Мотивация сотрудников на обучение работает тогда, когда программа привязана к рабочей задаче человека, к его деньгам или к его позиции в компании, а не к плану отдела обучения. Отказ учиться почти никогда не означает лень: чаще это сигнал, что курс оторван от работы, идёт в формате лекции и ни на что не влияет. Начинать стоит не с выбора курса, а с двух документов — матрицы компетенций отдела и индивидуального плана развития, где по каждой зоне роста стоят срок и контрольная точка. Главное различие, которое определяет тактику: обязательное обучение по закону в мотивации не нуждается, оно держится на приказе и допуске к работе, а интерес нужен только там, где обучение добровольное.
Разберём пять причин отказа учиться и то, чем лечится каждая, три принципа обучения взрослых, которые снимают сопротивление без бюджета, и правило 70-20-10 в связке с ИПР. Покажем, где заканчиваются уговоры и начинается приказ, чем удостоверение отличается от сертификата и почему соглашение об отработке удерживает, но не мотивирует. Цена ошибки в цифрах, запуск обучения за 5 шагов, метрики результата и тарифы на электронное оформление кадровых документов — во второй половине статьи.
Пять причин, по которым сотрудник не хочет учиться
Корпоративные учебные центры часто живут в отрыве от бизнеса: учат тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока этот разрыв есть, обучение читается сотрудником как трата времени. Это первая и самая массовая причина сопротивления, и она не лечится ни геймификацией, ни премией.
Вторая причина — формат. Руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов и инструкций своими словами, а взрослый плохо усваивает материал лекцией и быстро его забывает. Третья причина — фон обратной связи. Если работник получает в основном замечания и указания на промахи, падают и эффективность, и мотивация: он начинает избегать задач, а вместе с ними и обучения, которое эти задачи усложняет.
Четвёртая причина — обучение ни на что не влияет: ни на оплату, ни на позицию, ни на состав задач. Пятая — времени нет, и обучение проигрывает текучке всегда, если оно не закреплено в регламенте отдельным ресурсом. Разделять эти причины важно потому, что лечатся они разными действиями, а не одним общим повышением вовлечённости.
Ниже — разбор по симптомам: что вы видите со стороны, что за этим стоит и что менять в первую очередь.
| Что видит руководитель | Что за этим стоит | Что менять | Что проверить через месяц |
|---|---|---|---|
| Записались, но до конца курса не дошли | Обучение идёт отдельным блоком и проигрывает текущим задачам | Закрепить время на обучение в регламенте и привязать модуль к задаче квартала | Долю дошедших до финального теста в группе |
| Курс прошли, в работе ничего не изменилось | Цикл оборвался на теории: не было рефлексии и применения | Добавить разбор в микрогруппе и задание на данных своей компании | Поведение по индикаторам компетенции, а не оценку за тест |
| Открытое сопротивление у опытных сотрудников | Материал подан с чистого листа и обесценивает их опыт | Привязать новое к тому, что человек уже умеет, часть тем отдать ему как наставнику | Наличие письменного согласия на наставничество |
| Учатся только под личным давлением руководителя | Обучение не связано ни с деньгами, ни с карьерой | Свести зоны роста в ИПР и связать их с карьерным треком и сроками | Выполнение контрольной точки ИПР на первом месяце |
| Учится один и тот же узкий круг людей | Мотиваторы остальных не совпадают с тем, что компания реально даёт | Собрать карту мотиваторов на встречах один на один | Состав участников следующей группы |
Таблица нужна для одного действия: до запуска новой программы определить, с какой из пяти строк вы имеете дело. Программа, запущенная не под ту причину, расходует бюджет и добивает остатки доверия к обучению.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Сопротивление обучению почти всегда упирается в разрыв между тем, чему учат, и тем, что человек делает руками. Пока программу собирает методист по своим представлениям о правильном, сотрудник читает её как потерю времени. Прежде чем менять формат и придумывать поощрения, сверьте темы курса с задачами, которые стоят перед отделом в этом квартале.»
Полезно знать: в оценке руководителей отдельно строят карту мотиваторов. Ключевой момент — совпадение того, что мотивирует конкретного сотрудника, с тем, что компания реально может дать. Если человека двигает одно, а компания предлагает другое, он уйдёт или выгорит, каким бы сильным ни был.
