Какими компетенциями должен обладать сотрудник на каждой ступени карьеры в компании

Компетенции сотрудника на каждой ступени карьеры в компании различаются полномочиями и масштабом ответственности. Junior работает под руководством и выбирает способ действия по инструкции. Middle сам решает практические задачи в меняющихся условиях и сам контролирует результат. Senior определяет задачи себе и подчинённым и отвечает за результат подразделения. Руководитель определяет стратегию и отвечает за результат направления или организации. Эта лестница повторяет логику уровней квалификации из приказа Минтруда № 148н, по которым пишут профстандарты. Грейд подтверждают наблюдаемым поведением и рабочими результатами, а не списком освоенных навыков. Требования к образованию из профстандарта обязательны, только если квалификация для должности установлена законом (статья 195.3 ТК РФ). Для остальных должностей это ориентир для работодателя.

Ниже — таблица компетенций по пяти ступеням, пример модели компетенций с поведенческими индикаторами и порядок её сборки. Покажем, какой метод оценки подходит под задачу, почему оценку 360 не применяют к внешним кандидатам и как оформить аттестацию, чтобы её результаты выдержали спор об увольнении по статье 81 ТК РФ. Показатели эффективности системы оценки, образцы документов, стоимость перевода документов оценки в КЭДО и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Какие компетенции нужны на каждом грейде: от junior до руководителя

Соседние грейды отличаются тремя параметрами: насколько самостоятельно человек выбирает способ решения, чью работу он планирует и за чей результат отвечает. Приказ Минтруда от 12.04.2013 № 148н описывает 9 уровней квалификации именно через эти показатели: полномочия и ответственность, характер умений, характер знаний и пути достижения уровня. Мы соотносим с ними внутренние грейды компании. Это рабочий ориентир, а не норма закона: названия грейдов и их число компания устанавливает сама.

Для большинства компаний хватает трёх базовых грейдов: junior, middle, senior. Число грейдов менее значимо, чем балл у каждого индикатора: без баллов матрица остаётся описанием, а не системой оценки. В одной из методик для рекрутёров каждый навык оценивают по 10-балльной шкале, где 1 балл соответствует уровню junior, а 10 баллов — руководителю направления. Рекрутёр, который планирует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла за тайм-менеджмент, а сумма баллов даёт ориентировочный грейд.

Как описать компетенцию, чтобы её можно было оценить

Формулировки «ответственный» или «коммуникабельный» для оценки не годятся: их нельзя увидеть в действиях человека. Рабочая компетенция описывается поведенческими индикаторами, то есть тем, что сотрудник делает, когда её проявляет. Шкала «высокий, средний, низкий» без описания действий даёт необъективный результат: два руководителя поставят одному человеку разные оценки.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Когда я проверяю модель компетенций, я задаю к каждому индикатору один вопрос: сможет ли руководитель увидеть это в работе человека за обычную неделю. Слово «лидерство» руководитель не увидит, а то, что сотрудник взял решение на себя, когда данных не хватало, и распределил задачи команде, увидит. Если индикатор не проходит этот вопрос, его переписывают до того, как по нему кого-то оценивают.»

Ещё одна частая ошибка — смешивать способность и навык. Способность — это базовая предрасположенность, навык наработан практикой. Сотрудник со способностью, но без навыка, развивается обучением, а сотрудник с навыком без глубокой способности упрётся в потолок раньше. Для решения о переводе на следующий грейд это разные сигналы, поэтому в оценочном листе их фиксируют раздельно.

Компетенция и уровень образования: когда диплом обязателен

Статья 195.1 ТК РФ определяет квалификацию как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Образование в этом определении стоит рядом с опытом, а не над ним. Приказ № 148н для каждого уровня называет основные пути его достижения, и почти везде среди них есть практический опыт:

• Уровень 3: программы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих и служащих (до одного года), практический опыт.
• Уровень 4: среднее профессиональное образование по программам подготовки квалифицированных рабочих (служащих) или профессиональное обучение, практический опыт.
• Уровень 5: СПО по программам подготовки специалистов среднего звена, профессиональное обучение, дополнительные профессиональные программы, практический опыт.
• Уровень 6: высшее образование (бакалавриат) или СПО по программам подготовки специалистов среднего звена, дополнительные профессиональные программы, практический опыт.
• Уровень 7: высшее образование (магистратура или специалитет), дополнительные профессиональные программы, практический опыт.
• Уровни 8-9: подготовка научно-педагогических кадров в аспирантуре, ординатура, ассистентура-стажировка.

