Обучением сотрудников в компании занимаются три роли одновременно, и путать их дорого. Работодатель как юридическое лицо отвечает за обязательное обучение перед контролирующими органами: за необученного работника отвечает руководитель организации, а не учебный центр. HR-служба или специалист по обучению отвечает за организацию: заявки, бюджет, договоры с провайдерами, учёт документов и отчётность. Непосредственный руководитель отвечает за содержание: чему учить своих людей, кого назначить наставником и что должно измениться в работе после обучения. Главное различие, которое определяет всю схему, — обязательное обучение по закону или внутреннее развитие. У первого ответственный назван в нормативном акте, у второго — только в вашем локальном нормативном акте.
Разберём, как распределяются роли при штате 30, 300 и 3000 человек, где ответственный назван прямо в законе, а где вы назначаете его сами, и какими документами это закрепляется. Покажем, чем удостоверение отличается от сертификата и почему различие влияет на результат проверки. Матрица ролей, порог создания корпоративного университета, шаблоны положения и приказов, тарифы на электронное оформление кадровых документов по обучению на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Три уровня ответственности за обучение персонала
Ответственность за обучение распадается на юридическую, организационную и содержательную, и держат их разные люди. Юридическую несёт работодатель: инспектор запрашивает протоколы и приказы у организации, а не у провайдера обучения. Организационную ведёт кадровая служба или выделенный специалист по обучению: она собирает заявки, планирует бюджет, заключает договоры и хранит документы. Содержательную держит руководитель подразделения: только он знает, какой навык проседает у конкретного сотрудника и по какому показателю это видно.
Разрыв возникает там, где содержательную часть перекладывают на кадровую службу целиком. Учебный центр начинает жить в отрыве от бизнеса и учит тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока разрыв не закрыт, обучение выглядит тратой времени, а не вкладом в результат.
Профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н, выделяет развитие персонала в отдельную обобщённую трудовую функцию. Это удобная опора при описании должностной инструкции: функция обучения не растворяется в общем кадровом делопроизводстве, а имеет собственные трудовые действия и требования к квалификации.
| Роль | За что отвечает | Чем закрепляется |
|---|---|---|
| Руководитель организации | Обязательное обучение, наличие протоколов и удостоверений, назначение ответственных | Приказ о назначении ответственного, положение об обучении персонала |
| HR-служба или специалист по обучению | Заявки, бюджет, выбор провайдера, учёт документов, отчёт руководству | Должностная инструкция по профстандарту 07.003, положение об обучении |
| Руководитель подразделения | Потребность в обучении, выбор наставника, применение результата в работе | Должностная инструкция, матрица компетенций отдела, индивидуальные планы развития |
| Наставник | Передача навыков на рабочем месте, сопровождение новичка | Приказ о назначении наставника и дополнительное соглашение по статье 351.8 ТК РФ |
| Внешний учебный центр | Программа, проверка знаний, выдача документа об обучении | Договор оказания услуг, лицензия на образовательную деятельность, аккредитация по направлению |
Из таблицы видно главное правило распределения: внешнему подрядчику передаётся исполнение, но не ответственность. Проверьте по своим документам, есть ли у каждой строки живой владелец с фамилией, а не подразделение вообще.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Обучение перестаёт работать в тот момент, когда его отрывают от рабочих задач и проводят блоком раз в квартал. Чем ближе занятие к реальной задаче сотрудника, тем выше отдача, поэтому содержательную часть нельзя целиком отдавать кадровой службе. Пропишите в положении об обучении, что потребность формирует руководитель подразделения, а HR-служба её обрабатывает и закрывает.»
Кто отвечает за обучение при штате 30, 300 и 3000 человек
Владелец функции обучения меняется по мере роста штата, и это не вопрос вкуса. В компаниях до 50 сотрудников в обучение вкладывается только 47%, в группе от 50 до 5000 человек — от 79 до 93%, а среди компаний свыше 5000 сотрудников обучение есть у всех. Разрыв проникновения между крупным и малым бизнесом составляет 53 процентных пункта. Система обучения с собственной платформой тоже появляется не сразу: LMS используют около половины компаний в целом и 95% компаний со штатом свыше 5000 человек.