Где мотивация не нужна: обязательное обучение по закону
Часть обучения не обсуждается с сотрудником вообще. По статье 196 ТК РФ работодатель сам определяет необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, обязан проводить обучение. Формы обучения и перечень необходимых профессий и специальностей определяются с учётом мнения представительного органа работников в порядке статьи 372 ТК РФ.
Пример, который регулярно всплывает у руководителей производств, — подготовка в области охраны окружающей среды. Статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» требует такой подготовки от руководителей организаций и специалистов, ответственных за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Категория определяется не названием должности, а участием в принятии решений: под требование попадает и главный инженер, и начальник технологического отдела, если его решения влияют на выбросы, сбросы или обращение с отходами. Отдельно стоит допуск к работе с отходами I-IV классов опасности по Федеральному закону от 24.06.1998 № 89-ФЗ. Обучение по охране труда идёт по Правилам, утверждённым постановлением Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464, а его результат оформляется протоколом проверки знаний.
Здесь разговор про интерес заменяется приказом, программой и допуском: без подтверждающего документа сотрудник просто не допускается к работам. И именно тут чаще всего возникает вопрос, чем сертификат отличается от удостоверения.
| Документ | Что подтверждает | Кто его спрашивает |
|---|---|---|
| Удостоверение о повышении квалификации | Повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации по программе дополнительного профессионального образования | Контролирующие органы, аттестационные комиссии, заказчики при допуске к работам |
| Диплом о профессиональной переподготовке | Новую квалификацию или новую компетенцию, то есть право вести другой вид деятельности | Кадровая служба при переводе на должность с иными квалификационными требованиями |
| Протокол проверки знаний требований охраны труда | Проверку знаний по программам обучения по охране труда | ГИТ при проверке и при расследовании несчастного случая |
| Сертификат внутреннего курса | Факт прохождения корпоративного обучения, документом о квалификации не является | Руководитель и HR внутри компании |
Практический вывод: сертификат корпоративного курса фиксирует внутренний прогресс и работает как признание, но закрыть им требование закона нельзя. Проверьте по своему штатному расписанию, кто попадает под обязательную подготовку, и разведите два списка — обязательное обучение и обучение по желанию. Дальше в статье речь идёт только о втором.
Три принципа обучения взрослых, которые снимают сопротивление
Взрослый учится лучше, когда добывает знание сам. Дать материал — текст, видео, инструкцию, — обозначить срок и проверить через 3 дня работает надёжнее, чем двухчасовой пересказ того же материала голосом. Это первый принцип, и он же снимает основную нагрузку с руководителя.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Второй принцип — обучение в совместной деятельности. Разбор реальных ситуаций в микрогруппе даёт больше, чем монолог тренера на всю аудиторию. Третий — учёт имеющегося опыта: новое знание привязывается к тому, что человек уже умеет. Обучение с чистого листа, будто перед вами ребёнок, вызывает отторжение, и сильнее всего у самых опытных сотрудников.
Под всем этим лежит цикл Колба: опыт, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Обучение, которое проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже. Отсюда правило сборки модуля: он заканчивается не тестом, а задачей на данных своей компании и разбором того, что получилось.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами, и это самая дорогая часть процесса. Взрослый хуже усваивает лекцию и быстро её забывает. Отдайте материал на самостоятельное изучение, назначьте срок и проверьте через 3 дня: нагрузка на вас упадёт, а ответственность сотрудника вырастет.»
Отдельный рычаг — обратная связь. Цель обучения не в том, чтобы залить знания, а в том, чтобы поднять уверенность сотрудника, что он справится: уверенный пробует, ошибается и растёт, неуверенный избегает задач. Здесь работает аналогия с иностранным языком: если поправлять человека за каждую ошибку, желание говорить пропадает и прогресс останавливается, а если исправлять только там, где ошибка искажает смысл, он говорит свободнее и учится быстрее. Перенос на команду прямой: сместите баланс в сторону признания того, что получается, и сохраните критику для случаев, где ошибка меняет результат.
Матрица компетенций, ИПР и правило 70-20-10
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Не «ответственный» и не «коммуникабельный», а описанные поведенческие индикаторы: что конкретно человек делает, когда проявляет эту компетенцию. Если качество нельзя увидеть в действиях, оценивать и развивать его бессмысленно, и сотрудник это чувствует раньше вас.
