Непрерывное обучение персонала: система из 5 контуров

Система непрерывного обучения персонала складывается из пяти контуров: обязательное обучение по закону, адаптация новичка, развитие компетенций под задачи бизнеса, наставничество и замер результата. Запускается она не с закупки курсов, а с перечня должностей и матрицы компетенций: без перечня компания получает штраф независимо от того, насколько хороши программы. Формальная сторона держится на положении об обучении, приказе о направлении и документе об итогах — удостоверении о повышении квалификации, если программу вела лицензированная организация, или протоколе проверки знаний, если учили внутри. Обязательное обучение задаёт закон: он же определяет сроки, периодичность и то, кого отстранять от работы. Развивающее обучение задаёте вы, и его объём ограничен бюджетом и временем людей.

Разберём, как собрать матрицу компетенций и определить очередь обучения, как распределяются форматы по правилу 70-20-10 и какие задачи закрывает синхронный формат, а какие асинхронный. Покажем, при какой численности корпоративный университет окупается. Нормативные основания обязательного обучения по охране труда и экологической безопасности, разбор различий сертификата и удостоверения, шаблоны положения и журнала учёта, стоимость перевода документов по обучению в электронный вид и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Из чего состоит система непрерывного обучения

Обучение перестаёт быть системой в тот момент, когда учебный центр начинает учить тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Разрыв между стратегическими целями бизнеса и содержанием программ виден сразу: руководители отпускают людей на курсы неохотно, а само обучение воспринимается как трата рабочего времени. Обратная сборка начинается с описания контуров и закрепления ответственного за каждый.

Первый контур не обсуждается и не оптимизируется: он определяется законом. Остальные четыре компания настраивает под себя, и именно здесь возникает выбор, на что тратить бюджет.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Обучение должно встраиваться в рабочие процессы, а не идти отдельным блоком по принципу «раз в квартал собрались и послушали». Чем ближе программа к реальной задаче сотрудника, тем выше отдача. Проверьте по своему годовому плану: если ни одну тему нельзя привязать к конкретной задаче конкретного отдела на ближайший квартал, план собран от контента, а не от бизнеса.»

Размер компании определяет, насколько развитой будет система. В обучение персонала вкладываются все компании со штатом свыше 5000 сотрудников, 79-93% компаний с численностью от 50 до 5000 и только 47% организаций до 50 человек. Разрыв проникновения между крупным и малым бизнесом достигает 53 процентных пунктов.

Что проверить до запуска: диагностика и матрица компетенций

Запуск системы без предварительной диагностики заканчивается тем, что компания покупает курсы для тех, кто и так справляется. Перед первой закупкой проверьте семь позиций.

1. Перечень должностей с обязательным обучением. Кто попадает под охрану труда, экологическую безопасность, обращение с отходами, отраслевые допуски. Перечень утверждается приказом.
2. Сроки действия действующих удостоверений. Просроченный документ равнозначен его отсутствию при проверке.
3. Матрица компетенций по подразделениям. Должности по вертикали, компетенции и обязательные программы по горизонтали, уровень владения в ячейке.
4. Кто из сотрудников способен учить других. Это будущие наставники и внутренние тренеры, на них держится контур передачи знаний.
5. Что уже есть в компании как учебный материал. Регламенты, записи разборов, внутренние инструкции, презентации. Собирать дешевле, чем создавать заново.
6. Сколько времени в неделю компания готова отдать на обучение. Без нормы в регламенте обучение всегда проигрывает текущим задачам.
7. Кто отвечает за результат. Разделите ответственность между HR и непосредственным руководителем, иначе замер результата не выполнит никто.

Компетенция для матрицы описывается не прилагательным, а наблюдаемым поведением. Не «ответственный», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, отвечает за результат». Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оценивать его по матрице бесполезно.

В популяции компетенции распределены неравномерно: примерно 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком. Поэтому профиль требований для ключевых позиций осознанно сдвигают выше среднего уровня — иначе матрица показывает сплошную зелёную зону и не даёт очерёдности обучения.

