Пример модели компетенций, который подходит большинству компаний, состоит из 3 блоков: корпоративные компетенции для всех сотрудников, управленческие для руководителей и профессиональные для конкретной должности. Каждая компетенция описывается 4 уровнями с поведенческими индикаторами, а для должности фиксируется требуемый уровень. Так модель превращается в профиль, по которому проводят подбор, оценку 360, аттестацию и составляют индивидуальный план развития. Юридическую силу модель получает только как ЛНА или приложение к положению об аттестации, утверждённое приказом и доведённое до работников под подпись. Для должностей, где требования к квалификации установлены законом, основой служит профстандарт, обязательный по статье 195.3 ТК РФ; для остальных профстандарт применяется как ориентир.
Ниже — готовая модель из 12 компетенций с индикаторами по уровням, профили трёх должностей и формулировки анкеты 360. Покажем, какие требования к образованию можно закладывать в модель без риска обвинения в дискриминации, какой метод оценки подходит под конкретную цель и как провести аттестацию так, чтобы её результат выдержал проверку в суде. Пошаговый порядок аттестации, показатели эффективности системы оценки, стоимость электронного оформления документов на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Чем модель компетенций отличается от должностной инструкции и профстандарта
Должностная инструкция отвечает на вопрос «что делает работник», модель компетенций — «как он это делает и на каком уровне». Профстандарт закрывает третий вопрос: какая квалификация нужна для вида деятельности в масштабах всей страны. Путаница между этими документами приводит к двум типовым ошибкам: компания пишет модель компетенций вместо должностной инструкции и потом не может опереться на неё при аттестации, или копирует профстандарт целиком и получает документ, по которому невозможно оценить поведение конкретного сотрудника.
Статус каждого документа определяет, где его можно использовать и что будет при нарушении.
| Документ | Что описывает | Правовой статус | Где применяется |
|---|---|---|---|
| Профессиональный стандарт | Обобщённые трудовые функции, трудовые действия, необходимые умения и знания, требования к образованию и опыту | Обязателен в части требований к квалификации, если они установлены ТК РФ, федеральными законами или иными НПА (статья 195.3 ТК РФ); в остальных случаях — основа для определения требований | Наименование должности, требования к квалификации, независимая оценка квалификации |
| Должностная инструкция | Трудовая функция, обязанности, права, ответственность по конкретной должности | ЛНА или приложение к трудовому договору, работник знакомится под подпись (статья 68 ТК РФ) | Доказательство того, какие обязанности работник не выполнил |
| Модель компетенций | Набор компетенций, уровни, поведенческие индикаторы, требуемый уровень по должностям | Законом не регулируется; юридическое значение приобретает, если утверждена как ЛНА или включена в положение об аттестации | Подбор, оценка 360, аттестация, кадровый резерв, ИПР, система мотивации |
| Положение об аттестации | Цели, периодичность, состав оценочной комиссии, критерии, формы оценочного листа, порядок обжалования | ЛНА, принимается с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ) | Основание для решений по итогам аттестации, в том числе для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ |
Из таблицы видно слабое место модели компетенций: сама по себе она ни к чему не обязывает ни работника, ни работодателя. Если планируется использовать результаты оценки для перевода, премирования или увольнения, модель нужно встроить в ЛНА и ознакомить с ним работников до начала оценки.
Наименования должностей и квалификационные требования удобнее сверять в первоисточнике: реестр профессиональных стандартов ведёт Минтруд России, актуальные редакции и коды стандартов публикуются в программно-аппаратном комплексе «Профессиональные стандарты» Минтруда России. Перед разработкой профессионального блока модели найдите в реестре стандарт по вашей должности и выпишите из него трудовые действия: они станут основой индикаторов.
Пример модели компетенций: 12 компетенций и 4 уровня развития
Шкала из 4 уровней работает лучше пятибалльной: у оценщиков не остаётся удобной средней оценки, в которую попадает большинство сотрудников. Каждый уровень описывает наблюдаемое поведение, а не черту характера. «Ответственный» — это оценка, «сообщает руководителю о риске срыва срока до наступления срока» — индикатор, который можно подтвердить фактом.
- Уровень 1 — базовый. Знает стандарт, выполняет типовые задачи по инструкции и под контролем.
- Уровень 2 — самостоятельный. Выполняет типовые задачи без контроля, сам находит решения в стандартных ситуациях.