Матрица компетенций отдела сводит требования по должностям и фактические уровни в одну таблицу. По распределению уровней ориентир такой: около 40% людей находятся на среднем уровне по компетенции и около 10% — на высоком. Отсюда практическое следствие для планов развития: профиль требований осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе в матрице все окажутся нормальными и повода учиться не будет ни у кого.
Внимание: любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один тест или один ответ вывода не даёт, поэтому решения о развитии и повышении принимают по нескольким методам и нескольким экспертам, а не по итогам одного опросника.
Дальше из матрицы вырастает индивидуальный план развития. Рабочая структура ИПР: цель развития по конкретной компетенции, действия, разложенные по модели 70-20-10, и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Модель 70-20-10 распределяет развитие так: 70% — практика и задачи на рабочем месте, 20% — обучение у других людей, наставничество и обратная связь, 10% — формальное обучение, курсы и тренинги. Для мотивации это ключевая пропорция: сотрудник сопротивляется не развитию, а тем самым 10%, которые в большинстве компаний и составляют весь план.
ИПР для начальника технологического отдела собирается по той же форме: шапка с должностью, периодом и руководителем, затем три зоны роста с текущими баллами, действиями по развитию, форматом обучения, сроком и итогом. Три зоны — осознанное ограничение: план на восемь компетенций не выполняется никогда. Презентовать план удобно на встрече один на один по двум факторам: что стоит делать лучше и что уже получается хорошо.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «План развития без контрольных точек не выполняется: сотрудник соглашается на встрече и возвращается к текучке. Мы ставим отсечки на 1, 3 и 6 месяцев и на каждой смотрим не отчёт о пройденных курсах, а изменение поведения по индикаторам компетенции. Если к третьему месяцу изменений нет, дело не в мотивации сотрудника, а в том, что задача под новый навык ему так и не досталась.»
В практике Добыто ИПР и лист ознакомления с положением об обучении подписывают в электронном виде: сотрудник видит план в личном кабинете, а кадровая служба — дату подписания, а не запись в журнале.
Шаблоны для матрицы компетенций, ИПР и наставничества
Комплект собран под связку «оценка — план развития — оформление наставника»; начинать удобнее с матрицы компетенций отдела, из неё вырастает всё остальное.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Шаблон индивидуального плана развития (ИПР) | Скачать |
| Положение об обучении персонала | Скачать |
| Приказ о назначении наставника (ст. 351.8 ТК РФ) | Скачать |
| Допсоглашение о наставничестве с доплатой | Скачать |
| Карьерный трек сотрудника | Скачать |
Синхронное и асинхронное обучение: что чем закрывать
Синхронный формат — это обучение в реальном времени вместе с преподавателем и группой: тренинг, вебинар, разбор кейсов, встреча с экспертом. Асинхронный — обучение в своём темпе по готовому материалу: видеокурс, статья, инструкция, тест в системе обучения. Путаница между ними стоит дорого: компании выносят в асинхронный формат то, что без живого разбора не усваивается, а потом объясняют низкую доходимость отсутствием мотивации.
| Формат | Что закрывает | Ограничение | Как измерить |
|---|---|---|---|
| Синхронный: тренинг, вебинар, разбор кейсов, встреча с экспертом | Отработку поведения, разбор ситуаций, ответы на вопросы в моменте, рефлексию в группе | Требует одновременного времени всей группы, плохо масштабируется на распределённый штат | Явка и поведение в кейсе по индикаторам компетенции |
| Асинхронный: видеокурс, статья, инструкция, тест | Передачу фактов, регламентов и единого стандарта, учёбу в удобное время | Не даёт рефлексии и обратной связи, доходимость держится на контроле и сроках | Доля дошедших до итогового теста и его результат |
| Смешанный: теория асинхронно, применение синхронно | Полный цикл от материала до применения на своих данных | Требует расписания и ответственного за стыковку частей | Изменение рабочего показателя после обучения |
Рынок уже выбрал: медианная доля гибридного формата по трём независимым опросам составляет 82%, чистый офлайн остался нишей в 4%, а онлайн в каком-либо виде используют 97% компаний. Внутри гибрида баланс примерно 63% дистанционно и 37% очно. Собственный контент делают 97% компаний, то есть готовые курсы конкурируют не друг с другом, а с вашим внутренним отделом обучения.
