Менеджмент обучения персонала: система и нормы 2026

Менеджмент обучения персонала — это связка из пяти элементов: матрица компетенций по должностям, годовой план и бюджет, обязательные программы по закону, выбранный формат передачи знаний и измерение результата. Начинать нужно не с выбора курсов, а с матрицы компетенций и с разделения обучения на обязательное (охрана труда, экология, промышленная безопасность) и развивающее: по первому надзорные органы проверяют документы, по второму спрашиваете только вы сами. Главное различие, которое определяет всю конструкцию, — кто заказчик программы. Если заказчик руководитель подразделения с конкретной задачей, обучение даёт результат. Если программу формирует методист по принципу «так принято», деньги уходят в отчёт.

Разберём, как собрать матрицу компетенций и индивидуальные планы развития по правилу 70-20-10, чем удостоверение о повышении квалификации отличается от сертификата и какой документ примет инспектор, какие категории руководителей обязаны иметь подготовку в области экологической безопасности. Покажем, во что обходится отказ от обучения в деньгах и как измерять эффект по четырём уровням Киркпатрика. Сценарная таблица по размеру компании, порядок запуска обучения из 5 шагов, шаблоны положения и матрицы компетенций, стоимость цифрового контура на 2026 год — во второй половине статьи.

Из чего состоит система обучения и где она чаще всего рвётся

Корпоративные учебные центры регулярно живут в отрыве от бизнеса: учат тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока этот разрыв существует, обучение воспринимается как трата времени. Рабочая система собирается из пяти контуров: диагностика потребности, план и бюджет, обязательные программы по закону, канал передачи знаний (наставник, внутренний курс, внешний провайдер) и измерение эффекта. Выпадение любого контура ломает остальные: без диагностики учат не тех, без измерения нельзя защитить бюджет на следующий год.

Рынок корпоративного обучения в России оценивается в 91 млрд рублей, из них 23,2 млрд приходится на обучение топ-менеджеров. По нашим расчётам это 25,5% всех денег рынка при том, что топы занимают единицы процентов штата. Остальные 67,8 млрд распределяются между руководителями среднего звена и линейным персоналом. Для руководителя это означает простую вещь: рыночная норма расходов смещена наверх, и если вы копируете чужую структуру бюджета, линейный персонал у вас останется необученным.

Второй разрыв — обучение идёт отдельным блоком по принципу «раз в квартал собрались и послушали». Чем ближе обучение к реальной задаче сотрудника, тем выше отдача, и лучший момент для обучения тот, когда знание нужно человеку для работы прямо сейчас. В основе взрослого обучения лежит цикл Колба: получение опыта, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Программа, которая проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Учебный центр вкладывается в контент и платформу, а про мотивацию учащихся забывает. Без неё даже сильный курс не проходят до конца, и статистика доходимости обрушивается. Мотивацию к обучению закладывайте отдельной строкой плана, наравне с содержанием: кто и как объясняет сотруднику, зачем ему этот модуль.»

Диагностика до запуска: что проверить, прежде чем покупать курсы

Заказ обучения без диагностики — самая дорогая из типовых ошибок. Приоритетные аудитории по рынку известны: чаще всего компании называют руководителей отделов (75%), затем менеджеров по продажам (54%), топ-менеджмент и кадровый резерв (по 51%), ИТ-специалистов (40%). Но это средняя картина по рынку, а не ваш план. Ваш план собирается из разрыва между требуемым и фактическим уровнем компетенций по каждой позиции.

Чек-лист подготовки перед запуском обучения

1. Матрица компетенций отдела. Соберите список компетенций по каждой должности с поведенческими индикаторами: что конкретно человек делает, когда компетенция проявляется. Компетенция, которую нельзя увидеть в поведении, для оценки не работает.
2. Разделение обязательного и развивающего. Отдельным списком выпишите программы, которые требует закон по вашим видам деятельности, и сроки их периодичности. Эти расходы не подлежат сокращению.
3. Источник содержания. Опросите самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Это ядро внутренней программы.
4. Время в регламенте. Заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это письменно, иначе обучение всегда проиграет текучке.
5. Владелец результата. Определите, кто из руководителей отвечает за применение знаний в работе. Оценка и обучение — совместная зона ответственности HR и непосредственного руководителя, а не одного из них.

