Шаблон оценки персонала — это форма, которую заполняют в каждом цикле оценки. В ней зафиксированы цель оценки, модель компетенций с поведенческими индикаторами, шкала, требуемый и фактический уровень по каждой компетенции, список оценщиков и то, что делают с результатом: обратная связь, индивидуальный план развития (ИПР) или кадровое решение. Переиспользуют постоянную часть: компетенции, индикаторы и шкала от цикла к циклу не меняются, иначе результаты двух оценок нельзя сравнить. Меняются служебные поля, состав оценщиков и целевой уровень под грейд. Порядок оформления определяет цель. Оценку 360 и оценку компетенций для развития оформляют анкетой и ИПР. Для аттестации, по итогам которой возможно увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, нужны локальный нормативный акт о порядке аттестации, приказ и аттестационная комиссия.
Статья помогает собрать шаблон под свою задачу: пример модели компетенций со шкалой 1-5, анкета 360, правила выбора оценщиков и способ проверить, какая компетенция сильнее связана с общей эффективностью сотрудника. Отдельно показано, какие элементы шаблона закрепляются локальным актом и как собирать оценки, не нарушая 152-ФЗ. Восемь образцов в формате DOCX — сразу после первого раздела. Во второй половине статьи — ошибки, из-за которых оценка не даёт результата, стоимость подписания и хранения оценочных документов в КЭДО на 2026 год и ответы на частые вопросы.
Из каких блоков состоит шаблон оценки персонала
Рабочий шаблон состоит из 10 блоков. Первые 6 описывают, что и по какой шкале измеряется, остальные 4 определяют, кто оценивает и что происходит после оценки. Если убрать любой из них, форма остаётся заполненной, но ни для развития сотрудника, ни для кадрового решения её использовать уже нельзя.
| Блок шаблона | Что в нём фиксируется | Что теряется без блока |
|---|---|---|
| 1. Служебные поля | Должность, подразделение, грейд, дата актуализации | Непонятно, к кому и в какой редакции применялась оценка |
| 2. Цель и метод | Развитие, премирование, отбор, кадровое решение; 360, КПЭ, тестирование, ассессмент-центр, аттестация | Результат 360 пытаются использовать для санкций, для которых метод не предназначен |
| 3. Перечень компетенций | Навыки по категориям: технические, управленческие, корпоративные | Оценщики оценивают разное под одним названием |
| 4. Поведенческие индикаторы | Что конкретно делает человек, когда проявляет компетенцию | Остаются оценки «высокий», «средний», «низкий», уровень определяется необъективно |
| 5. Шкала | Баллы с описанием уровней, например 1-5 от начального до экспертного | Баллы двух оценщиков нельзя сложить и сравнить |
| 6. Два уровня владения | Фактический уровень сотрудника и требуемый уровень для позиции | Не виден разрыв, из которого получаются задачи развития |
| 7. Оценщики | Руководитель, коллеги, подчинённые, самооценка, для 540 — клиенты и партнёры | Участник набирает только удобных респондентов |
| 8. Вопрос об общей эффективности | Отдельная шкала «насколько эффективен сотрудник в целом» | Нельзя проверить, какие компетенции связаны с результатом |
| 9. Итог и следующий шаг | Встреча по обратной связи, ИПР, решение о резерве или повышении | Результат лежит в папке и не меняет поведение сотрудника |
| 10. Подписи и ознакомление | Подписи оценщиков или членов комиссии, отметка об ознакомлении сотрудника | Результат аттестации не подтверждён документально |
Чаще всего пропускают блоки 6 и 8. Без требуемого уровня матрица превращается в опись навыков: не видно, куда сотрудник растёт. Без вопроса об общей эффективности нельзя через год проверить, те ли компетенции включены в модель. Блок 10 для анкеты 360 может быть упрощённым, а для аттестации он обязателен: без подписей членов комиссии и ознакомления работника результат не подтверждает квалификацию.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем найма: «Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» или «коммуникабельный» к ним не относятся, пока не описано, что человек при этом делает. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, по нему нельзя оценивать. Перед запуском цикла прочитайте каждую строку модели и спросите себя, какое действие сотрудника оценщик должен был видеть, чтобы поставить 4 балла.»
Шаблон проверяют до первого заполнения: у каждой компетенции есть 2-4 индикатора, у каждого балла шкалы есть описание, а для каждой позиции указан требуемый уровень.