- Уровень 3 — продвинутый. Решает нестандартные задачи, наставляет коллег, предлагает улучшения процесса.
- Уровень 4 — экспертный. Задаёт стандарт для подразделения или компании, меняет процессы, отвечает за результат других.
Корпоративный и управленческий блоки можно взять за основу без изменений: формулировки индикаторов в них не зависят от отрасли. Профессиональный блок пишется под каждую должность отдельно.
Корпоративные и управленческие компетенции с индикаторами
В таблице 8 компетенций: 5 корпоративных оцениваются у всех сотрудников, 3 управленческие — только у руководителей и кадрового резерва.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
| Компетенция | Уровень 1 | Уровень 2 | Уровень 3 | Уровень 4 |
|---|---|---|---|---|
| Ответственность (корпоративная) | Выполняет поручения в срок после напоминания | Сам контролирует сроки, сообщает о риске срыва до наступления срока | Берёт задачи без закреплённого исполнителя и доводит их до результата | Устанавливает правила ответственности в подразделении, отвечает за результат команды |
| Ориентация на результат (корпоративная) | Выполняет план при пошаговом контроле | Выполняет план самостоятельно, сам расставляет приоритеты | Предлагает способ достичь цели быстрее или дешевле и внедряет его | Ставит цели подразделению и перестраивает процессы под результат |
| Коммуникация (корпоративная) | Передаёт информацию по запросу | Сам информирует всех, кого касается задача, излагает позицию ясно и коротко | Ведёт сложные переговоры, снимает разногласия между сторонами | Выстраивает коммуникацию между подразделениями и с внешними партнёрами |
| Командность (корпоративная) | Выполняет свою часть общей задачи | Помогает коллегам без указания руководителя | Организует работу рабочей группы по проекту | Собирает межфункциональные команды под задачи компании |
| Развитие и обучаемость (корпоративная) | Проходит назначенное обучение | Сам определяет пробелы в знаниях и находит способ их закрыть | Передаёт знания, наставляет новичков | Создаёт обучающие материалы и стандарты для подразделения |
| Лидерство (управленческая) | Принимает решения в пределах своей задачи | Ведёт рабочую группу по отдельному проекту | Берёт на себя решение в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат | Определяет направление развития подразделения, удерживает команду в период изменений |
| Планирование и организация работы (управленческая) | Работает по плану, который составил руководитель | Планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач | Планирует работу группы, распределяет нагрузку и ресурсы | Планирует работу подразделения на год и связывает план с бюджетом |
| Развитие подчинённых (управленческая) | Объясняет новичку порядок работы по запросу | Даёт подчинённым регулярную обратную связь по задачам | Составляет ИПР подчинённых и контролирует их выполнение | Формирует кадровый резерв и готовит преемников |
Каждый индикатор описывает действие, которое оценщик может наблюдать или подтвердить документом, задачей, отзывом. Если формулировка не проходит этот тест, её переписывают до запуска оценки, иначе разные оценщики поставят одному человеку разные уровни.
Названия вроде «стрессоустойчивость» или «коммуникабельность» допустимы в левой колонке, в описании уровня они не работают. Для рекрутёра стрессоустойчивость раскрывается так: сохраняет качество работы при закрытии нескольких вакансий одновременно, не срывает сроки при отказе кандидата на финальном этапе.
Профессиональный блок на примере рекрутёра
Профессиональные компетенции выводятся из реальных задач должности: должностной инструкции, трудовых действий профстандарта, сложных ситуаций, с которыми сталкиваются лучшие сотрудники. Для рекрутёра в модель входят 4 профессиональные компетенции:
- Поиск и привлечение кандидатов — владение скринингом, рекрутингом, эксклюзивным поиском, хедхантингом.
- Формирование профиля вакансии — умение перевести запрос руководителя в требования к кандидату.
- Оценка профессиональных и личностных качеств — анализ резюме, интервью по компетенциям, личностное и бизнес-интервью.
- Аналитическое мышление — работа с большим объёмом информации о кандидатах и воронке подбора.
Для каждой компетенции в модели сразу указывают способ проверки: структурированное интервью по методике STAR (ситуация, действие, результат), кейс или практическое задание, профессиональный тест, наблюдение на собеседовании, рекомендации и анализ портфолио. Hard skills проверяются тестами и заданиями с однозначным ответом, поведенческие компетенции — кейсами, интервью и наблюдением, где верного ответа нет.