Юридическая сила этих требований зависит от должности. По статье 195.3 ТК РФ профстандарт обязателен в части требований к квалификации, только если такие требования установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. Для остальных должностей работодатель вправе ставить своё требование к образованию или принять человека без профильного диплома при подтверждённом опыте. Проверить, есть ли профстандарт по должности и какой уровень квалификации в нём указан, можно в реестре профессиональных стандартов Минтруда России: в карточке стандарта уровень указан по каждой обобщённой трудовой функции.

Читайте также:  Матрица компетенций экономиста: навыки и методы проверки

Полезно знать: компетенция — это наблюдаемое поведение, компетентность — знания и навыки. Для прогноза эффективности на должности важнее компетенции: диплом и сертификаты подтверждают компетентность, но не показывают, как человек действует в рабочей ситуации.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Для грейдовой системы из этого следует рабочее правило: уровень образования записывают в требования к позиции как входной фильтр только там, где его требует закон или профстандарт с обязательной силой. Переход с грейда на грейд внутри компании подтверждается оценкой компетенций и результатами, а не новым дипломом.

Модель компетенций в управлении персоналом: пример и состав

Рабочая матрица компетенций состоит из четырёх частей. Служебные поля (должность, подразделение, грейд, дата актуализации) показывают, к кому применяется оценка. Список навыков делится на категории: технические, управленческие, корпоративные. Градация идёт от начального до экспертного уровня с индикаторами для каждой ступени. Четвёртая часть — два уровня владения: фактический уровень сотрудника на сегодня и требуемый уровень для позиции. Разница между ними и есть разрыв, из которого вырастают задачи развития.

Без требуемого уровня непонятно, куда человек растёт, поэтому эту колонку пропускают чаще остальных, и матрица превращается в опись навыков. Каждой компетенции присваивают оценку уровня владения, например от 1 до 5: по сути это оценка соответствия грейду. Пример модели из шести компетенций — лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность, развитие — с индикаторами и шкалой 1-5 показан ниже.

Требуемый уровень по грейду выставляют с учётом того, как компетенции распределены среди людей: около 40% находятся на среднем уровне и около 10% на высоком, остальные ниже среднего. При отборе профиль требований осознанно сдвигают выше среднего, чтобы отсеять массу средних кандидатов. Для внутренних грейдов тот же расчёт работает иначе: если поставить senior-позиции планку, которой соответствуют 10% людей, внутренний резерв на неё будет узким, и это нужно учитывать в кадровом планировании.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Матрица измеряет наличие навыка, а не результат его применения. Сотрудник может закрыть все пункты списка, формально выйти на уровень senior и при этом не выполнять задачи этого уровня. Поэтому матрицу я рекомендую использовать как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывать к рабочим достижениям, которые оценивает непосредственный руководитель.»

Важный нюанс из практики: в крупной горно-металлургической компании модель профессиональных компетенций сначала включала 30 компетенций на профиль с уровнями от начального до максимального. После нескольких циклов тестирования её сократили: столько компетенций сотрудник охватить не может. В итоговой версии на одну компетенцию задаётся не больше 12 вопросов и отводится 15 минут, а на весь тест даётся окно в 4 часа с возможностью прерваться между компетенциями.