При отборе на позиции и в резерв имеет смысл держать в голове распределение уровней компетенций: примерно 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований осознанно сдвигают выше среднего, иначе в резерв попадёт масса средних кандидатов. Проверить себя просто: возьмите двух лучших действующих сотрудников на позиции и выпишите компетенции, которые отличают их от средних. Это и есть содержание вашей программы.

Обязательное обучение: что компания обязана делать по закону

Необходимость подготовки работников для собственных нужд определяет работодатель — это статья 196 ТК РФ. Но в случаях, предусмотренных федеральными законами, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование, если это условие допуска к работе. Здесь свобода выбора заканчивается, и проверяют уже не результат, а комплект документов.

Обучение по охране труда, включая инструктажи, стажировку на рабочем месте, обучение оказанию первой помощи и проверку знания требований охраны труда, идёт по Постановлению Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464. Разъяснения по применению трудового законодательства и по гарантиям при обучении можно получить у дежурного инспектора на портале Роструда «Онлайнинспекция.рф»: ответы там даёт территориальный орган, и на них удобно опираться при споре с подрядчиком по обучению.

Какие категории руководителей и специалистов должны иметь подготовку по экологической безопасности

Круг лиц задан статьёй 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды»: подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Формулировка привязывает требование не к названию должности, а к праву принимать решения: под неё попадает и генеральный директор производственной площадки, и главный инженер, и начальник технологического отдела, если его решения влияют на выбросы, сбросы или обращение с отходами.

Отдельное требование действует по отходам. Статья 15 Федерального закона от 24.06.1998 № 89-ФЗ обязывает лиц, допущенных к сбору, транспортированию, обработке, утилизации, обезвреживанию и размещению отходов I-IV классов опасности, иметь документы о квалификации, выданные по результатам профессионального обучения или дополнительного профессионального образования. Ответственность за допуск работника без такого документа несёт должностное лицо организации, поэтому реестр допусков ведут отдельно от общего журнала обучения.

Внимание: кадровый резерв есть у более чем 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают результат только 13%. Разрыв между «резерв есть» и «резерв работает» составляет 57 процентных пунктов, а две из трёх компаний эффективность резерва вообще не измеряют.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Чем отличается сертификат от удостоверения

Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации, они выдаются организацией с образовательной лицензией по итогам освоения дополнительной профессиональной программы и итоговой аттестации. Минимальный объём программы повышения квалификации — 16 академических часов, профессиональной переподготовки — от 250 часов; это Порядок, утверждённый приказом Минобрнауки России от 01.07.2013 № 499. Сертификат к документам о квалификации не относится: это подтверждение участия в тренинге, вебинаре или внутреннем курсе, и его форму компания или провайдер определяют сами.

Практический вывод один: там, где закон требует подготовку как условие допуска, сертификат тренинговой компании инспектора не устроит. Там, где обучение развивающее, сертификат полностью достаточен и никакой лицензии от провайдера не требуется.

Из таблицы следует практическое правило закупки: перед оплатой внешней программы запрашивайте у провайдера не отзывы, а образец итогового документа и реквизиты лицензии. Если по вашей программе нужен допуск, а провайдер выдаёт сертификат, вы платите за информационную услугу и всё равно останетесь без подтверждения.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «При направлении на курсы с отрывом от работы за сотрудником сохраняются место работы и средний заработок — это статья 187 ТК РФ, и её нужно воспроизвести в приказе прямой формулировкой. В том же приказе укажите основание, период обучения, организатора и тему, а бухгалтерии дайте отдельный пункт про оплату счёта. Такой приказ закрывает и кадровый учёт, и вопрос о признании расходов.»