| Штат | Кто ведёт обучение | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|---|
| До 50 | Собственник и руководители отделов, кадровик по совмещению | Обязательное обучение и наставничество над новичком | Платформа обучения, собственные курсы |
| 50-250 | HR-специалист, у которого обучение — одна из функций | Положение об обучении, матрица компетенций, бюджет на год | Отдельная штатная единица по обучению |
| 250-1000 | Выделенный специалист по обучению и развитию | Адаптационные треки под должности, система наставников, учёт документов | Собственная методическая команда |
| 1000-5000 | Отдел обучения с методистом и администратором платформы | Собственный контент, оценка эффекта, кадровый резерв | Внешние готовые курсы как основа программы |
| Свыше 5000 | Корпоративный университет с собственным бюджетом | Связь программ со стратегией, норма часов на сотрудника, метрики | Ручной учёт обучения в файлах |
Переход между строками таблицы происходит не по численности, а по нагрузке: когда руководители отделов перестают успевать вести новичков лично, функцию пора выделять. Посчитайте, сколько новичков в месяц приходится на одного опытного сотрудника в подразделении, и вы увидите, на какой строке находитесь.
Факт: у компаний с корпоративными университетами норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы на обучение — 1,3% фонда оплаты труда, а средний годовой бюджет такого подразделения — 557 млн рублей.
Где ответственного за обучение назначает закон
В части программ у компании нет свободы в выборе ответственного: обязанность прямо адресована работодателю и руководителю. По охране труда порядок задан постановлением Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464. Работодатель организует обучение и проверку знания требований охраны труда, а отдельно обучаются руководитель организации и руководители филиалов, председатель и члены комиссии по проверке знаний, а также работники, которые проводят инструктажи и обучение. Проводить обучение можно либо в организации из реестра Минтруда, либо у себя, но тогда сам работодатель должен быть внесён в этот реестр. Перед выбором подрядчика сверьте его с реестром аккредитованных организаций, оказывающих услуги в области охраны труда: документ от центра вне реестра инспектор не примет.
Экологическая подготовка закреплена статьёй 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды». Подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Формулировка означает, что категория определяется не названием должности, а полномочием принимать решения: под неё попадает и технический директор, и начальник производственного участка, если такие решения принимает он. Отдельное требование действует по отходам: статья 15 Федерального закона от 24.06.1998 № 89-ФЗ обязывает иметь профессиональную подготовку лиц, допущенных к обращению с отходами I-IV классов опасности.
Наставничество с 1 марта 2025 года урегулировано статьёй 351.8 ТК РФ. Наставничество выполняется по поручению работодателя и только с письменного согласия работника, а содержание, сроки и размер оплаты фиксируются в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Назначение наставника оформляется приказом. Практический вывод для руководителя: устная договорённость «поводи новичка недельку» больше не работает как основание для доплаты и не защищает компанию в споре.
Внимание: оценка и обучение без применения результатов — прямой убыток. В одной компании ассессмент-центр прошли 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, это более 15 млн рублей, а результаты дальше нигде не использовали.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Что делает непосредственный руководитель и чего он делать не должен
Типичная ошибка руководителя — тратить до 90% времени обучения на пересказ регламентов и инструкций своими словами. Взрослый плохо усваивает материал в формате лекции и быстро его забывает, поэтому такой формат съедает время руководителя и почти не даёт результата. Работают три принципа обучения взрослых: приоритет самостоятельного изучения материала с проверкой через 3 дня, разбор в микрогруппах вместо монолога и опора на уже имеющийся опыт сотрудника. Вместе они резко снижают личное участие руководителя и повышают усвоение.
Вторая зона руководителя — обратная связь. Если сотрудник получает в основном замечания, падают и эффективность, и мотивация: он начинает избегать задач. Цель обучения не в том, чтобы залить знания, а в том, чтобы повысить уверенность сотрудника в том, что он справится. Регулярный формат для этого — встреча один на один раз в месяц примерно на 1,5 часа по структуре из двух факторов: что стоит делать лучше и что уже получается хорошо.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Руководитель не должен обучать каждого новичка лично. Его задача — делегировать наставничество успешным действующим сотрудникам: объясняя, они систематизируют собственные знания, а статус наставника работает как признание. Начните с одного подразделения и одного наставника на новичка, и вы увидите, где ваша инструкция расходится с реальной работой.»
Третья зона — решение о том, кого учить в первую очередь. Приоритетными аудиториями компании чаще всего называют руководителей отделов, специалистов по продажам, топ-менеджмент, кадровый резерв и ИТ-специалистов. Обратите внимание на первую позицию: руководитель подразделения одновременно и заказчик обучения для своих людей, и его главный получатель. В практике Добыто при внедрении КЭДО мы отдельно обучаем нанимающих руководителей и наставников, потому что именно они первыми запускают маршруты документов по новичкам.
Как назначить ответственного за обучение: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Составьте матрицу обязательного обучения: должность, программа, периодичность, кто из руководителей попадает под требования по охране труда, экологии и обращению с отходами.