Как составить модель компетенций по грейдам: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Возьмите лучших действующих сотрудников на должности и выделите компетенции, которые отличают их от средних. Именно эти компетенции дают результат, из них собирается карта позиции.
2. Шаг 2. Для каждой компетенции опишите поведенческие индикаторы по уровням: что конкретно делает сотрудник начального, среднего и экспертного уровня. Оценки «высокий, средний, низкий» без описания действий не используются.
3. Шаг 3. Заполните служебные поля (должность, подразделение, грейд, дата актуализации) и разнесите компетенции по категориям: технические, управленческие, корпоративные.
4. Шаг 4. Для каждого грейда поставьте требуемый уровень по шкале, например от 1 до 5, и оставьте отдельную колонку для фактического уровня сотрудника.
5. Шаг 5. Подберите метод оценки под тип компетенции: знания и hard skills проверяются тестами и практическими заданиями, поведение и soft skills — кейсами, структурированным интервью и оценкой 360.
6. Шаг 6. Если по модели будет проводиться аттестация, закрепите её порядок в локальном нормативном акте, принятом с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ), и ознакомьте с ним работников под подпись.
7. Шаг 7. Проверьте модель на небольшой группе сотрудников, которые дадут честную обратную связь, и только после исправлений запускайте её на всю компанию.

Методы оценки персонала: какой инструмент под какую задачу

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, поэтому решение по грейду не принимают по одному инструменту и одному эксперту. Hard skills проверяются тестами и практическими заданиями с однозначно правильным ответом. Soft skills оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет. За оценку отвечают вместе HR и непосредственный руководитель.

Из таблицы видно, что юридическую силу для кадрового решения имеет только аттестация. Остальные методы дают материал для развития и для решения о грейде, которое компания принимает по своим внутренним правилам.

Оценка 360: пример анкеты и круг респондентов

Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к модели компетенций. В анкете каждое утверждение соответствует поведенческому индикатору и оценивается по шкале 1-5. Отдельным вопросом добавляют общую эффективность сотрудника: затем через матрицу корреляций видно, какие компетенции с ней связаны сильнее. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством (около 0,91), слабая — с коммуникациями. Шкала 1-5 редко распределена нормально, поэтому корреляция Пирсона здесь может дать искажение; корректнее хи-квадрат и коэффициент V Крамера.

Формат 180 охватывает одну плоскость, например руководителя и самооценку. Формат 360 — круговая оценка: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам сотрудник. Формат 540 выходит за пределы компании и добавляет клиентов, партнёров, поставщиков. Право выбрать оценщиков часто дают самому участнику, но его ограничивают требованиями: обязательно включить руководителя и заданное минимальное число коллег, чтобы человек не набрал только лояльных респондентов.

Мария Ж, спикер конференций по КЭДО и HR: «360 задуман как инструмент развития, а не ранжирования. Главный предмет работы в нём — разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят коллеги. Если после опроса не было разговора с обратной связью, результат остаётся бумагой в папке и ничего не меняет в поведении. Планируйте встречу по итогам в тот же момент, когда планируете сам опрос.»

Цель аттестации персонала, оценочная комиссия и оценочный лист

Аттестация проверяет соответствие работника занимаемой должности и остаётся единственным методом оценки, который ТК РФ связывает с увольнением. По пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ работодатель вправе расторгнуть договор при несоответствии должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Единого порядка аттестации для коммерческих организаций закон не устанавливает. Часть 2 статьи 81 ТК РФ отсылает к локальному нормативному акту, принятому с учётом мнения представительного органа работников.

У аттестации в грейдовой системе две цели, и их полезно развести в положении. Первая — развивающая: выявить сильные и слабые стороны, направить на обучение, отобрать кандидатов в кадровый резерв и наставников. Вторая — юридическая: зафиксировать несоответствие должности так, чтобы решение выдержало проверку в суде. Для второй цели процедура должна пройти без отступлений от ЛНА.

Комплект документов по аттестации выглядит так:

1. Положение об аттестации: цели, периодичность, категории работников, критерии и шкала оценки, порядок работы комиссии, варианты решения.
2. Приказ о проведении аттестации: сроки, график, список аттестуемых, состав аттестационной комиссии.
3. Ознакомление работников с положением и приказом под подпись.
4. Оценочный лист: оценка по компетенциям модели, которую заполняет руководитель или комиссия.
5. Протокол аттестационной комиссии с итоговым решением по каждому работнику.
6. Ознакомление работника с результатами аттестации.