Соберите матрицу обучения по должностям в своей компании

Важный нюанс из практики: в B2B-продажах внедрение подбора по профилю компетенций сократило срок выхода новых сотрудников на план на 24%. Матрица работает не только на обучение действующего штата: тот же профиль используется на входе, и часть будущих пробелов закрывается ещё на этапе отбора.

В практике Добыто мы закладываем пилотную группу перед раскаткой на всю компанию: одно подразделение проходит полный цикл от матрицы до протокола проверки знаний. На нём становится видно, где перечень должностей собран неточно, а где шаблон документа не совпадает с реальным маршрутом согласования.

Обязательное обучение: что закон требует независимо от вашей стратегии

Обязательное обучение существует отдельно от стратегии развития персонала и не заменяется корпоративными курсами. Работодатель обязан обеспечить обучение по охране труда и проверку знания требований охраны труда по статье 214 ТК РФ, а порядок задан Правилами, утверждёнными постановлением Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464. Работника, не прошедшего обучение и проверку знаний, работодатель обязан отстранить от работы по статье 76 ТК РФ.

Допуск к работе без обучения и проверки знаний по охране труда наказывается по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ: должностные лица и индивидуальные предприниматели — от 15 000 до 25 000 руб., юридические лица — от 110 000 до 130 000 руб. Штраф считается по каждому допущенному работнику, поэтому в крупном подразделении сумма растёт кратно численности. Сведения об обученных по охране труда работодатели передают в реестр, и проверить, попал ли туда ваш сотрудник, можно через реестр обученных лиц в информационной системе Минтруда.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Формулировка статьи 73 закона № 7-ФЗ построена вокруг ответственности за решения, а не вокруг названия должности. Под подготовку в области экологической безопасности попадают не только эколог и главный инженер: если директор по производству подписывает решения, влияющие на выбросы, сбросы или обращение с отходами, он входит в перечень. Перечень составляет сам работодатель и закрепляет приказом — именно этот приказ инспектор смотрит первым.

Чем отличается сертификат от удостоверения

Документы о квалификации перечислены в части 10 статьи 60 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»: это удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке. Их выдаёт только организация, имеющая лицензию на образовательную деятельность, и только по итогам освоения дополнительной профессиональной программы. Минимальный срок программы повышения квалификации — 16 часов, профессиональной переподготовки — 250 часов.

Сертификат в этот перечень не входит. Это документ произвольной формы, который вправе выдать любая компания, платформа или тренер по итогам своего курса. Он подтверждает факт участия, но не подтверждает квалификацию в юридическом смысле и не закрывает требование нормативного акта. Для внутреннего развития сертификат подходит полностью, для обязательного обучения — нет.

Правило 70-20-10 и индивидуальный план развития

Правило 70-20-10 распределяет источники развития сотрудника: около 70% приходится на реальные рабочие задачи и практику, около 20% — на обучение у других людей через наставничество, обратную связь и разбор ситуаций, около 10% — на формальные программы, курсы и тренинги. Это не норматив и не требование закона, а пропорция для проектирования индивидуального плана развития.

Практический смысл пропорции в том, что она удерживает от типового перекоса. План, где на все три зоны роста стоят только внешние курсы, закрывает десятую часть механизма развития. План, где напротив каждой компетенции стоит рабочая задача с измеримым результатом, наставник и контрольная точка, использует остальные девяносто процентов.

Для руководителя технологического или производственного подразделения ИПР собирается по той же схеме, но зоны роста берутся из двух источников сразу: результатов оценки компетенций и перечня обязательного обучения по его направлению. У начальника технологического отдела в план одновременно попадают управленческие компетенции, актуализация допусков и подготовка в области экологической безопасности, если он подписывает решения с воздействием на окружающую среду.

