт, для которого ответа нет, из профиля убирайте.»

Обязательные поля рабочей матрицы компетенций

Профиль переходит в матрицу компетенций, когда в нём есть служебная шапка и шкала. Служебные поля показывают, к кому применяется оценка: должность, подразделение, грейд, дата актуализации. Навыки делятся на категории: технические, управленческие, корпоративные. По каждой компетенции прописывается градация от начального до экспертного уровня с конкретными индикаторами для каждой ступени и оценкой уровня владения, например от 1 до 5.

Элемент, который чаще всего пропускают, — два уровня владения вместо одного. Фактический уровень показывает, где сотрудник находится сейчас, требуемый — что нужно для позиции. Разница между ними определяет разрыв и задачи развития. Без требуемого уровня непонятно, куда человек растёт, и матрица остаётся описью навыков.

Факт: компетенции распределены неравномерно: на среднем уровне находится около 40% людей, на высоком — около 10%. Поэтому требуемый уровень в профиле для отбора осознанно сдвигают выше среднего, чтобы отсеять массу средних кандидатов.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Как описать компетенции менеджера под задачи вашего бизнеса

Есть 2 подхода к составлению профиля. Прецедентный подход — подбор по образцу успешного сотрудника: быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический подход разбирает работу на составляющие и определяет, какие качества дают результат на позиции. Он дольше, зато воспроизводим: 2 оценщика по одному профилю приходят к сопоставимым выводам.

Описание начинается с должности, а с компетенций только потом. Для каждой управленческой позиции полезно зафиксировать то, что в адаптации называют папкой должности: зачем позиция существует, какой продукт производит человек на этом месте, по каким показателям измеряется работа, кто руководитель, какие полномочия и какая мотивация. Для руководителей к ней добавляется блок управления. Когда продукт должности и показатели записаны, становится видно, какие компетенции на них влияют, а какие попали в профиль по привычке.

Hard skills и soft skills описываются и проверяются по-разному. Hard skills — конкретные знания и навыки менеджера, например чтение финансовой отчётности или бюджетирование, проверяются тестами и практическими заданиями с однозначно правильным ответом. Soft skills — поведение, коммуникация, мышление — оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет. Смешивать их в одной шкале нельзя: тест на знание регламента не покажет, как менеджер ведёт себя в конфликте.

Индикаторы формулируются как конкретные способности, а не как отметки высокий, средний, низкий: иначе определение уровня становится необъективным. Пример из методики оценки: сотрудник, который планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла по компетенции тайм-менеджмент по 10-балльной шкале, где 1 балл соответствует уровню джуниора, а 10 — уровню руководителя направления. Много грейдов делать не обязательно: достаточно базовых джуниор, мидл, сеньор, если каждому индикатору присвоен балл.

Кейс из практики: компания в B2B-продажах перевела подбор менеджеров на профиль компетенций, собранный аналитическим способом. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Оценка на входе сократила время, за которое найм окупается.

Мария Ж, судебный эксперт в сфере трудового права: «Любой метод оценки даёт вероятностный результат, и один тест или один ответ на интервью вывода о менеджере не даёт. Поэтому в профиле мы сразу закрепляем, каким методом проверяется каждая компетенция и сколько экспертов её оценивают. Ответственность за оценку делят HR и непосредственный руководитель: если оценивает кто-то один, погрешность растёт.»

Как составить профиль компетенций менеджера: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Заполните служебные поля: должность, подразделение, грейд, дата актуализации.
2. Шаг 2. Опишите продукт должности, показатели, по которым измеряется работа, и полномочия менеджера.
3. Шаг 3. Возьмите лучших действующих менеджеров на этой должности и выделите компетенции, которые отличают их от средних сотрудников.
4. Шаг 4. Разложите компетенции по категориям: технические, управленческие, корпоративные. Отдельно отметьте, что относится к hard skills, а что к soft skills.
5. Шаг 5. Для каждой компетенции пропишите поведенческие индикаторы по ступеням от начального до экспертного уровня и присвойте каждой ступени балл.
6. Шаг 6. Задайте требуемый уровень выше среднего и оставьте графу для фактического уровня каждого сотрудника.
7. Шаг 7. Закрепите метод оценки для каждой компетенции, ответственных от HR и руководителя и то, как используются результаты: план развития, кадровый резерв, решение о грейде.