Образцы документов для шаблона оценки и аттестации персонала
Комплект покрывает оба сценария, развитие и аттестацию; начать лучше с модели компетенций, остальные формы опираются на неё.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Модель компетенций и индикаторы | Скачать |
| Опросник оценки 360 градусов (бланк) | Скачать |
| Анкета оценки 360 — пример заполнения | Скачать |
| Оценочный лист руководителя (180/270) | Скачать |
| Шаблон индивидуального плана развития (ИПР) | Скачать |
| Согласие на участие в оценке и обработку данных | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации работников | Скачать |
Цель оценки определяет шаблон: аттестация, 360, КПЭ или деловая игра
Одна и та же модель компетенций может лежать в основе разных процедур, но форма, состав оценщиков и юридические последствия у них разные. КПЭ измеряют результат работы, и оценивают здесь цифры, а не люди. Оценка 360 измеряет поведение и нужна для развития. Ассессмент-центр проверяет потенциал через деловые игры и кейсы, его проводят обученные асессоры. Аттестация проверяет соответствие должности, её проводит комиссия, а результат используют для кадровых решений.
| Цель | Метод и форма | Что критично в шаблоне | Что вторично |
|---|---|---|---|
| Развитие действующего сотрудника | 360, анкета по шкале 1-5, ИПР | Индикаторы, самооценка, встреча по обратной связи | Итоговый суммарный балл |
| Премирование, планирование | КПЭ | Измеримые показатели результата и период | Поведенческие индикаторы |
| Кадровый резерв, назначение руководителя | Ассессмент-центр, структурированное интервью, кейсы, 360 | Профиль позиции: способности, навыки, ценности, карта мотиваторов | Оценка по одному инструменту |
| Отбор внешних кандидатов | Структурированное интервью и кейсы по карте компетенций, тесты для hard skills | Баллы по шкале за каждый ответ | Метод 360 не применяется |
| Проверка соответствия должности | Аттестация: положение, приказ, комиссия, аттестационный лист | Порядок по ЛНА, состав комиссии, подписи, ознакомление работника | Самооценка сотрудника |
Если цель в шаблоне не записана, результат анкеты для развития рано или поздно попадает в решение о премии или увольнении. Метод выбирают под решение, которое будет принято по итогам, и указывают это решение в служебных полях.
Аттестация: оценочная комиссия и оценочный лист
Аттестация — единственная из перечисленных процедур, результат которой прямо назван в Трудовом кодексе РФ. По пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ работодатель может расторгнуть трудовой договор при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Порядок аттестации устанавливается локальным нормативным актом, который принимается с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Поэтому шаблон аттестационного листа без утверждённого положения об аттестации для увольнения не годится.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Если по итогам аттестации возможно увольнение по этому основанию, в состав аттестационной комиссии обязательно включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Даже при отрицательном заключении работодатель сначала предлагает работнику другую имеющуюся работу, которую тот может выполнять с учётом состояния здоровья, включая нижестоящую или нижеоплачиваемую. Увольнение допустимо, только если перевести работника невозможно или он письменно отказался (часть 3 статьи 81 ТК РФ).
Внимание: метод 360 применяют только к действующим сотрудникам, работу которых есть кому оценить изнутри. Для отбора внешних кандидатов он не подходит, и его нельзя путать с социометрией, которая изучает отношения в группе.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Один ответ или один тест вывода не даёт, поэтому я всегда сверяю несколько источников: интервью, кейсы, 360, мнение нескольких экспертов. И отвечают за оценку вместе HR-специалист и непосредственный руководитель. Если в вашем шаблоне решение принимает один человек по одной анкете, добавьте второй метод и второго оценщика до запуска цикла.»
Пример модели компетенций и как её собрать под должность
Модель компетенций в управлении персоналом строят двумя способами. Прецедентный подход «ищем такого, как лучший сотрудник» работает быстро, но субъективен и плохо масштабируется. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие и определяет качества, от которых зависит успех на позиции. Он дольше, зато результат воспроизводим, и именно его используют для шаблона, который будут заполнять годами.
Компетенцию нужно отличать от компетентности. Компетенция — наблюдаемое поведение, то есть что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то есть что он знает и умеет. Уровень образования относится ко второй группе: это квалификационное требование, в поведенческую шкалу его не включают. Если для должности утверждён профессиональный стандарт, требования к образованию и опыту берутся из раздела «Требования к образованию и обучению», а для случаев, когда требования к квалификации установлены ТК РФ, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами, профстандарт обязателен (статья 195.3 ТК РФ). Актуальный профстандарт по нужной должности можно найти в реестре профессиональных стандартов Минтруда России: там указаны трудовые функции и требования к образованию, которые переносятся в служебную часть шаблона.