Профиль должности: требуемый уровень по каждой компетенции
Модель становится рабочей, когда для каждой должности записан целевой уровень. Ниже профили трёх ступеней в отделе подбора; прочерк означает, что компетенция у должности не оценивается.
| Компетенция | Рекрутёр | Ведущий рекрутёр | Руководитель отдела подбора |
|---|---|---|---|
| Ответственность | 2 | 3 | 4 |
| Ориентация на результат | 2 | 3 | 4 |
| Коммуникация | 2 | 3 | 3 |
| Командность | 2 | 2 | 3 |
| Развитие и обучаемость | 2 | 3 | 3 |
| Лидерство | — | 2 | 3 |
| Планирование и организация работы | 2 | 3 | 4 |
| Развитие подчинённых | — | 2 | 3 |
| Поиск и привлечение кандидатов | 2 | 3 | 3 |
| Формирование профиля вакансии | 2 | 3 | 4 |
| Оценка качеств кандидата | 2 | 3 | 4 |
| Аналитическое мышление | 1 | 2 | 3 |
Целевые уровни в этом профиле — ориентир, их пересчитывают под задачи своей компании. В матрицу по каждому сотруднику добавляют второй столбец — фактический уровень на дату оценки. Разница между целевым и фактическим уровнем и есть задачи развития, которые переходят в ИПР.
Факт: компетенции распределены неравномерно: на среднем уровне находятся около 40% людей, на высоком — около 10%, остальные ниже среднего. Поэтому профиль для подбора осознанно сдвигают выше среднего уровня, чтобы отсеять массу средних кандидатов.
Кейс из практики: компания из сегмента B2B-продаж перевела подбор менеджеров на профиль компетенций вместо собеседований «по впечатлению». Кандидатов оценивали по карте компетенций, собранной на основе лучших действующих сотрудников, через структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Матрица без целевого уровня превращается в опись навыков: непонятно, куда человек растёт. Только когда рядом с фактическим уровнем стоит требуемый для позиции, видно, чего не хватает для перехода на следующий грейд. Заполняйте оба столбца сразу, при первой же оценке.»
Скачайте шаблон модели компетенций с поведенческими индикаторами
Уровень образования, опыт и профстандарт: какие требования можно закладывать в модель
Уровень образования в модели компетенций записывают как квалификационное требование профиля, а не как компетенцию: его не оценивают по шкале от 1 до 4, он либо подтверждён документом, либо нет. Уровни образования установлены статьёй 10 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»: среднее профессиональное, высшее — бакалавриат, высшее — специалитет и магистратура, высшее — подготовка кадров высшей квалификации.
Можно ли требовать конкретный уровень образования, зависит от должности. По статье 195.3 ТК РФ профстандарт обязателен в части квалификационных требований, если такие требования установлены ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным правовым актом. В остальных случаях он служит основой, а работодатель определяет квалификацию сам с учётом трудовой функции. Минтруд в разъяснениях по применению профессиональных стандартов уточняет: требования к образованию и стажу обязательны, когда установлены законом или связаны с льготами, гарантиями и ограничениями, а вступление профстандарта в силу само по себе не основание для увольнения работника.
Для коммерческой должности без законодательных требований модель может включать требование к образованию, если оно связано с трудовой функцией. Отказ в приёме по статье 64 ТК РФ допустим только по деловым качествам, и Пленум Верховного Суда РФ в постановлении от 17.03.2004 № 2 относит к ним в том числе наличие определённого уровня образования. Возраст, пол, место жительства и другие признаки, не связанные с деловыми качествами, в профиль не попадают. Кандидат, которому отказали, вправе потребовать письменную причину отказа: работодатель сообщает её не позднее 7 рабочих дней со дня требования, и формулировка из профиля должности становится доказательством по спору.
Профстандарты меняются, поэтому профессиональный блок модели сверяют с реестром при каждом пересмотре. С 8 мая 2026 года действует приказ Минтруда России от 17.03.2026 № 102н, который изменил 5 профстандартов. В стандарте специалиста по радионавигации, радиолокации и связи гражданской авиации из требований к профессиональной переподготовке убрали обязательное утверждение программы уполномоченным органом в сфере гражданской авиации. Компания, которая скопировала старую редакцию в модель компетенций, продолжит предъявлять работникам требование, которого в стандарте уже нет.