Матрица компетенций, ИПР и правило 70-20-10

Матрица компетенций отдела — таблица, где по строкам идут сотрудники, по столбцам компетенции, а в ячейках стоит текущий уровень по шкале. Из неё видно две вещи: у кого разрыв по критичной для должности компетенции и где компетенция держится на одном человеке. Второе опаснее: уход этого сотрудника оставляет отдел без функции. Разрывы, которые вы решили закрывать, переносятся в индивидуальный план развития.

Что такое правило 70-20-10

70-20-10 — пропорция источников развития взрослого специалиста: около 70% приходится на опыт решения реальных рабочих задач, 20% — на обучение у других людей (наставник, разбор с руководителем, обратная связь), 10% — на формальное обучение: курсы, тренинги, чтение. Практический смысл правила в том, что план развития, состоящий из одних курсов, закрывает десятую часть механизма. Если в ИПР нет усложнённой рабочей задачи и назначенного наставника, обучение останется знанием, а не навыком.

ИПР на управленческую позицию вроде начальника технологического отдела собирается по той же схеме, но с двумя дополнениями. Первое: в профиль руководителя входят не только навыки, но и способности с картой мотиваторов, и способность нельзя путать с навыком. Способность — потенциал, навык нарабатывается практикой; человек со способностью, но без навыка развивается, человек с навыком без базовой способности упирается в потолок. Второе: обязательные программы по экологии, охране труда и промышленной безопасности встают в ИПР отдельным блоком со сроками периодичности, потому что они не отменяются при секвестре бюджета.

Шаблоны для запуска обучения в компании

Комплект под годовой цикл: начинайте с положения об обучении, оно задаёт правила, на которые ссылаются остальные документы.

Синхронный и асинхронный формат обучения: что выбрать под задачу

Синхронное обучение идёт в реальном времени: очный тренинг, вебинар, разбор кейса в группе, встреча с экспертом. Участники и ведущий находятся в одной точке расписания, обратная связь приходит немедленно. Асинхронное обучение сотрудник проходит в удобное время: записанный видеокурс, статья базы знаний, электронный курс с тестом, инструкция. Обратная связь здесь отложенная и приходит от системы, а не от человека.

Смешанный формат победил на рынке: медианная доля гибрида по трём независимым опросам составляет 82%, чистый офлайн стал нишей с долей около 4%. Внутри гибрида средний баланс — 63% дистанционно и 37% очно. При этом свой контент делают уже 97% компаний против 90% двумя годами ранее, а готовые курсы периодически покупают 26%.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Вывод из распределения простой: спор «онлайн против очного» на рынке закрыт, и выбирать нужно не формат целиком, а формат под тип содержания. Регламенты и продуктовые знания уходят в асинхронный контур, управленческие и коммуникативные навыки остаются в синхронном. В практике Добыто мы закладываем пилотную группу перед раскаткой асинхронных модулей на всю компанию: на пилоте видно, где инструкция понятна только её автору.

Важный нюанс из практики: в одном из проектов по запуску корпоративной академии сделали интеграцию с мессенджером для уведомлений об учебных задачах. Она не прижилась: сотрудники не захотели настраивать привязку номера. Технически удобное решение не взлетает, если требует усилий от пользователя, поэтому уведомления об обучении лучше вести там, где сотрудник уже бывает по рабочим делам.

Наставничество: канал, который закрывает 20% модели и половину адаптации

Наставничество даёт результат потому, что новичок учится не по абстрактной инструкции, а рядом с человеком, который делает работу вживую, и может сразу спросить и получить поправку. Схема разворачивается в три шага: сначала новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, затем присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Без наставника человек разбирает новое место, новых людей и новые правила сам, методом проб и ошибок, теряя время и мотивацию.

С 1 марта 2025 года наставничество прямо урегулировано статьёй 351.8 ТК РФ. Содержание, сроки, форму наставничества, а также размер и условия выплаты за него фиксируют в трудовом договоре или дополнительном соглашении с письменного согласия работника. Работник вправе досрочно отказаться от наставничества, предупредив работодателя в письменной форме не позднее чем за 3 рабочих дня; работодатель вправе досрочно отменить поручение в том же порядке и с тем же сроком предупреждения. Устная договорённость «побудь наставником у новичка» после этой нормы перестала быть рабочим вариантом.