Если аттестация может стать основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, в состав комиссии обязательно включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Само по себе решение комиссии об увольнении не даёт права уволить: по части 3 статьи 81 ТК РФ сначала работнику предлагают с его письменного согласия другую имеющуюся работу, которую он может выполнять с учётом состояния здоровья, в том числе нижестоящую. Увольнение в период временной нетрудоспособности и отпуска не допускается (часть 6 статьи 81 ТК РФ).

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Ошибка в процедуре стоит дороже, чем кажется при подготовке приказа. Если суд признаёт увольнение незаконным, работника восстанавливают в должности и взыскивают средний заработок за всё время вынужденного прогула (статья 394 ТК РФ). Типовые основания для этого — отсутствие профсоюзного представителя в комиссии, работник не ознакомлен с положением, не предложены вакансии.

Положение, приказ, оценочные листы и протоколы — кадровые документы, и их можно вести в электронном виде по статьям 22.1-22.3 ТК РФ. В Добыто работник знакомится с положением об аттестации и приказом со смартфона и подписывает ознакомление ПЭП или УНЭП, а подписанный документ остаётся в электронном архиве. При подключённом модуле для 1С:ЗУП документы синхронизируются с учётной системой автоматически.

Образцы документов для модели компетенций, оценки 360 и аттестации

Комплект покрывает путь от описания компетенций до плана развития; начните с матрицы компетенций отдела, остальные документы опираются на неё.

Повышение уровня компетенций сотрудников после оценки

Оценка без плана развития не меняет грейд. По каждой компетенции с разрывом между фактическим и требуемым уровнем в индивидуальный план развития записывают цель, действия и сроки. Действия удобно раскладывать по модели 70-20-10: большая часть — практика на рабочих задачах, меньше — наставничество, меньше всего — формальное обучение. Контрольные точки ставят через 1, 3 и 6 месяцев, а после выполнения плана сотрудник проходит повторную оценку.

Инструменты развития зависят от грейда. Junior быстрее растёт на стандартизированном обучении и курсах: это упакованная экспертиза, которую можно купить. Для senior покупного контента почти нет, и развитие идёт через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров развивают как слаженную команду, инструментом может быть стратегическая сессия. Руководителям без финансового образования нужен отдельный блок: чтение отчётности, анализ показателей, бюджетирование и оценка вложений, лучше на данных собственной компании.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Чем выше грейд, тем меньше в обучении покупного контента и тем больше организационной работы. Junior можно купить курс, senior нужно спроектировать задачу, топ-команде — собрать сессию. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём просто не обслуживаются. Проверьте, есть ли в вашем плане обучения строки для senior и руководителей, кроме внешних тренингов.»

Обучение взрослых работает лучше, когда сотрудник сам добывает знание: ему дают материал, срок и проверяют через 3 дня, а не пересказывают регламенты на встрече. Чтобы обучение не проигрывало текучке, время на него закрепляют в регламенте, от 5 часов в неделю. Содержание программы берут у самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Запуск руководитель ведёт сам минимум 1,5-2 недели, пока система не заработает.

Кейс из практики: горно-металлургическая компания оценивала профессиональные компетенции в учебном классе: 15 компьютеров, два потока в день, не больше 30 человек, а дорога до корпоративного университета занимала у работников до 5 часов. Компания перевела тестирование в онлайн с прокторингом и ввела интегральный балл по трём зонам: от 0 до 0,49 — требуется срочное вмешательство, от 0,5 до 0,69 — зона риска, от 0,7 до 1 — соответствие или превосходство. По жёлтой и красной зонам составляют ИПР, после его выполнения назначают повторную оценку, а работников с высоким баллом включают в кадровый резерв и пул наставников. Во второй год через систему прошло около 8000 тестирований, ограничение по числу участников в день исчезло.