Методы оценки персонала по модели компетенций: что выбрать под цель
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, поэтому один инструмент и один оценщик решение не обосновывают. Метод выбирают по цели оценки и по тому, что именно измеряется: знания, поведение или результат работы.
| Цель оценки | Метод | Что критично | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Подбор внешнего кандидата | Структурированное интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты | Баллы по шкале за каждый ответ, сверка оценок нескольких интервьюеров | Метод 360 не применяется: внутри компании кандидата некому оценить |
| Развитие действующего сотрудника | Оценка 360 | Обратная связь по итогам и разбор разрыва между самооценкой и оценкой окружающих | Условия заполнения менее стандартизированы, чем в тесте: результат зависит от отношений и контекста |
| Кадровый резерв, готовность к повышению | Ассессмент-центр, деловая игра, кейсы, структурированное интервью | Заранее решить, как результаты повлияют на назначения и обучение | Самый дорогой формат; без применения результатов деньги потрачены впустую |
| Проверка знаний и hard skills | Профессиональные тесты, практические задания | Задания с однозначно правильным ответом | Поведенческие компетенции тестом не измеряются |
| Оценка результата работы | KPI | Измеримые цели на период | Показывает результат, но не объясняет, за счёт какого поведения он получен |
| Подтверждение соответствия должности | Аттестация по положению об аттестации | Порядок из ЛНА, состав комиссии, оценочный лист, ознакомление под подпись | Единственный метод, результат которого может стать основанием увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ |
Для кадровых решений методы комбинируют: результат по KPI показывает, что сотрудник сделал, а 360 или деловая игра — каким поведением он этого добился. Решение о повышении грейда привязывают к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель: матрица компетенций фиксирует наличие навыка, а не результат его применения.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Если тест или опросник обрабатывается автоматически, итоговое решение принимает человек. По пункту 6 части 1 статьи 86 ТК РФ работодатель не вправе основывать решения, затрагивающие интересы работника, на персональных данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки.
Оценка 360: пример анкеты по модели компетенций
Анкета 360 строится на тех же компетенциях и индикаторах, что и модель: каждое утверждение — это индикатор, переписанный от третьего лица. Респонденты — руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам сотрудник; в формате 180 остаётся одна плоскость, например руководитель и самооценка, в формате 540 добавляются клиенты и партнёры. Шкала — от 1 до 5, где 1 означает «никогда не проявляет», 5 — «проявляет всегда».
- Ответственность: «Сообщает о риске срыва срока до того, как срок наступил».
- Ответственность: «Доводит до результата задачи, за которые никто не отвечал».
- Коммуникация: «Сам информирует всех, кого касается его задача».
- Командность: «Помогает коллегам без указания руководителя».
- Лидерство: «Принимает решение, когда информации недостаточно, и объясняет команде задачи».
- Развитие: «Передаёт свои знания новым сотрудникам».
- Общая эффективность: «Насколько эффективно сотрудник выполняет свою работу в целом».
- Открытый вопрос: «Что сотруднику стоит начать делать иначе в ближайшие 3 месяца».
Отдельный вопрос об общей эффективности нужен для анализа: через корреляции видно, с какими компетенциями эффективность связана сильнее всего. В одном из разборов результатов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством (около 0,91), слабая — с коммуникацией. Выбор респондентов участнику ограничивают правилом: в список обязательно входят руководитель и заданное минимальное число коллег, иначе человек соберёт только удобных оценщиков.
Внимание: метод 360 задуман как инструмент развития, а не наказания или ранжирования, и его не применяют для отбора внешних кандидатов. Оценка 360 — не социометрия: социометрия изучает отношения в группе, а 360 оценивает поведение сотрудника по стандартизированному опроснику.
Мария Ж, специалист по оценке и развитию персонала: «Предмет работы в 360 — разрыв между тем, как сотрудник видит себя, и тем, как его видят коллеги. Если по итогам не провели разговор и человек не осмыслил этот разрыв, отчёт ляжет в папку и ничего не изменит в поведении. Планируйте встречу с обратной связью в том же приказе, которым запускаете оценку.»