- Шаг 2. Разделите функции на юридическую, организационную и содержательную и определите, кто держит каждую. Одна функция — одна фамилия.
- Шаг 3. Издайте приказ о назначении ответственного за организацию обучения и внесите функцию в его должностную инструкцию, опираясь на профстандарт 07.003.
- Шаг 4. Утвердите положение об обучении персонала: порядок подачи заявок, сроки согласования, бюджет, порядок хранения документов и отчётности.
- Шаг 5. Оформите наставников по статье 351.8 ТК РФ: письменное согласие, приказ, условия и размер доплаты в дополнительном соглашении.
- Шаг 6. Закрепите отчётность: кто, в какой форме и с какой периодичностью показывает руководству итоги обучения и потраченный бюджет.
Синхронное и асинхронное обучение: кто за что отвечает
Синхронное обучение идёт в реальном времени с преподавателем: очный тренинг, вебинар, разбор кейсов в группе. Асинхронное сотрудник проходит в своём темпе: курс на платформе, видеомодуль, тест, инструкция в базе знаний. Различие определяет не удобство, а зону ответственности. За синхронное отвечает организатор: он согласует расписание, снимает людей с работы, обеспечивает площадку и явку. За асинхронное отвечает владелец контента: без обновления материалов и контроля доходимости курс превращается в архив.
По рынку смешанный формат стал нормой: медианная доля гибрида по трём независимым опросам — 82%, чистый офлайн остался нишей в 4%, а онлайн в том или ином виде используют 97% компаний. Свой контент разрабатывают 97% компаний, готовые курсы периодически покупают 26%. Отсюда практический вывод для распределения ролей: внутренний методист или эксперт-практик нужен почти всем, а внешний провайдер закрывает узкие и обязательные программы.
При этом не всё переносится в запись. Инструктаж по технике безопасности проводится очно, и это ограничение сохраняется независимо от того, насколько удобна платформа. Планируя перевод программ в асинхронный формат, сначала выделите то, что обязано остаться очным, и только потом считайте экономию.
Лайфхак: чтобы понять, чему учить, опросите самых продуктивных сотрудников: что они умеют такого, чего не хватает остальным. И заложите в регламент от 5 часов в неделю на обучение, иначе оно всегда будет проигрывать текучке.
Правило 70-20-10 и индивидуальный план развития
Правило 70-20-10 распределяет развитие сотрудника по источникам: около 70% приходится на практику и реальные рабочие задачи, около 20% — на обучение у других людей через наставничество и обратную связь, около 10% — на формальные курсы и тренинги. Модель напрямую отвечает на вопрос о владельце обучения: за 70% отвечает непосредственный руководитель, который даёт задачи, за 20% — наставник, за 10% — кадровая служба и внешний провайдер. Компания, где обучением называют только последние 10%, автоматически считает, что за развитие отвечает HR-служба, и упирается в потолок.
Индивидуальный план развития — документ, где это распределение фиксируется по конкретному человеку. Для руководителя подразделения, например начальника технологического отдела, структура обычно такая: цель развития по компетенции, действия по модели 70-20-10 с примерами практики, наставничества и обучения, контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Опора для выбора компетенций — матрица компетенций отдела, где по каждой должности видно требуемый и фактический уровень.
Компетенция в матрице описывается через наблюдаемое поведение, а не через оценочные ярлыки. Не «ответственный», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оценивать по нему бессмысленно, и обучать под него тоже.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Комплект документов, которым закрепляют роли в обучении
Начните с положения об обучении персонала: остальные формы к нему привязываются и без него живут отдельной жизнью.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Положение об обучении персонала | Скачать |
| Матрица компетенций отдела | Скачать |
| Приказ о назначении наставника (ст. 351.8 ТК РФ) | Скачать |
| Заявка на обучение сотрудников | Скачать |
| Журнал учёта обучения персонала | Скачать |
| Отчёт по обучению для руководства | Скачать |
Чем отличается сертификат от удостоверения и кто их хранит
Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации по статье 60 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Выдать их может только организация с лицензией на образовательную деятельность по программам дополнительного профессионального образования. Сертификат такого статуса не имеет: это документ произвольной формы, который подтверждает участие в мероприятии и выдаётся любым организатором, включая внутренний учебный центр компании.
Практическое следствие для руководителя простое. Сертификат внутреннего тренинга по продажам — нормальный и полезный документ, он подтверждает, что сотрудник прошёл программу. Заменить им удостоверение по обязательной программе нельзя: при проверке инспектор смотрит протокол проверки знаний и документ аккредитованной организации, а сведения об обучении по охране труда работодатель передаёт в реестр обученных лиц Минтруда. Хранение и учёт этих документов — зона кадровой службы, а не подразделения-заказчика.