Для мотивации из этого следует одно решение: асинхронный модуль без синхронной точки разбора до конца не проходят. Проверьте свою программу на наличие такой точки: если её нет, добавьте одну встречу на 40 минут и сравните доходимость следующей группы с предыдущей.
Кейс из практики: в B2B-продажах внедрили подбор по профилю компетенций вместо оценки по принципу «нравится или нет». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Программу обучения при этом не меняли: сработала точность на входе, потому что людям начали давать то, к чему у них есть базовая предрасположенность.
Чем подкрепить обучение: время, деньги и статус наставника
Мотивация держится не на лозунгах, а на том, что зафиксировано документами. При направлении на профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата — это статья 187 ТК РФ. Случай частичного отрыва, когда человек полдня работает и полдня учится, законом прямо не урегулирован, и инспекторы труда рекомендуют сохранять гарантию заработка и за это время. Разбор ситуации с частичным отрывом от производства, включая отражение таких дней в табеле, есть в базе ответов на портале Онлайнинспекция.рф.
Право работников на подготовку и дополнительное профессиональное образование реализуется через договор (статья 197 ТК РФ), а ученический договор регулируется главой 32 ТК РФ. Соглашение об обучении с условием отработки вместе со статьёй 249 ТК РФ даёт работодателю право требовать возмещения затрат при увольнении без уважительных причин раньше согласованного срока. Инструмент рабочий, но функция у него другая: он удерживает, а не мотивирует. Сотрудник, которого держит только обязательство вернуть деньги, курс формально пройдёт и ничего в работе не поменяет.
Сильнее работает статус наставника. Наставничество в сфере труда с 1 марта 2025 года описано в статье 351.8 ТК РФ: работник выполняет его на основании письменного согласия, а содержание, сроки и форма работы, как и размеры и условия выплат, указываются в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Принудить к наставничеству нельзя. Для мотивации это удобная конструкция: опытный сотрудник получает признание, доплату и оформленный статус, а объясняя, систематизирует собственные знания.
Мария Ж, судебный эксперт в сфере трудового права: «Наставничество нельзя поручить приказом в одностороннем порядке: статья 351.8 ТК РФ требует письменного согласия работника, а содержание, сроки, форма работы и размер доплаты фиксируются в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Спор возникает именно из-за выплат: функцию поручили, а условия оплаты нигде не закрепили. Проверьте, есть ли у ваших наставников допсоглашение, а не только строчка в положении.»
Приказ о назначении наставника и допсоглашение с доплатой мы подписываем в КЭДО: для распределённых команд это снимает пересылку бумаг между площадками, а дата подписания фиксируется автоматически.
Важный нюанс из практики: базовая адаптация новичка по системе из двух папок — папки сотрудника (ценный конечный продукт компании, замысел и цели, история побед, организационные политики) и папки должности (смысл названия, замысел позиции, продукт должности, статистика, руководитель, мотивация, полномочия, технология работы по шагам) — занимает 3-5 дней. Дальше человек работает и добирает детали в процессе, а не сидит две недели на общих лекциях.
Когда обучение не нужно и во что обходится ошибка
Обучение не решает четыре типа проблем. Первый: задача закрывается регламентом или инструментом, а не навыком. Второй: у сотрудника нет и не появится задач, где новый навык применяется, — через месяц знание уходит. Третий: мотиваторы человека не совпадают с тем, что компания может дать, и обучение только ускорит его уход. Четвёртый: результаты применять некому, потому что решение о переводе или расширении зоны ответственности не принято.
Отдельный случай — оценка ради оценки. В одной компании провели ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, это более 15 млн руб. суммарно, а результаты дальше никак не использовались. В обучении действует та же логика: программа без последующего применения результатов — это выброшенные деньги, и сотрудники считывают это раньше руководителя.
Обратная сторона — экономия на обучении. Ловушка выглядит так: штат остаётся некомпетентным, руководитель делает работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития, компания не растёт. Цифры считаются просто. Годовое обучение линейного сотрудника обходится примерно в 22 845 руб., а замена уволившегося — в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 руб. это 360 000-540 000 руб. Обучение окупается, если предотвращает хотя бы 1 увольнение на 16 обученных.