Деловая игра и ассессмент-центр
Деловая игра моделирует рабочую ситуацию: переговоры с клиентом, распределение ограниченного бюджета, планирование проекта при сжатых сроках. Наблюдатели фиксируют не итог игры, а поведение участников по индикаторам модели: кто взял решение на себя, кто распределил задачи, кто довёл группу до результата. Ассессмент-центр объединяет несколько таких упражнений, интервью и тесты с участием нескольких экспертов.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за участника — более 15 млн рублей в сумме, а результаты затем не использовала ни в назначениях, ни в обучении. До запуска дорогой оценки записывают в приказ, какие решения будут приниматься по её итогам.
Аттестация персонала: цели, оценочная комиссия и оценочный лист
Порядок аттестации, которая может стать основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, устанавливается трудовым законодательством, иными нормативными актами и ЛНА работодателя, принятым с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Единой формы положения для коммерческих компаний закон не утверждает, поэтому цели, периодичность, критерии и форму оценочного листа компания определяет сама.
Цели аттестации записывают в положение конкретно: подтверждение соответствия занимаемой должности, формирование кадрового резерва, определение потребности в обучении, решение о переводе. От цели зависит, кто проходит процедуру и какие последствия она имеет.
Состав оценочной комиссии утверждают приказом: председатель, секретарь, непосредственный руководитель или руководитель направления, HR-специалист. Если аттестация может стать основанием для увольнения, статья 82 ТК РФ требует включить в комиссию представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации. При увольнении члена профсоюза дополнительно учитывается мотивированное мнение выборного органа в порядке статьи 373 ТК РФ.
Оценочный лист — локальная форма, утверждённая приложением к положению. В нём указывают:
- ФИО, должность, подразделение, дату аттестации;
- компетенции из профиля должности и целевой уровень по каждой;
- уровень, который выставила комиссия, и источник доказательства: задача, результат 360, кейс, отзыв руководителя;
- итоговое решение комиссии и рекомендации: соответствует, соответствует при условии обучения, не соответствует;
- подписи членов комиссии и отметку об ознакомлении работника.
Положение об аттестации относится к ЛНА, непосредственно связанным с трудовой деятельностью, и работника знакомят с ним под подпись до начала процедуры. В КЭДО по статьям 22.1-22.3 ТК РФ работник подписывает ознакомление ПЭП или УНЭП, работодатель подписывает документы УКЭП. В Добыто положение, приказ о проведении аттестации и оценочные листы рассылаются по маршруту согласования, а дата ознакомления каждого работника сохраняется в электронном архиве: при споре её не приходится восстанавливать по бумажным листам ознакомления.
Как провести аттестацию по модели компетенций: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Утвердите положение об аттестации с моделью компетенций и формой оценочного листа в приложении. При наличии представительного органа работников учтите его мнение.
- Шаг 2. Ознакомьте с положением всех работников, которые будут проходить аттестацию, под подпись до начала процедуры.
- Шаг 3. Издайте приказ о проведении аттестации: список работников, график, состав комиссии. Если по итогам возможно увольнение, включите в комиссию представителя выборного органа первичной профсоюзной организации.
- Шаг 4. Соберите материалы на каждого работника: отзыв руководителя, результаты 360, тестов или кейсов, выполнение KPI за период.
- Шаг 5. Проведите заседание: комиссия оценивает уровень по каждой компетенции профиля, заполняет оценочный лист и оформляет протокол.
- Шаг 6. Ознакомьте работника с результатами под подпись.
- Шаг 7. Примите решение по итогам: ИПР, включение в резерв, перевод. При несоответствии должности сначала предложите работнику все подходящие вакансии, перевод на которые возможен с его письменного согласия (часть 3 статьи 81 ТК РФ).
Во что обходится ошибка в процедуре аттестации
Увольнение по результатам аттестации, проведённой без утверждённого ЛНА, без ознакомления работника или без предложения вакансий, суд признаёт незаконным. По статье 394 ТК РФ работника восстанавливают на работе, работодатель выплачивает средний заработок за всё время вынужденного прогула и компенсацию морального вреда. Обратиться в суд по спору об увольнении работник может в течение 1 месяца со дня вручения копии приказа (статья 392 ТК РФ). Нарушение трудового законодательства, выявленное ГИТ, влечёт штраф по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ: для юридического лица от 30 000 до 50 000 рублей.
Работника нельзя уволить по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске (часть 6 статьи 81 ТК РФ), а беременную женщину — по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ вообще (статья 261 ТК РФ). Эти категории указывают в положении как исключения из процедуры, которая может привести к увольнению.