Важный нюанс из практики: когда учёт обучения ведётся в разрозненных файлах у нескольких руководителей, при запросе инспектора компания тратит дни на сбор комплекта. В практике Добыто мы сводим приказы о направлении на обучение, соглашения об обучении и листы ознакомления с ЛНА в один электронный контур: документ подписывается сотрудником усиленной неквалифицированной подписью из личного кабинета, а комплект по конкретному работнику выгружается целиком.
Полезно знать: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а высоко оценивают результат только 13%. Две из трёх компаний с резервом вообще не измеряют его эффективность.
Корпоративный университет: когда его создавать и когда не стоит
Создание корпоративного университета — это выделение обучения в отдельную структуру с собственным бюджетом, методистами и программами, связанными со стратегией компании. Учить в нём принято по трём направлениям: внутреннее предпринимательство, управленческие навыки и организационная культура. В основе взрослого обучения при этом лежит цикл Колба: опыт, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Программы, которые проскакивают рефлексию и сразу дают теорию, работают хуже.
Порог входа виден по цифрам рынка: на обучение топ-менеджеров приходится 25,5% всего рынка корпоративного обучения, то есть 23,2 млрд из 91 млрд рублей, хотя топы занимают единицы процентов штата. Годовые расходы на обучение одного топ-менеджера составляют 55 442 рубля, руководителя отдела — 44 254 рубля, линейного сотрудника — 22 845 рублей. Если ваша структура затрат близка к этой, отдельная функция обучения оправдана экономически.
Когда выделенный отдел обучения не нужен
Отдельная штатная единица под обучение избыточна в нескольких ситуациях. Первая: штат до 50 человек с редким наймом — здесь достаточно системы наставничества и обязательных программ у внешнего центра. Вторая: компания без описанных процессов — учить по неописанной технологии не получится, сначала фиксируются регламенты и папка должности. Третья: нет владельца результата — если никто из руководителей не готов отвечать за изменение показателя после обучения, отдел будет производить отчёты, а не результат.
Кейс из практики: в компании с большим штатом адаптацию новичков вели двумя способами — сажали рядом с опытным менеджером и выдавали список из 130-140 вопросов для проработки. Опытный сотрудник терял продуктивность, а список плохо искался и не был структурирован. Компания собрала корпоративную академию на платформе, наполняла её около полугода, сделала адаптационные треки примерно под 66 должностей и встроила тесты в рабочий процесс, в том числе после очного обучения. Отдельный урок: интеграция с мессенджером для уведомлений не прижилась, потому что требовала от сотрудников ручной привязки номера.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Страх «обучу, а он уйдёт» обходится дороже самого обучения. Замена уволившегося стоит от 6 до 9 месячных окладов, при окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей, а годовое обучение линейного сотрудника — около 22 845 рублей. Программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных, поэтому риск ухода закрывают соглашением об отработке, а не отказом от обучения.»
Ошибки в распределении ответственности и их цена
Первая ошибка — отдать обучение целиком кадровой службе и спрашивать с неё результат. Мотив понятен: у руководителей нет времени. Итог тоже предсказуем: программы не связаны с задачами подразделений, а руководитель отдела не считает себя обязанным применять их результат.
Вторая ошибка — назначить ответственного, но не дать полномочий. Специалист по обучению без права остановить заявку и без утверждённого бюджета превращается в администратора, который бронирует переговорные. Третья — не закрепить наставничество документами: без письменного согласия, приказа и условий оплаты в дополнительном соглашении компания получает и трудовой спор, и демотивированного наставника. Четвёртая — оставить обучение вне кадрового контура: в практике Добыто мы видим, что комплект по одному сотруднику может неделями ходить между руководителем, кадровой службой и бухгалтерией именно потому, что подписывается на бумаге.
Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «За оценку и развитие сотрудника отвечают совместно кадровая служба и непосредственный руководитель, а не кто-то один. Как только ответственность становится единоличной, результаты оценки перестают применяться, и деньги за неё оказываются потраченными впустую. Проверьте по последней процедуре оценки в вашей компании: кто получил её результаты на руки и какое кадровое решение по ним принято.»
Цена ошибки считается не стоимостью курса. Обратную связь по обучению собирают 71% компаний, эффект через KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%. Разрыв между первой и последней цифрой показывает, где теряется управляемость: пока фиксируется только удовлетворённость участников, обсуждать вклад обучения в результат не с чем. При этом норма естественной текучести — до 10% в год, а замена одного уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов, поэтому подразделение без выстроенной адаптации и наставничества оплачивает свои пробелы наймом.