Базовая модель включает 6 компетенций: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность, развитие. Каждая раскрывается через 2-4 поведенческих индикатора, оценщик ставит балл от 1 до 5. Для лидерства это «ставит цели, контролирует результат, делегирует, развивает подчинённых, берёт ответственность за команду». Для ответственности — «соблюдает сроки и договорённости, признаёт ошибки, доводит задачи до результата». Набор компетенций подбирают под уровень должности: линейный сотрудник, руководитель, топ-менеджмент.
Шкалу можно сделать длиннее. В одной из методик для рекрутёров каждый навык оценивают по 10-балльной шкале: 1 балл соответствует уровню джуниора, 10 — руководителя направления. Рекрутёр, который планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла по компетенции «тайм-менеджмент». Сумма баллов даёт ориентировочный грейд. Много грейдов для этого не нужно, достаточно базовых: джуниор, мидл, сеньор. Главное, чтобы у каждого индикатора был свой балл.
Факт: компетенции распределены неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком, остальные ниже среднего. Поэтому при отборе профиль требований сдвигают выше среднего уровня.
Hard skills и soft skills в одном шаблоне оценивают разными способами. Знания и навыки проверяют тестами и практическими заданиями, у которых есть правильный ответ. Поведение, коммуникацию и мышление проверяют через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет. Непроверенные типологии дают иллюзию точности, но результат работы предсказывают слабо, поэтому в модель их не включают.
Кейс из практики: в B2B-продажах подбор перевели на профиль компетенций, собранный аналитическим способом. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%, и найм стал окупаться быстрее.
Как собрать модель компетенций для должности: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Выберите лучших действующих сотрудников на должности и сравните их со средними по результатам работы.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают лучших от средних: именно они дают результат на позиции.
- Шаг 3. Для каждой компетенции опишите 2-4 поведенческих индикатора: что человек делает, когда её проявляет. Оценки «высокий», «средний», «низкий» индикаторами не считаются.
- Шаг 4. Задайте шкалу с описанием каждого уровня, от начального до экспертного, и укажите требуемый уровень для каждого грейда.
- Шаг 5. Перенесите из профстандарта требования к образованию и опыту в служебные поля, отдельно от поведенческой шкалы.
- Шаг 6. Оценивайте сотрудников или кандидатов по этой карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по шкале, и зафиксируйте дату актуализации модели.
Оценка 360: пример анкеты и правила выбора оценщиков
Анкета 360 — стандартизированный опросник, по которому обратную связь о сотруднике дают несколько значимых респондентов, то есть те, кто реально видит его работу. Вопросы привязаны к компетенциям из модели: вместо названия компетенции в анкете стоит утверждение о поведении, например «ставит цели команде и контролирует результат» или «соблюдает сроки и договорённости». Каждый респондент выбирает частоту по шкале Лайкерта: 1 — никогда, 2 — редко, 3 — иногда, 4 — часто, 5 — всегда. Один и тот же опросник заполняют все участники, от руководителя до подчинённых, иначе ответы разных групп не сопоставить.
Охват задают в шаблоне заранее. При оценке 180 мнение собирают в одной плоскости, например руководитель и сам сотрудник. При оценке 360 анкету заполняют подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня, и сотрудник оценивает себя сам. Оценка 540 выходит за пределы компании: к ней добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Для руководителей среднего звена в комплекте выше есть отдельный оценочный лист 180/270.
Условия заполнения в 360 стандартизированы слабее, чем в тесте: респонденты отвечают в разном настроении и с разной строгостью, на оценку влияют отношения. Поэтому право выбрать оценщиков, которое часто дают самому участнику, в шаблоне ограничивают правилом: руководитель включается обязательно, и дополнительно указывается минимальное число коллег. Без такого правила участник может набрать только удобных респондентов.
Лайфхак: добавьте в анкету отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника со своей шкалой. Потом по матрице корреляций видно, с какими компетенциями общая эффективность связана сильнее всего.
Мария Ж, спикер конференций по КЭДО и HR: «Метод 360 задуман как инструмент развития, для наказаний и рейтингов он не предназначен. Главное в нём — обратная связь по итогам, причём о разрыве между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят коллеги. Без встречи, на которой сотрудник осмысливает этот разрыв, результат остаётся бумагой в папке. Внесите встречу по обратной связи в шаблон как обязательный шаг с датой и ответственным.»