ИПР — такой же документ, как приказ, и его удобно подписывать с обеих сторон. В Добыто на тарифе «Бизнес» шаблон ИПР настраивается как собственный шаблон компании: сотрудник и руководитель подписывают план электронной подписью, а согласованные сроки видны обоим.

Показатели эффективности системы оценки и её совершенствование

Систему оценки проверяют по тому, что изменилось после неё в найме, обучении и результатах, а не по числу проведённых опросов. Рабочий набор показателей эффективности системы управления персоналом:

• срок выхода новых сотрудников на план: в B2B-продажах подбор по профилю компетенций сократил его на 24%;
• доля сотрудников, завершивших программу обучения, и доля завершивших её в срок;
• оценка обучения самими участниками;
• результативность новичков в сравнении с опытными сотрудниками;
• распределение работников по зонам итогового балла и его динамика после ИПР;
• срок закрытия вакансии и оценка процесса подбора нанимающими менеджерами;
• доля оценённых сотрудников, по которым принято решение: ИПР, обучение, кадровый резерв, перевод.

Кейс из практики: ювелирная розничная сеть с более чем 800 сотрудниками в магазинах от Калининграда до Нового Уренгоя не успевала обучать новичков выездными тренерами. Компания перевела адаптацию на программу ввода в должность из 15 учебных смен за 30 дней: повторение, теория, практическое задание в торговом зале, ролевая игра с управляющим и подтверждение продажи. Задания проверяет непосредственный руководитель. Результат: 97% стажёров завершают программу, 89% — в установленный срок, 92% положительно оценивают обучение, а 20% сотрудников в рейтинге топ-10 продаж недели — новички со стажем до 3 месяцев.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Самый дорогой сценарий оценки — когда её результаты никто не использует. Ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека стоит больше 15 млн рублей, и если после него не появились ИПР, резерв и решения по назначениям, эти деньги потрачены впустую. До запуска любой оценки запишите, какое решение вы примете по каждому возможному результату.»

Точность оценки повышают комбинацией методов и нескольких экспертов: один тест или одно интервью вывода не дают. Тестов и непроверенных типологий для прогноза эффективности недостаточно, они создают видимость точности. Если тестирование идёт с видеозаписью экрана, вопросы информационной безопасности и хранения персональных данных решают со службой безопасности до запуска, а не после. В практике Добыто мы закладываем пилотную группу перед раскаткой электронного документооборота на всю компанию; для новой системы оценки подход тот же: сначала группа сотрудников, которые дадут честную обратную связь.

Когда оценка 360 и детальная грейдовая модель не подходят

• Некому оценивать: у сотрудника нет значимых респондентов, которые регулярно видят его работу, и 360 превратится в сбор случайных мнений.
• Нет ресурса на обратную связь и ИПР: без разговора по итогам 360 не меняет поведение, а тратит время респондентов.
• Нужно юридическое основание для кадрового решения: ни 360, ни матрица его не дают, для этого проводят аттестацию по ЛНА.
• Компания небольшая и должности однотипные: вместо многоуровневой сетки хватает трёх грейдов с баллами по индикаторам.

Что проверить перед запуском оценки по грейдам

1. По каждому грейду указан требуемый уровень каждой компетенции.
2. Индикаторы описывают действия, которые руководитель может наблюдать.
3. Под каждый тип компетенции выбран метод, по каждому работнику есть минимум два источника оценки.
4. Порядок аттестации закреплён в ЛНА, работники ознакомлены с ним под подпись.
5. Заранее определено, что будет с результатами: ИПР, обучение, резерв, бюджет.
6. Хранение данных тестирования согласовано со службой безопасности.

Стоимость КЭДО для документов оценки и обучения персонала

Стоимость зависит от численности сотрудников, нужных видов электронной подписи и того, требуется ли интеграция с 1С и собственные шаблоны документов: положения, оценочные листы, ИПР.

Для компании, которая ведёт положения об аттестации, оценочные листы и ИПР по собственным шаблонам, подходит тариф с кастомными шаблонами и электронным архивом. Тариф можно повысить или понизить в любое время, при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Актуальные условия по каждому тарифу собраны на странице тарифов Добыто КЭДО.