Руководитель не обучает каждого новичка лично, а делегирует наставничество своим успешным сотрудникам. Это разгружает руководителя, развивает самих наставников (объясняя, они систематизируют собственные знания) и мотивирует их статусом. Дальше знание идёт по цепочке: вчерашние новички через год становятся наставниками. В практике Добыто приказ о назначении наставника и допсоглашение с доплатой подписываются в КЭДО вместе с остальным пакетом на приём, поэтому наставничество оформляется в тот же день, что и выход сотрудника.

Как запустить обучение своими силами, без дорогой платформы

Работающее обучение собирается из того, что в компании уже есть: знаний продуктивных сотрудников, накопленных регламентов, записей внутренних разборов. Порядок запуска отличается от закупки курсов тем, что первые ресурсы тратятся не на контент, а на время руководителя.

Как выстроить систему обучения за 5 шагов: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Выделить время. Заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте. Без формального закрепления обучение проигрывает текущим задачам каждую неделю.
2. Шаг 2. Определить, чему учить. Опросите самых продуктивных сотрудников и выпишите, что они умеют такого, чего не хватает остальным. Полученный список и есть ядро программы.
3. Шаг 3. Собрать материалы. Книги, курсы, внутренние наработки и записи структурируйте по темам. Задача этого шага — собрать и разложить доступное, а не создавать контент заново.
4. Шаг 4. Поставить контроль. Оформите программу со сроками и системой баллов за прогресс, чтобы сотрудник видел, что его продвижение фиксируется и учитывается.
5. Шаг 5. Курировать запуск. Руководитель ведёт запуск минимум 1,5-2 недели, пока система не начнёт работать без ручного подталкивания.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Самая частая причина, по которой внутреннее обучение глохнет через месяц, — руководитель отдал запуск и ушёл. Заложите себе 1,5-2 недели личного курирования и 5 часов обучения в неделю в графике команды, а дальше держите систему баллов за прогресс. Если через две недели сотрудники не открывают материалы сами, вопрос не к контенту: время под обучение так и не выделили.»

Кейс из практики: дистрибуторская компания с широкой линейкой должностей вела адаптацию двумя способами: сажали новичка рядом с опытным менеджером и давали список из 130-140 вопросов для самостоятельной проработки. Опытный менеджер терял продуктивность, а список плохо искался. Компания собрала корпоративную академию на LMS, наполняла её около полугода, сделала адаптационные треки примерно под 66 должностей и встроила тесты в рабочий процесс, в том числе после очного обучения. Наполнение базы — месяцы работы, а не запуск за неделю.

Создание корпоративного университета: когда он оправдан

Корпоративный университет отличается от отдела обучения не размером бюджета, а тем, что у него есть собственная программа, привязанная к стратегии, и измеряемая норма охвата. У компаний, которые дошли до этого уровня, норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы держатся около 1,3% ФОТ, а средний бюджет таких структур измеряется сотнями миллионов рублей. 40 часов — это одна рабочая неделя обучения в год на человека; если ваша фактическая цифра в разы меньше, разговор про университет преждевременен.

Содержательно программа собирается по трём направлениям: внутреннее предпринимательство (способность видеть возможности и брать ответственность за результат, а не только выполнять инструкции), навыки управления для руководителей всех уровней и организационная культура — ценности, нормы и способ принятия решений в компании. Если из трёх направлений в программе есть только третье, вы построили не университет, а welcome-курс.

Когда корпоративный университет не нужен

Университет избыточен, если в компании меньше десятка типовых должностей: адаптационные треки под каждую позицию окупаются там, где позиций десятки. Он преждевременен, если у вас нет матрицы компетенций и вы не можете назвать, какой разрыв закрываете. Он не нужен, если обучение пока сводится к обязательным программам по охране труда и экологии: их проще закупать у лицензированных провайдеров, чем воспроизводить внутри. И он не поможет, если дело не в знаниях, а в мотивации или в постановке задач: обучение не лечит управленческие дефекты.