Как переиспользовать шаблон оценки от цикла к циклу
Шаблон переиспользуют, чтобы видеть динамику: сравнивать оценку сотрудника с прошлым годом и оценки двух подразделений между собой. Это возможно, только если модель компетенций, индикаторы и шкала не меняются между циклами. Всё остальное можно обновлять под конкретную оценку.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
| Элемент шаблона | Как часто меняется | Что сделать при изменении |
|---|---|---|
| Компетенции, индикаторы, шкала | Постоянная часть, меняется только при пересмотре модели | Новая редакция с новой датой актуализации; прошлые результаты с новыми напрямую не сравниваются |
| Требуемый уровень | При смене грейда или должности сотрудника | Пересчитать разрыв и задачи ИПР |
| Служебные поля и список оценщиков | Каждый цикл | Проверить обязательное включение руководителя и минимум коллег |
| Положение об оценке или об аттестации | При изменении порядка, сроков, состава комиссии | Повторно ознакомить работников под подпись |
Когда порядок оценки закреплён в положении, шаблон становится частью локального нормативного акта. С ЛНА, непосредственно связанными с трудовой деятельностью, работодатель знакомит работников под подпись (часть 2 статьи 22 ТК РФ), а новых сотрудников — до подписания трудового договора (статья 68 ТК РФ). Новая редакция положения требует нового ознакомления. При КЭДО ознакомление и подписание идут в электронном виде по статьям 22.1-22.3 ТК РФ, введённым Федеральным законом от 22.11.2021 № 377-ФЗ, при этом работник должен дать согласие на электронный документооборот.
В практике Добыто оценочный лист хранится как шаблон документа: HR-специалист выбирает сотрудника, и переменные документа заполняются автоматически, а положение об оценке рассылается на ознакомление маршрутом сразу на отдел или группу сотрудников. Для аттестации маршрут задаёт порядок подписания членами комиссии, статус каждого подписанта виден в карточке документа.
Результаты оценки — персональные данные работника. Анкеты 360 содержат ещё и мнения коллег, поэтому до запуска цикла у участников берут согласие на участие в оценке и обработку данных по 152-ФЗ; образец есть в комплекте выше. Для автоматического подсчёта баллов действует отдельное ограничение: при принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не вправе основываться на персональных данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки (пункт 6 части 1 статьи 86 ТК РФ). Рейтинг, который выдала таблица, становится решением только после рассмотрения руководителем или комиссией.
Что проверить перед запуском нового цикла оценки
- Цель цикла записана в служебных полях: развитие, премирование, резерв или аттестация.
- Модель компетенций, индикаторы и шкала совпадают с прошлым циклом или оформлены новой редакцией с датой.
- Требуемый уровень указан для каждого грейда, в том числе для сотрудников, сменивших должность.
- Список оценщиков включает руководителя и минимальное число коллег.
- В анкете есть отдельный вопрос об общей эффективности.
- Согласия на участие в оценке и обработку данных собраны.
- Для аттестации действуют утверждённое положение и приказ, работники ознакомлены с ними под подпись, состав комиссии соответствует ЛНА.
- Дата встречи по обратной связи и ответственный за ИПР назначены до начала сбора анкет.
Архив прошлых циклов используют для сравнения. В Добыто подписанные документы попадают в электронный архив, а таблица документов фильтруется по типу, сотруднику, дате создания и статусу: оценочный лист прошлого цикла находится по фамилии сотрудника и типу документа.
Анализ результатов и повышение уровня компетенций сотрудников
Сырые ответы 360 сводят в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) можно было строить сводные таблицы и разрезы. Отдельно смотрят согласованность оценок: насколько сходятся мнения разных групп. Затем сопоставляют вопрос об общей эффективности с компетенциями. В одном из разборов общая эффективность сильнее всего коррелировала с лидерством, около 0,91, и слабо — с коммуникациями. На той выборке результат определяло лидерство, а общительность влияла мало. Такой вывод — повод пересмотреть веса компетенций в модели для этой должности.
Полезно знать: корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может давать некорректный результат, потому что оценки по шкале 1-5 редко распределены нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера: им нормальность распределения не нужна.