Шаблон модели компетенций, который мы в Добыто используем в материалах об оценке 360, построен по этой логике: 6 компетенций, поведенческие индикаторы и шкала от 1 до 5. Набор компетенций в нём рассчитан на доработку под конкретную должность.

Скачайте шаблон модели компетенций с поведенческими индикаторами

Пример модели компетенций менеджера с индикаторами

Пример ниже собран по правилам из предыдущего раздела: у каждой компетенции есть категория, поведенческие индикаторы и метод, которым её проверяют. Требуемый уровень по шкале компания задаёт сама, исходя из продукта должности и того, как работают её лучшие менеджеры.

Пять строк из шести проверяются через поведение, и только финансовая грамотность — тестом с правильными ответами. Если в вашем профиле пропорция обратная, профиль описывает знания менеджера и слабо прогнозирует, как он будет управлять людьми.

Уровень образования и профстандарты: что можно требовать от менеджера

Статья 195.1 ТК РФ определяет квалификацию как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы, а профессиональный стандарт — как характеристику квалификации для определённого вида деятельности. По статье 195.3 ТК РФ профстандарт обязателен для работодателя только в той части, где требования к квалификации установлены ТК РФ, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. В остальных случаях его характеристики служат основой, которую работодатель адаптирует под свои трудовые функции, технологии и организацию труда.

Для большинства менеджерских должностей в коммерческих компаниях закон уровень образования не устанавливает, поэтому требование о высшем образовании в профиле — решение работодателя. Оно законно, если связано с деловыми качествами: Пленум Верховного суда в постановлении от 17.03.2004 № 2 относит к ним и наличие определённого уровня образования, и опыт работы по специальности. Отказать кандидату по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами, статья 64 ТК РФ запрещает. Текст статей 64, 195.1 и 195.3 удобно сверять по действующей редакции Трудового кодекса на официальном портале правовой информации.

Для действующего менеджера требование об образовании работает иначе. Если закон не делает специальное образование обязательным, отсутствие диплома не может стать основанием увольнения за несоответствие должности. Поэтому уровень образования в профиле указывают как условие отбора, а оценку действующих сотрудников строят на компетенциях и результатах работы.

Методы оценки персонала по профилю компетенций

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, поэтому профиль проверяют комбинацией методов и нескольких оценщиков. Выбор метода зависит от того, что измеряется — знание, поведение или результат — и кого оценивают: кандидата или действующего сотрудника.

Для отбора менеджера со стороны рабочая связка — структурированное интервью, кейсы и тест на hard skills. Для действующего менеджера к ним добавляются оценка 360 и KPI: вместе они показывают и результат, и поведение, которым он получен.

Деловая игра как метод оценки менеджера

Деловую игру используют как оценочный инструмент специалисты по оценке персонала: участник принимает решения, ошибается и видит последствия без ущерба для реального бизнеса. Пример устройства — банковская симуляция на 4 часа с командами по 6 человек: участники управляют банком с 12 базовыми продуктами и должны выйти на показатели эффективности, не нарушив лимиты риска и нормативы регулятора. По ходу игры вводятся осложнения, например перегрев рынка потребительского кредитования.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Информативность игры задаёт число раундов, а не общая длительность. Если дать команде час на раунд, за 6 часов пройдёт максимум 5 раундов. При раунде в 20 минут их будет 8-10, и каждый раунд — отдельная итерация, в которой оценщик видит решение менеджера. При заказе игры спрашивайте у провайдера, сколько в ней раундов и по сколько минут. На разработку закладывайте время: у провайдера деловых игр только моделирование и тестирование отдельных частей занимает от 3 до 5 недель.

Оценка 360: пример анкеты и выбор оценщиков

Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к компетенциям профиля. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека. По охвату различают 3 формата:

• 180 — оценка в одной плоскости, например руководитель и сам сотрудник.
• 360 — круговая оценка: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и самооценка.
• 540 — к кругу добавляются клиенты, партнёры, поставщики.

Типовая анкета 360 строится по блокам компетенций из профиля, например лидерство, коммуникация, ответственность, развитие, по 3 утверждения на блок. Каждое утверждение оценивается по шкале Ликерта от 1 до 5, в конце анкеты стоит открытый вопрос. В шапке фиксируются оцениваемый сотрудник, роль оценщика и дата.