Как собрать индивидуальный план развития: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Возьмите профиль должности и определите 2-3 зоны роста. Больше трёх зон в одном плане не отрабатываются: внимание сотрудника размывается.
2. Шаг 2. Сформулируйте цель развития по каждой зоне через наблюдаемое поведение, а не через знание. Не «изучить бюджетирование», а «самостоятельно собрать бюджет отдела на квартал и защитить его на финансовом комитете».
3. Шаг 3. Разложите действия по трём источникам: рабочая задача, работа с наставником или обратная связь, формальная программа. Проверьте, что рабочих задач в плане больше, чем курсов.
4. Шаг 4. Назначьте контрольные точки на первый, третий и шестой месяц и укажите, по какому признаку на каждой точке будет видно движение.
5. Шаг 5. Согласуйте план с непосредственным руководителем и зафиксируйте, какой ресурс компания выделяет: часы рабочего времени, бюджет на программу, доступ к задачам нужного уровня.
6. Шаг 6. Разберите итоги на встрече один на один. Форма встречи — два блока: что стоит делать лучше и что уже получается. Разбор без второго блока превращает развитие в разбор ошибок.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами, и это худший из возможных способов. Взрослый усваивает материал, когда добывает его сам, обсуждает в микрогруппе и привязывает к своему опыту. Дайте текст или запись, обозначьте срок, проверьте через 3 дня — нагрузка на руководителя падает, а усвоение растёт.»

Синхронное и асинхронное обучение: что чем закрывается

Синхронное обучение идёт в реальном времени: участники и преподаватель находятся в процессе одновременно. Это очный тренинг, вебинар, разбор кейса в группе, деловая игра. Асинхронное обучение сотрудник проходит в своём темпе и в удобное время: записанный курс в системе дистанционного обучения, статья базы знаний, видеомодуль с тестом.

Выбор формата определяется типом навыка. Hard skills проверяются тестами и практическими заданиями с однозначно верными ответами, и для них асинхронный формат подходит полностью. Soft skills оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет, поэтому их отработка требует синхронного формата хотя бы на этапе тренировки.

Рынок давно свёл эти форматы вместе. Медианная доля гибридного обучения по трём независимым опросам составляет 82%, чистый офлайн остался у 4% компаний, а онлайн в том или ином виде используют 97%. Внутри гибрида баланс держится примерно на уровне 63% дистанционной части и 37% очной.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Наставничество: контур передачи знаний внутри компании

С 1 марта 2025 года наставничество регулируется статьёй 351.8 ТК РФ. Содержание, сроки, форма наставничества, а также размер и порядок выплаты за него указываются в трудовом договоре или в дополнительном соглашении с письменного согласия работника. Работник вправе досрочно отказаться от наставничества, работодатель вправе досрочно его отменить, и предупредить об этом другую сторону нужно не менее чем за 3 рабочих дня. Устная договорённость о наставничестве после появления этой статьи перестала быть достаточной.

Механика наставничества строится по этапам: сначала новичок наблюдает за работой наставника и видит, как задача делается правильно, затем работает сам под присмотром, затем присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Наставником назначают действующего успешного сотрудника, а не стороннего тренера: он показывает работу вживую, и у новичка есть возможность сразу спросить и повторить.

Единой утверждённой методики расчёта индекса потребности в наставничестве не существует, нормативного значения у этого показателя нет. На практике его считают как отношение числа сотрудников со стажем в компании до трёх месяцев к числу сотрудников, назначенных наставниками. Значение выше единицы означает, что новичков больше, чем людей, способных их вести, и часть адаптации пойдёт самотёком. Считать показатель имеет смысл по каждому подразделению отдельно: в среднем по компании перегруз одного отдела растворяется.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Руководитель не обучает каждого новичка лично — он делегирует наставничество своим сильным сотрудникам. Это разгружает его и одновременно развивает самих наставников: объясняя, человек систематизирует собственные знания. Заложите мотивацию наставника отдельной строкой — статус, признание или доплата, — иначе через два месяца наставничество тихо вернётся к руководителю.»