Шаблоны для модели компетенций, оценки 360 и аттестации
Комплект закрывает цикл от модели до развития сотрудника; начните с матрицы компетенций отдела, в неё переносятся профили должностей.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела (.xlsx) | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации работников | Скачать |
| Опросник оценки 360 градусов (бланк) | Скачать |
| Анкета оценки 360 — пример заполнения | Скачать |
| Оценочный лист руководителя (180/270) | Скачать |
Когда модель компетенций не нужна или преждевременна
Модель компетенций окупается, только если по её результатам принимаются решения. Разработку стоит отложить в нескольких ситуациях:
- Цель оценки не определена. Если компания не решила, что изменится по итогам — назначения, обучение, премии, состав резерва, — оценка превращается в отчёт без применения.
- Требования к должности установлены законом. Для таких должностей основой остаётся профстандарт или квалификационный справочник, и модель компетенций не может их ослабить; она добавляет только поведенческие компетенции поверх обязательных требований.
- Нужно решение о повышении грейда. Сотрудник может формально закрыть все навыки из матрицы и при этом не выполнять задачи следующего уровня. Решение о грейде принимают по рабочим достижениям, матрица служит входом в разговор о развитии.
- Одна модель на всю компанию. Единая матрица без учёта специфики ролей даёт формальные оценки; корпоративный блок может быть общим, профессиональный — нет.
Для небольшой команды достаточно корпоративного блока и профилей 2-3 ключевых должностей: полная модель с десятками компетенций потребует ресурса на актуализацию, которого у компании не будет.
Повышение уровня компетенций сотрудников и показатели эффективности системы оценки
Разрыв между целевым и фактическим уровнем из профиля переносится в индивидуальный план развития. По каждой компетенции с разрывом в ИПР записывают цель развития и действия по модели 70-20-10: практика на рабочих задачах, наставничество, обучение. Контрольные точки ставят через 1, 3 и 6 месяцев, на последней проводят повторную оценку.
Инструменты развития различаются по грейдам. Начинающим сотрудникам быстрее всего помогает стандартизированное обучение и готовые курсы. Опытных специалистов развивают через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы, топ-менеджеров — через работу с ними как с командой, в том числе на стратегических сессиях.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Чем выше грейд, тем меньше в обучении покупного контента и тем больше организационной работы. Начинающему сотруднику можно купить курс, опытному нужно спроектировать задачу, топ-менеджерам — собрать сессию. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, проверьте, какие мероприятия в нём предусмотрены для верхних грейдов.»
В практике АО «ИЭМЗ «Купол», опубликованной Минтрудом России, по итогам комплексной оценки 2023 года каждому оцениваемому разработали ИПР. За 2023 год в тренингах, мастер-классах, семинарах, деловых играх и стратегических сессиях участвовали 733 человека, за первое полугодие 2024 года — 382.
ИПР — документ, который подписывают работник и руководитель и пересматривают на каждой контрольной точке. Мы закладываем ИПР в КЭДО как шаблон с маршрутом согласования: в Добыто работник подписывает план ПЭП или УНЭП, а обновлённая версия после контрольной точки уходит на подпись тем же маршрутом без печати и курьера.
Универсального набора показателей эффективности системы управления персоналом нормативные акты не устанавливают, поэтому компания выбирает их сама и фиксирует базовые значения до запуска оценки: без точки отсчёта эффект посчитать нельзя. Для системы оценки по модели компетенций рабочий набор выглядит так:
- доля сотрудников, прошедших оценку в срок по приказу;
- доля оценённых сотрудников с утверждённым ИПР и доля пунктов ИПР, выполненных к контрольной точке;
- изменение разрыва между целевым и фактическим уровнем по компетенциям при повторной оценке;
- доля вакансий руководителей, закрытых из кадрового резерва;
- срок выхода нового сотрудника на план;
- текучесть среди сотрудников с высокими оценками: число уволившихся за период к среднесписочной численности этой группы, в процентах.
Мы советуем запускать модель на пилотной группе — одном подразделении — и сравнивать показатели с подразделениями, где оценка ещё не проводится. Так видно, что изменилось за счёт модели, а что дало бы простое улучшение подбора.
Полезно знать: оценки по шкале от 1 до 5 редко распределены нормально, поэтому корреляция Пирсона при анализе результатов 360 может дать некорректный вывод. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера: они не требуют нормального распределения.