Стоимость электронного оформления документов по обучению
Стоимость зависит от численности сотрудников, набора функций и необходимости интеграции с 1С. Тарифы ниже действуют на сервис КЭДО Добыто, через который оформляются приказы о направлении на обучение, соглашения об обучении, листы ознакомления с ЛНА и документы по наставничеству.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | при подключении |
| Модуль интеграции с 1С:ЗУП (тариф «Бизнес») | входит в тариф | установка и настройка за один день |
| УКЭП для сотрудников | через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу |
Итоговая сумма складывается из численности подключённых сотрудников и выбранного набора функций: кастомные шаблоны, электронный архив и интеграция с 1С доступны начиная с тарифа «Бизнес». Актуальные условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Отдельная статья расходов, которую при расчёте обычно забывают, — выпуск электронных подписей. В этих тарифах ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно, а УКЭП оформляется через партнёров-удостоверяющих центров.
Выводы
Ответственность за обучение не бывает единоличной: юридическую держит руководитель организации, организационную — кадровая служба или выделенный специалист, содержательную — руководитель подразделения вместе с наставником. По обязательным программам ответственный уже назван в нормативном акте, по остальным его назначаете вы сами приказом и положением. Порог выделения отдельной функции определяется не численностью, а нагрузкой на руководителей и объёмом обязательного обучения, а документы об обучении делятся на те, что подтверждают квалификацию, и те, что подтверждают только участие.
Кадровая часть этой работы — приказы, соглашения об обучении, документы по наставничеству и ознакомление с ЛНА — в бумажном виде отнимает у руководителей больше времени, чем само обучение. Мы в Добыто переводим этот контур в электронный вид: подписи сотрудникам выпускаются в сервисе, маршруты согласования настраиваются под структуру компании, а комплект документов по каждому работнику собирается по запросу за минуты.
Частые вопросы
Нужен ли отдельный специалист по обучению, если в компании один кадровик
Решение принимается не по численности штата, а по нагрузке. Если кадровик закрывает делопроизводство, подбор и обучение одновременно, обучение проигрывает срочным задачам первым. Практический ориентир: заложите в регламент от 5 часов в неделю на организацию обучения и посмотрите, укладывается ли текущий сотрудник. Если не укладывается стабильно два-три месяца, функцию пора выделять или частично передавать внешнему провайдеру, оставив внутри учёт документов и контроль сроков обязательных программ.
Что такое индекс потребности в наставничестве и зачем он руководителю
Это показатель соотношения между количеством новичков, которым нужно сопровождение, и количеством сотрудников, готовых и официально оформленных наставниками. Он нужен, чтобы наставничество не превращалось в перегрузку двух-трёх лучших специалистов: у наставника есть собственный план работы, и время на новичка вычитается из него. Считать показатель имеет смысл по каждому подразделению отдельно, потому что интенсивность найма в продажах и в бухгалтерии отличается в разы.
Можно ли обязать сотрудника стать наставником
Нет. По статье 351.8 ТК РФ наставничество выполняется по поручению работодателя и только с письменного согласия работника, а его содержание, сроки и размер оплаты закрепляются в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Принуждение не работает и практически: наставник без мотивации формально отводит новичка по чек-листу и не передаёт то, ради чего наставничество и заводят, — профессиональные приёмы и рабочий контекст.
Кто отвечает за обучение сотрудников в филиалах и на удалёнке
По охране труда обучение проходят и руководители филиалов, поэтому юридическая ответственность распределяется между головной организацией и руководителями обособленных подразделений. Содержательная часть остаётся за линейными руководителями на местах. Для распределённого штата критично, чтобы асинхронные материалы были едиными для всех площадок, иначе в филиалах быстро появляются собственные версии регламентов, а сверять их потом придётся вручную.
Что делать, если ответственный за обучение увольняется
До увольнения передайте по акту реестр обученных сотрудников, действующие договоры с провайдерами, сроки окончания удостоверений и незакрытые заявки. Отдельно проверьте состав комиссии по проверке знания требований охраны труда: если уходит её председатель или член, состав нужно менять приказом, иначе следующая проверка знаний окажется проведённой неправомочным составом.
Можно ли взыскать с сотрудника стоимость обучения, если он уволился
Можно, если обучение оплатил работодатель и заключено соглашение об обучении или ученический договор с условием отработки. По статье 249 ТК РФ работник, уволившийся без уважительных причин до истечения оговорённого срока, возмещает затраты пропорционально неотработанному времени. Условие об отработке должно быть в письменном документе до начала обучения: постфактум оформить его нельзя, и суд такие требования не поддержит.