Кейс из практики: компания вела адаптацию двумя способами — сажала новичка рядом с опытным менеджером и выдавала список из 130-140 вопросов для самостоятельной проработки. Опытный менеджер терял продуктивность, а по списку вопросов ничего не искалось. Решение собрали в виде корпоративной академии: около полугода ушло на наполнение, в систему выгрузили курсы и регламенты, сделали адаптационные треки примерно под 66 должностей и встроили тесты по продажам в рабочий процесс. Отдельный урок из этого проекта: интеграция с мессенджером для уведомлений не прижилась, потому что требовала от сотрудника привязать номер вручную.

Корпоративный университет: порог входа и когда он не нужен

Корпоративный университет — это выделенная структура с собственным штатом, программами и бюджетом, а не переименованный отдел обучения. У компаний, которые его содержат, норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы держатся на уровне 1,3% фонда оплаты труда, а средний бюджет достигает 557 млн руб. Сорок часов — это ровно одна рабочая неделя, вынутая из года каждого сотрудника.

Когда корпоративный университет создавать рано

Отдельная структура не нужна, если в компании не закрыт базовый контур: нет перечня должностей с обязательным обучением, нет матрицы компетенций и нет людей, которые могут учить внутри. Университет в этой ситуации начнёт с того же, с чего начал бы отдел обучения, но с бюджетом на порядок больше.

Второй сценарий отказа — когда основная потребность в обучении закрывается адаптацией. Если штат стабилен, а поток новичков небольшой, задача решается папкой должности и наставником. Базовая адаптация по такой схеме занимает 3-5 дней, дальше сотрудник добирает детали в процессе, и содержать под это учебную структуру не из чего.

Третий сценарий — компания до 50 человек с одним профилем работы. Здесь дешевле идти по схеме внутреннего обучения без создания курсов с нуля: заложить от 5 часов в неделю на обучение в регламенте, опросить самых продуктивных сотрудников о том, что они умеют такого, чего не хватает остальным, собрать существующие материалы и записи, добавить программу со сроками и баллами за прогресс. Запуск такой схемы руководитель ведёт лично минимум 1,5-2 недели, пока она не заработает сама.

Ниже — сценарная таблица, которая показывает, что критично на каждом масштабе, а что можно отложить.

Строка про ручной учёт в последней категории перестаёт быть вторичной раньше, чем кажется. Система дистанционного обучения есть примерно у половины компаний в целом и у 95% компаний со штатом свыше 5000 человек — на этом масштабе таблицы уже не сводятся.

Документы, которыми держится система обучения

Юридический контур обучения опирается на несколько статей ТК РФ. Необходимость подготовки работников для собственных нужд определяет работодатель — это статья 196 ТК РФ. Право работников на подготовку и дополнительное профессиональное образование закреплено статьёй 197 ТК РФ. При направлении на повышение квалификации с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата, а командировочные расходы возмещаются в общем порядке — статья 187 ТК РФ.

Отношения по возврату затрат регулируются двумя блоками. Ученический договор описан статьями 198-208 ТК РФ и заключается с лицом, ищущим работу, или с работником компании. Статья 249 ТК РФ позволяет взыскать затраты на обучение, если работник увольняется без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении, причём взыскание считается пропорционально фактически не отработанному времени.

Шаблоны документов для системы обучения персонала

Начните с положения об обучении: оно задаёт остальным документам основания и сроки.

Сколько стоит ошибка в оформлении обучения

Цена ошибки редко равна стоимости переоформления бумаги. Соглашение об обучении без указания конкретного срока отработки не даёт взыскать затраты по статье 249 ТК РФ: суд не увидит того самого срока, до истечения которого работник уволился. Компания оплачивает программу, теряет сотрудника и не возвращает ничего.

Отсутствие подписанного листа ознакомления или протокола проверки знаний означает, что обучения при проверке не было. Штраф по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ для юридического лица начинается со 110 000 руб. и считается по каждому допущенному работнику, а сам работник подлежит отстранению по статье 76 ТК РФ до устранения нарушения. К прямому штрафу добавляется простой участка на время, пока люди проходят обучение заново.