Стоимость КЭДО для документов оценки и аттестации персонала
Стоимость электронного оформления положения об аттестации, оценочных листов и ИПР зависит от численности сотрудников, нужных видов электронной подписи и интеграции с учётной системой.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес; минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | подключение за 5 минут |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API | по запросу | по запросу |
| Выпуск ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | — |
| Модуль интеграции с 1С:ЗУП (в тарифе «Бизнес») | входит в тариф | установка и настройка за один день |
Для компании до 25 человек документы аттестации закрывает тариф «Старт»; если нужны собственные шаблоны оценочного листа и ИПР или электронный архив для хранения результатов, подходит «Бизнес». Актуальный состав тарифов и условия перехода между ними опубликованы на странице тарифов Добыто КЭДО. УКЭП для работодателя можно получить через партнёров-удостоверяющих центров сервиса.
Выводы
Рабочая модель компетенций держится на трёх вещах: поведенческих индикаторах, которые можно подтвердить фактом, целевом уровне для каждой должности и решениях, которые компания заранее связала с итогами оценки. Требования к образованию и квалификации сверяются с профстандартом и законом, метод оценки подбирается под цель, а последствия для работника возникают только через аттестацию по утверждённому ЛНА с соблюдением статей 81 и 82 ТК РФ.
Добыто ведёт кадровые документы оценки в электронном виде: положение, приказы, оценочные листы и ИПР проходят ознакомление и подписание по маршруту, а история подписей хранится в архиве и выгружается при проверке.
Частые вопросы о модели компетенций и оценке персонала
Нужно ли согласие работника на участие в оценке 360?
ТК РФ отдельного согласия на участие в оценке 360 не требует, порядок задаётся ЛНА, с которым работника знакомят под подпись. Результаты оценки — персональные данные работника: доступ к ним по статье 88 ТК РФ получают только специально уполномоченные лица, их перечень указывают в положении об оценке. Если опрос обрабатывается автоматически, кадровое решение по пункту 6 части 1 статьи 86 ТК РФ не может основываться только на его результате.
Можно ли уволить сотрудника по результатам оценки 360?
Нет. Основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ служат только результаты аттестации, проведённой в порядке, установленном ЛНА. Результаты 360 комиссия вправе использовать как один из материалов, но решение о несоответствии должности принимает она, с участием представителя профсоюза, если по итогам возможно увольнение.
Что делать, если работник отказывается проходить аттестацию?
Если обязанность пройти аттестацию закреплена в ЛНА, с которым работник ознакомлен под подпись, отказ без уважительной причины работодатель вправе расценить как неисполнение трудовых обязанностей. До взыскания по статье 192 ТК РФ у работника запрашивают письменное объяснение; если через 2 рабочих дня оно не представлено, составляют акт (статья 193 ТК РФ).
Как оценивать по модели сотрудника на испытательном сроке?
Профиль должности используют для оценки по окончании испытательного срока: руководитель сравнивает фактический уровень с целевым. Если результат испытания неудовлетворительный, работодатель вправе расторгнуть трудовой договор до истечения срока испытания, предупредив работника письменно не позднее чем за 3 дня с указанием причин (статья 71 ТК РФ). Оценочный лист по компетенциям в этом случае служит документом, подтверждающим причину.
Можно ли направить сотрудника на независимую оценку квалификации вместо внутренней аттестации?
Да, но это разные процедуры. Независимая оценка квалификации по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ проходит в форме профессионального экзамена в центре оценки квалификаций и заканчивается выдачей свидетельства о квалификации. По статье 196 ТК РФ работника направляют на неё с его письменного согласия за счёт работодателя, а по статье 187 ТК РФ на время экзамена за ним сохраняются место работы и средний заработок.
Чем аттестация педагогов отличается от аттестации в коммерческой компании?
Для педагогических работников порядок установлен законом: по статье 49 Федерального закона № 273-ФЗ аттестация в целях подтверждения соответствия занимаемой должности проводится один раз в 5 лет. В коммерческой компании периодичность, критерии и состав комиссии определяет положение об аттестации, а модель компетенций может войти в него приложением.
Как часто пересматривать модель компетенций?
Модель пересматривают при изменении бизнес-задач, технологий, оргструктуры и редакции профстандарта по должности. Изменённую модель утверждают как новую редакцию ЛНА и заново знакомят с ней работников под подпись до следующей оценки: результаты, полученные по редакции, с которой работник не ознакомлен, при споре опереть не на что.