Факт: 71% сотрудников думают о смене работы, около 20% готовы уйти из-за выгорания, а нормой естественной текучести считается до 10% в год. При этом карьерное развитие — единственный фактор вовлечённости с позитивной динамикой, то есть рычаг удержания, который не требует роста фонда оплаты труда.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Главный аргумент против обучения звучит как обучу — и он уйдёт к конкуренту. Но если не обучать, штат остаётся некомпетентным, и руководитель начинает делать работу за подчинённых вместо развития направления. Риск ухода закрывается не отказом от обучения, а договорённостями о сроках совместной работы и привязкой развития к росту внутри компании: это статья 197 и глава 32 ТК РФ, а не устные обещания.»
Как запустить обучение, которое действительно проходят
Работающую систему собирают не с покупки курсов, а с систематизации того, что в компании уже есть. Порядок действий ниже рассчитан на отдел или подразделение и не требует отдельного бюджета на разработку контента.
Как запустить внутреннее обучение: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Выделить время. Заложить на обучение от 5 часов в неделю и закрепить это в регламенте. Без закреплённого ресурса обучение проигрывает текучке всегда.
- Шаг 2. Определить, чему учить. Опросить самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Это и есть ядро программы, а не каталог провайдера.
- Шаг 3. Собрать материалы. Книги, курсы, внутренние наработки, записи. Не создавать заново, а собрать и структурировать то, что уже доступно.
- Шаг 4. Настроить контроль. Программа со сроками и система баллов за прогресс: сотрудник видит, что его продвижение фиксируется и учитывается.
- Шаг 5. Курировать запуск. Руководитель ведёт запуск минимум 1,5-2 недели, пока система не заработает сама.
Лайфхак: ядро программы собирается не общим опросом, а разбором работы лучших: выделяют компетенции, которые отличают сильных сотрудников от средних, и учат именно им. Обучение среднему уровню мотивации не создаёт.
Что проверить до старта программы
Пять пунктов определяют, дойдёт ли группа до конца:
- Совпадают ли темы программы с задачами отдела на ближайший квартал.
- Есть ли у каждого участника задача, на которой новый навык применяется в течение месяца после обучения.
- Закреплено ли время на обучение в регламенте и знает ли о нём непосредственный руководитель участника.
- Определён ли формат по каждой теме: что уходит в асинхронный модуль, а что требует синхронного разбора.
- Зафиксирован ли исходный показатель, с которым вы будете сравнивать результат через 1, 3 и 6 месяцев.
Мы закладываем пилотную группу перед развёртыванием программы на всю компанию: на группе из одного отдела видно, где ломается расписание и какие темы не работают в записи.
Как понять, что мотивация сработала
Измеримость в корпоративном обучении выросла резко: доля компаний, которые не оценивают эффективность вообще, снизилась с 14% до 3%, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. Глубина при этом остаётся неровной: обратную связь собирают 71% компаний, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, а до расчёта ROI доходят единицы.
Руководителю отдела достаточно трёх метрик: доходимость группы до итогового теста, выполнение контрольных точек ИПР и изменение рабочего показателя, зафиксированного до старта. Ориентиры по охвату: 38% компаний обучили за год свыше 81% штата, ещё 20% — от 61 до 80%. У компаний с собственными корпоративными университетами норма — 40 часов обучения на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя, при расходах около 1,3% фонда оплаты труда.
Создание корпоративного университета имеет смысл обсуждать, когда объём собственного контента и охват уже требуют отдельной функции со штатом и бюджетом: средний бюджет таких структур измеряется сотнями миллионов рублей, и для компании на 200 человек это не инструмент мотивации, а способ потратить деньги. До этого порога дешевле и быстрее работает связка «матрица компетенций — ИПР — наставник — внутренние материалы».
Учёт прохождения обучения удобно вести там же, где лежат кадровые документы: в практике Добыто ознакомление с положением об обучении и подписание ИПР идут через КЭДО, поэтому реестр обученных собирается автоматически, а не сверкой журналов перед проверкой.