Третья статья потерь — оценка, результаты которой никуда не пошли. В практике встречался случай, когда компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, что дало более 15 млн руб. суммарно, а результаты дальше не использовались ни в назначениях, ни в планах развития. В практике Добыто мы закрепляем за каждым замером конкретное решение, которое он должен обеспечить, ещё до запуска процедуры.

Что об этом думает ГИТ: инспектор проверяет не факт обучения, а его документальную цепочку — приказ об утверждении перечня должностей, программу, приказ о направлении, протокол проверки знаний и подпись работника об ознакомлении. Разрыв в любом звене читается как отсутствие обучения целиком, даже если сотрудник действительно отучился.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Расхождение в одном реквизите документа даёт тот же результат, что и его отсутствие. Мы закладываем 2-3 дня на сверку комплекта по обучению перед проверкой: сопоставляем перечень должностей, приказы о направлении и протоколы по датам и фамилиям. Сделайте эту сверку до того, как её сделает инспектор.»

Как измерять результат обучения

Доля компаний, которые не оценивают эффективность обучения вообще, снизилась с 14% до 3% за год, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. Глубина оценки при этом распределена неравномерно: обратную связь собирают 71% компаний, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, а расчёт возврата инвестиций делают единицы.

Модель Киркпатрика раскладывает результат на четыре уровня: реакция участников, усвоение материала, изменение поведения на рабочем месте и эффект для бизнеса. Первые два уровня закрываются анкетой и тестом сразу после программы. Третий и четвёртый требуют замера до обучения, иначе сравнивать не с чем — это основная причина, по которой уровень применения модели держится на 12%.

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину, поэтому один инструмент не используют в одиночку. Комбинация тестов, наблюдения и мнения нескольких экспертов снижает погрешность. Отдельный практический приём: в опросник добавляют шкалу общей эффективности сотрудника и смотрят, с какими компетенциями она связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности обнаружилась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь оказалась слабой.

Развитие остаётся одним из немногих работающих рычагов удержания. Индекс вовлечённости персонала снизился с 67 до 64 по шкале от -100 до +100, при этом карьерное развитие оказалось единственным фактором с позитивной динамикой. Обучение окупается уже тогда, когда предотвращает одно увольнение на 16 и более обученных сотрудников.

В практике Добыто журнал учёта обучения, приказы о направлении и листы ознакомления ведут в едином электронном контуре: документ создаётся по шаблону, проходит маршрут согласования и подписывается электронной подписью, а после исполнения уходит в архив с сохранением подписи. Отчёт по обучению для руководства собирается из этого же реестра, а не из отдельной таблицы, которую кто-то заполняет вручную.

Стоимость перевода документов по обучению в электронный вид

Стоимость зависит от численности сотрудников, набора нужных видов электронной подписи и того, требуется ли интеграция с учётной системой. Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах, УКЭП оформляется через партнёров — удостоверяющие центры.

Итоговая сумма складывается из численности и выбранного набора функций: кастомные шаблоны, электронный архив и приоритетная поддержка входят в тариф «Бизнес», выделенный сервер и API относятся к уровню «Корпорация». Действующие условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО, там же указаны ограничения по численности.

Переход между тарифами возможен в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Платформа соответствует требованиям 377-ФЗ, статей 22.1-22.3 ТК РФ и 152-ФЗ о персональных данных, поэтому подписанные в ней приказы о направлении на обучение и листы ознакомления работают как кадровые документы.

Выводы

Непрерывное обучение держится не на количестве курсов, а на связке контуров: обязательные программы с перечнем должностей и протоколами, адаптация с папкой должности и наставником, развитие через ИПР с пропорцией практики и формального обучения, замер результата с решением, которое этот замер обеспечивает. Обязательная часть определяется законом и проверяется по документальной цепочке, развивающая — вашим бюджетом и приоритетами. Асинхронный формат закрывает передачу знаний, синхронный — отработку поведения, и подменять один другим не получается.