Таблица показывает, что критично не количество программ, а соответствие контура масштабу: для распределённой компании узкое место — не контент, а скорость оформления, и в практике Добыто приказы о направлении на обучение и соглашения об отработке подписываются дистанционно, без пересылки бумаги между городами.

Как измерять результат обучения и во что обходится его отсутствие

Доля компаний, которые вообще не оценивают эффективность обучения, упала с 14% до 3%. Но пирамида зрелости остаётся узкой кверху: обратную связь собирают 71%, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы. Четыре уровня Киркпатрика идут снизу вверх: реакция (понравилось ли), усвоение (что запомнили), поведение (что изменилось в работе) и результаты (эффект для бизнеса). Большинство останавливается на первом уровне и делает вывод об эффективности программы по анкете удовлетворённости.

Кейс из практики: в компании B2B-продаж перешли к подбору по профилю компетенций вместо отбора по принципу «ищем такого, как наш лучший менеджер». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Это уровень результатов по Киркпатрику: изменилась метрика бизнеса, а не оценка тренинга участниками.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Самая дорогая ошибка в оценке — провести её и не применить. Компания оценила 500 руководителей в ассессмент-центре по цене около 30 000 рублей за человека, это более 15 млн рублей, а результаты дальше нигде не использовала. Перед запуском любой оценки письменно зафиксируйте, какое решение вы примете по её итогам: кадровый резерв, ИПР, ротация или ничего.»

Обратная сторона вопроса — цена отказа от обучения. Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов, а годовое обучение линейного сотрудника — 22 845 рублей. При окладе 60 000 рублей замена стоит от 360 000 до 540 000 рублей, то есть в 16-24 раза дороже годового обучения. Программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных человек. При этом 71% сотрудников думают о смене работы, около 20% готовы уйти из-за выгорания, а норма естественной текучести — до 10% в год.

Второй счёт — управленческий. Если не обучать, штат остаётся некомпетентным, руководитель начинает делать работу за подчинённых, его ресурс уходит в текучку вместо развития, и компания перестаёт расти. Экономия на обучении оборачивается стагнацией, а не сэкономленным бюджетом. Индекс вовлечённости персонала за год снизился на 3 пункта, и карьерное развитие оказалось единственным фактором вовлечённости с позитивной динамикой, то есть рычагом удержания, который не требует роста ФОТ.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Страх «обучу, а он уйдёт» закрывается не отказом от обучения, а документами. Соглашение об обучении с условием отработки и ученический договор фиксируют срок совместной работы и порядок возмещения затрат, а привязка развития к карьерному росту внутри компании снимает мотив уходить. Проверьте, есть ли такое соглашение в вашем пакете хотя бы по программам дороже среднего чека обучения.»

Стоимость цифрового контура обучения: тарифы Добыто КЭДО

Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: числа подключённых людей, видов электронной подписи, необходимости интеграции с 1С и электронного архива.

Итоговая сумма складывается из численности подключённых сотрудников и выбранного набора функций, а подписи ПЭП и УНЭП выпускаются без отдельной оплаты; условия по каждому тарифу и состав функций собраны на странице тарифов Добыто КЭДО. Тариф можно повысить или понизить в любое время, при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Для задач обучения цифровой контур закрывает оформление: приказы о направлении на курсы, соглашения об обучении с условием отработки, приказы о назначении наставника и листы ознакомления с положением об обучении подписываются электронно. Платформа соответствует требованиям 377-ФЗ, статей 22.1-22.3 ТК РФ и 152-ФЗ о персональных данных.