Стоимость перевода документов по обучению в электронный вид
Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: сколько работников подключено, какие виды подписей нужны, требуются ли интеграция с 1С и электронный архив. Электронные подписи для сотрудников входят в тариф.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | входят в тариф | выпускаются на всех тарифах |
| Модуль интеграции с 1С:ЗУП | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
| УКЭП через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу | рассчитывается индивидуально |
Итоговая сумма складывается из численности подключённых сотрудников и выбранного набора функций, а переход между тарифами возможен в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Актуальные условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Платформа соответствует требованиям Федерального закона № 377-ФЗ, статей 22.1-22.3 Трудового кодекса РФ и 152-ФЗ о персональных данных, поэтому ознакомление с положением об обучении, подписание ИПР и допсоглашений о наставничестве в электронном виде имеют ту же силу, что и бумажные документы.
Выводы
Интерес к обучению не создаётся уговорами: он появляется, когда программа собрана из задач отдела, разложена по правилу 70-20-10 и заканчивается изменением в работе, а не сертификатом. Обязательное обучение по закону из этой логики выведено: там действуют приказ, программа и подтверждающий документ. Остальное держится на трёх опорах — времени, закреплённом в регламенте, связке ИПР с карьерным треком и статусе наставника, оформленном по статье 351.8 ТК РФ с доплатой и письменным согласием.
Административная часть при этом должна быть незаметной для сотрудника. В Добыто ознакомление с ЛНА об обучении, подписание индивидуальных планов развития и соглашений с наставниками идёт в электронном контуре: кадровая служба видит статус по каждому работнику, а руководитель отдела занимается содержанием обучения, а не сбором подписей.
Частые вопросы
Можно ли обязать сотрудника учиться в нерабочее время?
Работодатель определяет необходимость обучения и его формы по статье 196 ТК РФ, но гарантии по статье 187 ТК РФ — сохранение места работы и среднего заработка — привязаны к направлению на обучение с отрывом от работы. Обучение за пределами рабочего времени возможно по соглашению сторон, и это условие фиксируется в трудовом договоре, ученическом договоре или соглашении об обучении. Требование учиться в выходные без такого соглашения и без оплаты даёт работнику основание для обращения в ГИТ.
Что делать, если сотрудник подписал ИПР и не выполняет его?
Сначала проверьте, появилась ли у него задача, на которой новый навык применяется: в модели 70-20-10 на практику приходится 70% развития, и без рабочей задачи план не выполняется независимо от желания. Если задача была, разговор идёт на встрече один на один по двум факторам: что получается и что нужно улучшить. ИПР не относится к дисциплинарным документам, поэтому невыполнение плана развития само по себе не может быть основанием для взыскания.
Можно ли лишить премии за непройденный курс?
Депремирование не входит в перечень дисциплинарных взысканий статьи 192 ТК РФ, поэтому лишить премии в качестве наказания нельзя. Работающий вариант другой: включить прохождение обязательного обучения в показатели премирования, закреплённые в положении о премировании, и ознакомить с ним работников под подпись. Тогда премия не снимается, а не начисляется по несоблюдённому условию.
Годится ли сертификат внутреннего курса для проверки контролирующим органом?
Нет. Документами о квалификации по итогам дополнительного профессионального образования являются удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке, а сертификат корпоративной программы подтверждает только факт прохождения внутреннего обучения. Результат обязательного обучения по охране труда подтверждается протоколом проверки знаний по Правилам, утверждённым постановлением Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464.
Может ли работник отказаться быть наставником?
Да. Наставничество по статье 351.8 ТК РФ выполняется на основании письменного согласия работника, и принуждать к нему работодатель не вправе. Отказ не является дисциплинарным проступком и не может служить основанием для взыскания или снижения оплаты по основной должности. Если согласие получено, содержание, сроки, форма работы и размеры выплат указываются в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему.
Как ознакомить с положением об обучении дистанционных сотрудников?
Ознакомление с локальными нормативными актами проводится в электронном виде в рамках кадрового электронного документооборота по статьям 22.1-22.3 ТК РФ: для этого нужны локальный нормативный акт о переходе на КЭДО и согласие работника, а вид подписи определяется видом документа. Для дистанционных работников порядок взаимодействия дополнительно опирается на статью 312.1 ТК РФ. Лист ознакомления в этом случае заменяется электронной отметкой с датой и временем подписания.