Выводы

Грейды отличаются самостоятельностью, кругом задач, которые сотрудник ставит себе и другим, и масштабом ответственности, а компетенции для каждой ступени описываются поведением, которое видно в работе. Матрица с фактическим и требуемым уровнем показывает, чего не хватает для следующей ступени, но повышение подтверждают рабочие достижения. Оценка 360, тесты и деловые игры служат развитию, а юридически значимое решение о несоответствии должности даёт только аттестация по ЛНА с комиссией и оформленным протоколом.

Положения, приказы, оценочные листы и ИПР — кадровые документы с подписями работника и руководителя. Добыто переводит их в электронный вид вместе с остальным кадровым документооборотом, чтобы ознакомление и согласование планов развития не зависели от того, где находится сотрудник.

Частые вопросы о компетенциях по грейдам и оценке персонала

Можно ли уволить работника по результатам оценки 360?

Нет. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ требует, чтобы недостаточная квалификация была подтверждена результатами аттестации, проведённой по порядку из ЛНА. Оценка 360 — развивающий инструмент со стандартизированным опросником, но её условия менее стандартизированы, чем у теста, и комиссионного решения в ней нет. Результаты 360 можно учесть как один из материалов для аттестационной комиссии, если это предусмотрено положением об аттестации.

Кого нельзя уволить по итогам аттестации, даже если комиссия признала несоответствие?

По статье 261 ТК РФ по инициативе работодателя нельзя уволить беременную работницу, кроме случая ликвидации организации. Та же защита распространяется на женщину с ребёнком до 3 лет, одинокую мать ребёнка-инвалида до 18 лет или малолетнего ребёнка до 14 лет и на других лиц, перечисленных в части 4 статьи 261 ТК РФ: пункт 3 части 1 статьи 81 в перечне исключений не указан. Если работник — член профсоюза, работодатель дополнительно запрашивает мотивированное мнение выборного органа по статье 373 ТК РФ.

Нужно ли согласие работника, если тестирование идёт с видеозаписью и проверкой личности?

Если система сравнивает изображение лица с фотографией для установления личности, это биометрические персональные данные, и по статье 11 закона № 152-ФЗ для их обработки нужно письменное согласие. Когда личность подтверждают показом документа на камеру, запись всё равно содержит персональные данные и может содержать конфиденциальную информацию с экрана. Крупные компании поэтому хранят такие записи на собственных серверах, а не в облаке, и согласуют порядок хранения со службой безопасности.

Обязан ли работодатель оплачивать обучение для перехода на следующий грейд?

По статье 196 ТК РФ необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования определяет работодатель. Если обучение требуется по федеральному закону как условие выполнения работы, работодатель обязан его провести. При направлении на обучение с отрывом от работы по статье 187 ТК РФ за работником сохраняется место работы и средний заработок. Риск ухода после дорогого курса закрывают договором: при увольнении без уважительной причины до срока, указанного в договоре об обучении, работник возмещает затраты пропорционально неотработанному времени (статья 249 ТК РФ).

Что делать, если сотрудник отказывается от развивающей оценки?

Если оценка проводится для развития, а не как аттестация по ЛНА, санкций за отказ закон не предусматривает. В практике крупных работодателей отказы единичны, когда сотрудникам объясняют, что оценка нужна для развития: работник получает свой результат, видит, каких знаний не хватает для движения дальше, и может пройти обучение. Отдельно работает мотивация через участие: эксперты, которые составляют тестовые вопросы, сами проходят тест, чтобы проверить свой уровень.

Может ли сотрудник сам пройти оценку на следующую ступень карьеры?

Да, если это предусмотрено внутренними правилами. В некоторых компаниях работник по своему желанию проходит тест на более высокую должность и узнаёт, готов ли он к следующей карьерной ступени. Если результат ниже требуемого уровня, по разрыву составляют ИПР со сроками, а после его выполнения назначают повторную оценку. Модель компетенций для таких тестов пересматривают регулярно, например каждые 2 года, и сразу при изменении законодательства или технологических инструкций.