Выводы

Управляемое обучение начинается не с закупки курсов, а с матрицы компетенций и честного разделения программ на обязательные и развивающие. Обязательный контур держится на конкретных нормах: подготовка руководителей и лиц, принимающих решения, по 7-ФЗ, документы о квалификации по 89-ФЗ, обучение и проверка знаний по охране труда, гарантии по статье 187 ТК РФ и оформление наставничества по статье 351.8 ТК РФ. Развивающий контур строится по 70-20-10, смешивает синхронный и асинхронный форматы и обязательно доводится до измерения: без уровня поведения и результатов по Киркпатрику бюджет защитить нечем.

Оформление всего этого — отдельная нагрузка на кадровую службу: приказы, соглашения, листы ознакомления, допсоглашения о наставничестве. Мы в Добыто переводим этот пакет в электронный вид, чтобы кадровые документы по обучению подписывались в день решения, а не через неделю пересылки бумаги между площадками.

Частые вопросы про организацию обучения персонала

Можно ли взыскать с работника стоимость обучения, если он уволился сразу после курсов

Да, но только при наличии письменного соглашения об обучении за счёт работодателя или ученического договора, где указан срок отработки. По статье 249 ТК РФ работник, уволившийся без уважительных причин до истечения этого срока, возмещает затраты пропорционально фактически не отработанному времени, если иное не предусмотрено договором. Без письменного условия о сроке отработки взыскать расходы не получится, поэтому такое соглашение подписывают до оплаты счёта провайдеру, а не после обучения.

Сколько часов обучения на сотрудника в год считать нормой

Ориентир лидеров рынка — 40 часов на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя, при расходах около 1,3% ФОТ. Общий охват тоже показателен: 38% компаний обучают за год свыше 81% штата, ещё 20% — от 61% до 80%. Если у вас обучение проходит менее 60% штата, вопрос стоит не о количестве часов, а о том, какие подразделения выпали из плана целиком.

Как понять, что компании нужна система наставничества, а не курсы

Смотрите на три наблюдаемых признака. Первый: новичок выходит на плановый результат заметно дольше, чем предполагает должность, и объясняет это тем, что не у кого спросить. Второй: опытные сотрудники регулярно отвлекаются от своей работы на вопросы новичков, и их выработка проседает. Третий: критичная компетенция держится на одном человеке, и в матрице компетенций отдела напротив неё стоит одна фамилия. Курсы ни один из этих признаков не снимают: они закрывают 10% модели развития, а перечисленное лежит в зоне тех самых 20%, которые обеспечивает наставник.

Чем наставничество отличается от стажировки и менторинга

Различаются цель, срок и способ оформления. Наставничество нацелено на освоение конкретной работы, поручается приказом и оформляется трудовым договором или дополнительным соглашением с указанием содержания, сроков, формы и размера доплаты. Стажировка оформляется договором о стажировке и решает задачу практического знакомства с профессией. Менторинг строится на неформальных отношениях, кадровыми документами не оформляется и работает на развитие карьеры, а не на выполнение конкретной операции.

Можно ли оформлять кадровые документы по обучению электронной подписью

Да, приказы о направлении на обучение, соглашения об обучении, допсоглашения о наставничестве и листы ознакомления с положением об обучении переводятся в электронный вид по статьям 22.1-22.3 ТК РФ. Из общего правила есть закрытый перечень исключений: на бумаге остаются приказ об увольнении, документы об инструктаже по охране труда, акт о несчастном случае на производстве и бумажная трудовая книжка. Поэтому журнал инструктажа по охране труда ведётся отдельно от электронного контура, даже если всё остальное обучение оцифровано.

Обязательно ли обучать по экологической безопасности, если производство небольшое

Требование статьи 73 7-ФЗ привязано не к размеру компании, а к характеру деятельности и к полномочиям конкретного лица: подготовку должны иметь руководители и специалисты, ответственные за принятие решений при деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Отдельно действует статья 15 89-ФЗ: любое лицо, допущенное к обращению с отходами I-IV классов опасности, обязано иметь документ о квалификации по итогам профессионального обучения или ДПО. Малый штат от этих требований не освобождает, освобождает только отсутствие соответствующей деятельности.