Выбор оценщиков часто доверяют самому участнику, но его ограничивают требованиями: обязательно включить руководителя и заданное минимальное число коллег, чтобы человек не собрал только лояльных к нему респондентов. Результат 360 — это разрыв между самооценкой менеджера и тем, как его видят окружающие, и работа с этим разрывом идёт через обратную связь по итогам.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Метод 360 задуман как инструмент развития, его не используют для наказания или ранжирования. Центральный элемент — мотивирующая обратная связь, где менеджер осмысливает, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Если такой встречи не запланировано, результаты 360 останутся бумагой в папке, поэтому время на разговор с каждым участником закладывайте в график оценки заранее.»

Аттестация персонала по профилю: цели, оценочная комиссия и оценочный лист

Аттестация превращает профиль компетенций в формальную процедуру с последствиями для работника. У неё 4 цели:

• проверить, кто соответствует должности, а кто нет;
• выявить кадровый резерв — кого готовить на рост;
• оценить готовность к повышению;
• определить оптимальный численный и качественный состав подразделения.

Общего порядка аттестации для коммерческих работодателей ТК РФ не устанавливает. По части 2 статьи 81 ТК РФ порядок аттестации определяется нормативными актами и локальными нормативными актами, которые принимаются с учётом мнения представительного органа работников. На практике это положение об аттестации: в нём закрепляют периодичность, категории аттестуемых, критерии из профиля компетенций, состав и порядок работы комиссии, форму оценочного листа и решения, которые может принять комиссия. С положением работников знакомят под подпись: статья 22 ТК РФ обязывает знакомить с ЛНА, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью. Конкретную аттестацию запускают приказом с графиком и составом комиссии.

Оценочный лист — рабочий документ комиссии. В нём по каждой компетенции профиля фиксируются баллы по шкале, источник оценки (руководитель, коллеги, сам сотрудник) и итог. Для руководителей удобен формат 180/270, где к оценке непосредственного руководителя и самооценке добавляются другие плоскости. Решение комиссии оформляют протоколом.

Когда по итогам аттестации возможно увольнение

Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ разрешает уволить работника за несоответствие должности вследствие недостаточной квалификации, только если оно подтверждено результатами аттестации. Для такой аттестации действуют дополнительные требования:

• в состав аттестационной комиссии обязательно включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации, если она есть (часть 3 статьи 82 ТК РФ);
• увольнение члена профсоюза проводят с учётом мотивированного мнения выборного органа по статье 373 ТК РФ;
• до увольнения работнику предлагают все имеющиеся в данной местности вакансии, которые он может занимать с учётом квалификации и здоровья, в том числе нижестоящие и нижеоплачиваемые; перевод возможен только с его письменного согласия (часть 3 статьи 81 ТК РФ);
• увольнять нельзя в период временной нетрудоспособности и отпуска (часть 6 статьи 81 ТК РФ);
• основание не применяется к беременным и к ряду работников с малолетними детьми, перечисленных в статье 261 ТК РФ.

Ошибка в процедуре обходится дороже самой аттестации. Если суд признаёт увольнение незаконным, работника восстанавливают, а работодатель выплачивает средний заработок за время вынужденного прогула и компенсацию морального вреда по статье 394 ТК РФ. Самый частый источник такого исхода — критерии, которых не было в положении об аттестации или с которыми работника не ознакомили. Критерии из профиля компетенций заносите в положение до начала аттестации.

Положение об аттестации, приказ и оценочные листы в Добыто направляются сотрудникам на ознакомление и подпись в КЭДО: работник подписывает ПЭП или УНЭП, выпуск которых входит в тариф, а на тарифе Бизнес подписанные документы хранятся в электронном архиве. Отметка об ознакомлении с датой остаётся в системе и доступна при проверке.

Образцы оценочного листа, положения об аттестации и анкеты 360

Комплект покрывает цикл от аттестации до плана развития; начните с оценочного листа руководителя, в который переносятся компетенции из профиля.