По итогам оценки разрыв между фактическим и требуемым уровнем превращается в ИПР. Цель формулируется через поведение и конкретный уровень, например «коммуникация: с уровня 2 до уровня 3». Действия распределяют по модели 70-20-10: 70% — практика в рабочих задачах, 20% — обучение у других через наставника и обратную связь руководителя, 10% — курсы и литература. Контрольные точки ставят через 1, 3 и 6 месяцев, горизонт плана — 6-12 месяцев. Целей на период не больше 3, иначе план перестаёт выполняться.
Инструменты развития зависят от грейда. Джуниору помогает стандартизированное обучение и курсы. Сеньор растёт через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров развивают как команду, в том числе через стратегическую сессию. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём не обслуживаются, и для них в ИПР нужно проектировать задачи, а не покупать программы.
Мария Ж, судебный эксперт в сфере трудового права: «Матрица компетенций показывает, что навык у человека есть, но не показывает, как он применяет его в работе. Сотрудник может закрыть все пункты списка и формально дорасти до сеньора, не выполняя задач сеньорского уровня. Используйте матрицу как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывайте к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель, и фиксируйте их в том же шаблоне.»
Ошибки, из-за которых шаблон оценки не даёт результата
Самая дорогая ошибка — провести оценку и не использовать её результаты. Остальные ошибки сводятся к тому, что шаблон собран без одного из обязательных блоков или применён не к той цели.
Кейс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, в сумме более 15 млн рублей. Результаты оценки потом нигде не использовали: ни в кадровом резерве, ни в назначениях, ни в планах развития. Вся сумма ушла на отчёты, которые не повлияли ни на одно решение.
- Нет следующего шага в шаблоне. Так делают, чтобы быстрее закрыть цикл. В результате анкеты собраны, а ИПР, встреча по обратной связи и решение о резерве не назначены, и деньги, потраченные на оценку, не возвращаются.
- Один метод и один оценщик. Это экономит время. Но любой метод даёт вероятностный результат, и без второго источника погрешность ложится прямо в кадровое решение.
- Матрица без требуемого уровня. Фактический уровень заполнить проще, чем договориться о целевом. Без целевого уровня не определить разрыв, и обучение получают не те люди и не по тем темам.
- Результат 360 используют для санкций. Анкета уже собрана, и её хочется использовать шире. После первого такого случая респонденты начинают отвечать осторожно, и следующий цикл даёт искажённую картину.
- Увольнение по итогам анкеты без аттестации по ЛНА. Процедура аттестации дольше и требует комиссии. Если суд признает увольнение незаконным, работника восстанавливают и выплачивают ему средний заработок за всё время вынужденного прогула, а суд может взыскать компенсацию морального вреда (статья 394 ТК РФ).
В Добыто ИПР отправляют по маршруту сотруднику и руководителю сразу после оценочного листа, а срок подписания виден в таблице документов. Это закрывает первую ошибку: следующий шаг оформлен документом с датой, и проверить, дошла ли оценка до плана развития, можно без отдельного отчёта.
Когда шаблон оценки не подходит
- Для отбора внешних кандидатов шаблон 360 не используют: изнутри их некому оценить. Для кандидатов нужна карта компетенций со структурированным интервью и кейсами.
- Для решения о повышении грейда матрицы недостаточно: она фиксирует наличие навыка, а не результат его применения.
- Для прогноза эффективности не подходят непроверенные тесты и типологии, даже если они встроены в готовый шаблон.
- Для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ не подходит анкета 360 или КПЭ: нужна аттестация по утверждённому положению.
- К исполнителям по договору ГПХ и самозанятым шаблон аттестации не применяется: они не работники, и ЛНА работодателя на них не распространяются.
Важный нюанс из практики: грейдовые матрицы часто заполняют так, что человек формально «закрыл» все навыки из списка, но задачи своего уровня не выполняет. Если в шаблоне рядом с баллом нет поля для рабочих достижений за период, это расхождение не видно ни HR-специалисту, ни комиссии.
По каким признакам судить об эффективности системы оценки
Система оценки нужна для четырёх задач: выявить кадровый резерв, понять при отборе, кто соответствует должности, оценить готовность к повышению и определить оптимальный численный и качественный состав. Эффективность системы проверяют по тому, решаются ли эти задачи на практике: назначения идут из резерва, новые сотрудники быстрее выходят на план, обучение планируется по разрывам из оценки. Признаки неработающей системы обратные: цели не выполняются из-за несоответствия людей должностям, ценные сотрудники уходят, не видя перспектив, отдача от обучения падает, вовлечённость снижается.