Практическая часть системы упирается в документооборот: приказы, соглашения, листы ознакомления и журналы учёта по каждому сотруднику. В Добыто эти документы создаются по шаблонам, проходят маршрут согласования и подписываются электронной подписью, а реестр обучения собирается автоматически и остаётся доступным для выгрузки при проверке.

Частые вопросы

Можно ли обязать сотрудника учиться в нерабочее время

Обучение по инициативе работодателя относится к исполнению трудовых обязанностей. Если оно проходит с отрывом от работы, за сотрудником сохраняются место работы и средний заработок по статье 187 ТК РФ. Организовать обязательное обучение в выходной или после смены без оформления и оплаты по правилам работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени нельзя. Для добровольных развивающих программ ограничение не действует, но и требовать их прохождения под угрозой дисциплинарного взыскания работодатель не вправе.

Что делать, если работник отказывается проходить обязательное обучение

Работника, не прошедшего обучение и проверку знания требований охраны труда, работодатель обязан отстранить от работы по статье 76 ТК РФ на весь период до устранения обстоятельств. Отказ фиксируется актом, отстранение оформляется приказом. Заработная плата за период отстранения по вине работника не начисляется. Допустить такого сотрудника к работе нельзя: это образует состав по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ со штрафом для юридического лица от 110 000 руб.

Засчитывается ли внутреннее обучение как повышение квалификации

Нет, если у компании нет лицензии на образовательную деятельность. Удостоверение о повышении квалификации по части 10 статьи 60 закона № 273-ФЗ выдаёт только лицензированная организация по программе объёмом не менее 16 часов. Внутреннее обучение оформляется программой, протоколом проверки знаний и записью в журнале учёта. Часть программ по охране труда работодатель вправе проводить сам при выполнении требований постановления Правительства РФ № 2464, для остальных направлений потребуется внешняя организация.

Как связать результаты оценки 360 с планом обучения

Оценка 360 задумана как инструмент развития, а не ранжирования, и её ядро — разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят коллеги, руководитель и подчинённые. Из этого разрыва берут 2-3 зоны роста и переносят их в ИПР с конкретными действиями и контрольными точками. Без обратной связи по итогам результат остаётся отчётом в папке. Для внешних кандидатов метод не применяют: оценивать человека должны те, кто видел его в работе.

Как считать бюджет обучения, если руководство требует обоснования

Работающая логика обоснования строится на сравнении с альтернативой. Годовое обучение линейного сотрудника обходится примерно в 22 845 руб., замена уволившегося — в 6-9 месячных окладов. Программа окупается, если предотвращает одно увольнение на 16 и более обученных. У компаний с корпоративными университетами расходы на обучение держатся на уровне 1,3% фонда оплаты труда, и эта доля годится как ориентир при защите бюджета.

Кто отвечает за обучение: HR или руководитель подразделения

Ответственность делится. HR отвечает за методику, перечни, программы, сроки и учёт, руководитель подразделения — за содержательный запрос, доступ сотрудника к задачам нужного уровня и применение результата на рабочем месте. Если ответственность закреплена только за HR, обучение отрывается от задач бизнеса; если только за руководителем, разваливается обязательный контур и учёт. Разделение фиксируется в положении об обучении отдельным разделом.

Нужно ли переоформлять наставничество, которое существовало до появления статьи 351.8 ТК РФ

Да. С 1 марта 2025 года содержание, сроки, форма наставничества, размер и порядок выплаты за него должны быть закреплены в трудовом договоре или дополнительном соглашении, оформленном с письменного согласия работника. Ранее сложившиеся устные договорённости этому требованию не отвечают. Отказаться от наставничества досрочно вправе и работник, и работодатель, предупредив другую сторону не менее чем за 3 рабочих дня.