Повышение уровня компетенций менеджера после оценки

Разрыв между фактическим и требуемым уровнем по каждой компетенции переносится в индивидуальный план развития. В ИПР фиксируют цель развития по компетенции, действия и контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев. Действия распределяют по модели 70-20-10:

• 70% — практика: обучение на рабочем месте, кроссобучение, симуляции, деловые игры, задачи с нестандартными решениями.
• 20% — общение: наставничество, менторство, коучинг.
• 10% — формальное обучение: курсы, семинары, теория.

Инструменты развития зависят от грейда. Джунам быстро помогают стандартизированные курсы как упакованная экспертиза. Сеньоров развивают через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров развивают как слаженную команду, и инструментом может стать стратегическая сессия. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём не обслуживаются.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Матрица компетенций показывает, что навык у менеджера есть, но не показывает, как он его применяет. Человек может отметиться во всех пунктах списка и формально дорасти до сеньора, не выполняя задач сеньорского уровня. Используйте матрицу как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывайте к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.»

Кейс из практики: в ресторанном объединении новый менеджер 2-3 месяца после назначения сам нарабатывал базовые навыки: графики, открытие и закрытие смены, заказы. Ввели обучение кадрового резерва: будущие менеджеры учились на практике, помогали действующим менеджерам и проходили стажировки. Через 2 месяца компания получила аттестованных менеджеров, которых можно поставить в любой ресторан. Срок обучения почти не изменился, но теперь он проходит до назначения, и компания получает готового менеджера в момент, когда позиция освобождается.

Такой результат встречается реже, чем сам резерв. В исследовании Добыто по корпоративному обучению 2026 года сведены данные ЭКОПСИ за 2025 год: кадровый резерв есть у 70% компаний и более, программы развития резервистов — у 91%, а эффективность резерва высоко оценивают 13%, и измеряет её только треть. Проверьте, по какому показателю вы поймёте, что ваш резерв готов к назначению.

Когда модель компетенций не работает: ограничения и типичные ошибки

Модель компетенций не окупается, если заранее не решено, что компания сделает с результатами. Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, это более 15 млн рублей суммарно, и результаты оценки дальше нигде не использовались. Перед запуском оценки закрепите, в какие решения пойдут её итоги: ИПР, кадровый резерв, грейд или аттестация.

Профиль и метод оценки подбирают под сценарий. Одна и та же модель компетенций в разных задачах требует разного.

Ошибки, которые чаще всего обесценивают профиль менеджера:

1. Подбор по образцу одного сотрудника. Прецедентный подход быстрее аналитического, но оценка по нему субъективна и не масштабируется на новые позиции.
2. Индикаторы в виде высокий, средний, низкий. Два оценщика по такой шкале ставят разные баллы одному и тому же поведению.
3. Один уровень владения вместо двух. Без требуемого уровня разрыв не считается, и ИПР составить не из чего.
4. Один метод и один оценщик. Вывод по одному тесту или одному интервью ненадёжен.
5. Оценка 360 без встречи по итогам. Цифры не меняют поведение, пока менеджер не разобрал разрыв между самооценкой и оценкой окружающих.
6. Корреляция Пирсона по шкале 1-5. Оценки по такой шкале редко распределены нормально, поэтому корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера.

Показатели эффективности системы оценки и управления персоналом

Систему оценки совершенствуют по показателям, которые замеряют до запуска и после: без базовой точки замера сравнивать не с чем. Для профиля компетенций менеджера подходят 6 показателей:

• Срок выхода нового менеджера на план. В кейсе с B2B-продажами подбор по профилю сократил его на 24%.
• Доля оценённых сотрудников с ИПР. Показывает, используются ли результаты оценки после её завершения.
• Готовность кадрового резерва. Сколько резервистов к моменту освобождения позиции прошли аттестацию и готовы к назначению.
• Текучесть персонала. Норма — до 10% в год.
• Согласованность оценок в 360. Насколько сходятся руководитель, коллеги и подчинённые по каждой компетенции.
• Способ оценки обучения. По данным Digital Learning, Эквио и Б1 за 2024 год, только обратную связь собирают 71% компаний, KPI применяют 43%, модель Киркпатрика — 12%.

Стоимость ошибки в найме считается через замену сотрудника: она обходится в 6-9 месячных окладов. По расчётам Добыто, при окладе 60 000 рублей замена стоит 360 000-540 000 рублей, а годовое обучение линейного сотрудника за 22 845 рублей в 16-24 раза дешевле. Подставьте в этот расчёт оклад своего менеджера, чтобы сопоставить затраты на оценку и развитие с ценой ошибки.