Стоимость КЭДО для оценочных листов и ИПР: тарифы Добыто на 2026 год
Стоимость подписания и хранения оценочных документов в КЭДО зависит от численности сотрудников и нужных функций: собственных шаблонов, вида электронной подписи, интеграции с 1С:ЗУП. Цены указаны на дату публикации, сентябрь 2026 года.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: без ограничения численности, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив, приоритетная поддержка | от 50 ₽ за сотрудника / мес, минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | подключение за 5 минут |
| Интеграция с 1С:ЗУП (готовый модуль, в тарифе «Бизнес») | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за один день |
| ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | в составе тарифа |
| УКЭП через партнёров — удостоверяющие центры | по запросу | по запросу |
| Тариф «Корпорация»: всё из «Бизнес», выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API и кастомные интеграции | по запросу | по запросу |
Для собственного шаблона оценочного листа, ИПР и положения об аттестации нужны кастомные шаблоны, а в тарифе «Старт» доступны базовые. Для компании больше 25 человек или с собственной моделью компетенций подходит «Бизнес»; тариф можно повысить или понизить в любое время, разница при повышении пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Актуальный состав и условия тарифов опубликованы на странице тарифов Добыто КЭДО.
Выводы
Шаблон оценки работает, когда в нём есть поведенческие индикаторы, общая шкала, требуемый уровень рядом с фактическим, правило подбора оценщиков и назначенный следующий шаг. Постоянная часть шаблона остаётся неизменной от цикла к циклу, чтобы результаты можно было сравнивать, а цель оценки определяет, хватит ли анкеты и ИПР или нужна аттестация по положению с комиссией и ознакомлением работников.
Добыто ведёт этот комплект документов в КЭДО: шаблоны оценочных листов и ИПР заполняются по карточке сотрудника, проходят маршрут подписания и остаются в архиве для сравнения со следующим циклом.
Частые вопросы об оценке персонала и аттестации
Как сформировать аттестационную комиссию, если в компании нет профсоюза?
Требование части 3 статьи 82 ТК РФ включать в комиссию представителя выборного органа первичной профсоюзной организации действует, когда такая организация есть. Если профсоюза нет, состав комиссии определяется положением об аттестации и приказом о её проведении. Положение принимается с учётом мнения представительного органа работников, если он создан (часть 2 статьи 81 ТК РФ).
Можно ли уволить по итогам аттестации беременную сотрудницу или мать ребёнка до 3 лет?
Нет. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременной женщиной запрещено, кроме случаев ликвидации организации или прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем (часть 1 статьи 261 ТК РФ). С женщиной, имеющей ребёнка в возрасте до 3 лет, увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ также не допускается: этого основания нет в перечне исключений части 4 статьи 261 ТК РФ.
Можно ли использовать результаты оценки 360 при расчёте премии?
Можно, если показатели и порядок премирования закреплены в положении об оплате труда или о премировании: системы премирования устанавливаются коллективным договором, соглашениями и ЛНА (статья 135 ТК РФ). Метод 360 задуман для развития, и когда от анкеты зависят деньги, респонденты начинают оценивать осторожнее. Для премии надёжнее КПЭ, а 360 оставляют для ИПР.
Какой электронной подписью подписывать оценочный лист и ознакомление в КЭДО?
При КЭДО работодатель подписывает электронные документы УКЭП, а работник — видом подписи, который допускает статья 22.2 ТК РФ и который закреплён в ЛНА о переходе на электронный документооборот. ПЭП, УНЭП и УКЭП не взаимозаменяемы, поэтому вид подписи для оценочного листа, аттестационного листа и ознакомления с положением указывают в ЛНА заранее. Переводить работника на электронное ознакомление без его согласия нельзя.
Можно ли провести оценку 360 для сотрудников на удалёнке?
Да, анкета 360 заполняется дистанционно, и ограничений для дистанционных работников у метода нет. Если по итогам оценки оформляются документы, с дистанционным работником их подписывают электронно по правилам статьи 312.3 ТК РФ или через КЭДО. Для аттестации дистанционного работника порядок проведения, в том числе онлайн-заседание комиссии, прописывают в положении об аттестации.
Как долго результаты оценки можно использовать для кадровых решений?
Срок действия результатов оценки закон не устанавливает, его определяет положение об оценке. Поскольку компетенции и требования к должности меняются, в служебных полях шаблона фиксируют дату оценки и дату актуализации модели. Решение о повышении или включении в резерв опирается на последний цикл, проведённый по действующей редакции модели компетенций.