Стоимость КЭДО для документов оценки и аттестации

Стоимость зависит от численности сотрудников, тарифа и видов электронной подписи, которые нужны для положения об аттестации, приказов, оценочных листов и ИПР.

Итоговая сумма складывается из числа сотрудников, которые подписывают документы оценки, и набора функций: для небольшой команды до 25 человек хватает базовых шаблонов, а собственные формы оценочного листа и хранение подписанных документов в архиве дают тарифы уровнем выше. Условия и актуальные цены по каждому уровню собраны на странице тарифов Добыто КЭДО; тариф можно повысить или понизить в любое время, разница при повышении пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Выводы

Рабочий профиль компетенций менеджера описывает поведение, которое можно наблюдать, задаёт по каждой компетенции фактический и требуемый уровень и заранее определяет, каким методом и кем она проверяется. Для внешних кандидатов его проверяют интервью, кейсами и тестами, для действующих менеджеров добавляются 360 и KPI, а аттестация с кадровыми последствиями держится на положении, комиссии и нормах ТК РФ. Оценка оправдывает затраты только тогда, когда её итоги переходят в ИПР, кадровый резерв и решения о грейде.

В практике Добыто положение об аттестации, приказы, оценочные листы и планы развития проходят через КЭДО: сотрудники знакомятся с ними и подписывают электронной подписью, а подписанные документы остаются в одном архиве для следующего цикла оценки.

Частые вопросы о профиле компетенций и оценке менеджеров

Можно ли принять кадровое решение только по результатам онлайн-оценки 360?

Нет. Пункт 6 части 1 статьи 86 ТК РФ запрещает работодателю основывать решения, затрагивающие интересы работника, на персональных данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки или электронного получения. Кроме того, 360 даёт вероятностный результат и задуман как инструмент развития. Для решений о должности нужна аттестация по положению с решением комиссии, оформленным протоколом.

Кто входит в аттестационную комиссию, если в компании нет профсоюза?

Требование части 3 статьи 82 ТК РФ о включении представителя выборного органа первичной профсоюзной организации действует, только если такая организация есть. В остальных случаях состав комиссии определяет работодатель в положении об аттестации и приказе о её проведении. Поскольку за оценку по профилю отвечают совместно HR и непосредственный руководитель, оба обычно входят в комиссию.

Можно ли по итогам аттестации уволить сотрудницу с ребёнком до 3 лет?

Нет. Часть 4 статьи 261 ТК РФ запрещает расторгать трудовой договор по инициативе работодателя с женщиной, имеющей ребёнка в возрасте до 3 лет, и с рядом других работников с детьми, кроме оснований, прямо перечисленных в этой статье. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ в этот перечень не входит. С беременной работницей по этому основанию договор также не расторгают. Результаты аттестации для таких сотрудников используют для ИПР и обучения.

Чем профиль компетенций отличается от должностной инструкции?

Должностная инструкция фиксирует трудовую функцию, обязанности и полномочия, с ней знакомят под подпись, и на неё опираются при оценке исполнения обязанностей. Профиль компетенций описывает поведение, уровни владения и методы оценки. Обязанностей он не создаёт, поэтому, если критерии профиля используются при аттестации, их закрепляют в положении об аттестации или приложении к нему и знакомят с ними работников.

Сколько длится деловая игра для оценки менеджеров?

Длительность зависит от формата: банковская симуляция на очной программе идёт 4 часа в командах по 6 человек, деловая симуляция со стратегическими раундами — 6 часов, настольная симуляция по логистике грузоперевозок — 3 дня по 8 астрономических часов. Для оценки важнее число раундов: при раунде в 20 минут за 6 часов проходит 8-10 итераций, при часовом раунде — не больше 5.

Можно ли установить требование о высшем образовании для менеджера, если профстандарт его не требует?

Можно, если требование связано с деловыми качествами: постановление Пленума Верховного суда от 17.03.2004 № 2 прямо относит к ним наличие определённого уровня образования. Требование фиксируют в профиле, должностной инструкции и тексте вакансии. Для действующего сотрудника отсутствие специального образования, которое закон не делает обязательным, не может быть основанием для увольнения за несоответствие должности.