Оценка эффективности деятельности и виды эффективности в работе с персоналом

Оценка эффективности деятельности в работе с персоналом складывается из трёх видов эффективности. Экономическая показывает результат на рубль затрат: производительность, цену найма, окупаемость обучения. Социальная показывает, насколько выполнены ожидания работников, и измеряется удовлетворённостью, текучестью и климатом. Организационная отвечает за укомплектованность, сроки закрытия вакансий и качество кадровых процессов. На уровне отдельного сотрудника применяют KPI, оценку 360, ассессмент-центр, деловую игру и аттестацию. Любой из этих методов даёт вероятностный результат, поэтому решения принимают по сочетанию методов. Порядок действий зависит от цели оценки: для развития подходят оценка 360 и модель компетенций, у которых нет юридических последствий, а основанием для увольнения за несоответствие должности по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ может быть только аттестация с оценочной комиссией.

Материал поможет подобрать показатели под каждый вид эффективности, собрать модель компетенций с поведенческими индикаторами и анкету 360 на 5-7 компетенций и не потратить бюджет на оценку, результатами которой потом никто не пользуется. Во второй половине статьи: порядок аттестации с учётом позиции Пленума Верховного суда, образцы оценочного листа и положения об аттестации, сценарная таблица инструментов развития по грейдам, стоимость КЭДО на 2026 год и ответы на частые вопросы.

Виды эффективности в работе с персоналом и что каждый из них измеряет

Деление на экономическую, социальную и организационную эффективность взято из российской литературы по управлению персоналом. Трудовой кодекс его не закрепляет, и обязательного перечня показателей нет. Компания сама решает, по каким метрикам оценивать HR-функцию. На практике выбор зависит от того, кто заказывает оценку: финансовый директор начинает с экономики, собственник часто с текучести, операционный директор со сроков закрытия вакансий.

Таблица показывает, на какой вопрос отвечает каждый вид эффективности и где его показатели начинают искажать картину.

Социально-экономическая эффективность, которая тоже встречается в учебниках, считается интегральной оценкой социальных и экономических целей вместе, единого обязательного индекса для неё нет. Индивидуальная эффективность замыкает цепочку: оценка персонала представляет собой периодическую процедуру, которая измеряет результаты труда сотрудника и его соответствие требованиям должности. Разовый замер под конкретное решение системой оценки не считается.

Для старта достаточно выбрать по 2-3 показателя на каждый вид эффективности и зафиксировать их текущие значения до любых изменений. Без такой базовой точки посчитать эффект потом не получится.

Показатели оценки эффективности системы управления персоналом: формулы и ориентиры

Среди рабочих показателей HR-системы чаще всего используют текучесть, срок и стоимость закрытия вакансии, срок выхода новичка на плановую результативность и охват обучением. Три коэффициента движения персонала считаются от среднесписочной численности за тот же период:

• Коэффициент оборота по приёму = число принятых за период / среднесписочная численность × 100%.
• Коэффициент оборота по выбытию = число выбывших за период / среднесписочная численность × 100%.
• Коэффициент текучести = число уволенных по собственному желанию и за прогулы или иные нарушения дисциплины / среднесписочная численность × 100%.

Текучесть и оборот по выбытию часто путают, хотя это разные показатели. Увольнения по сокращению, окончанию срочного договора или выходу на пенсию входят в оборот по выбытию, но в текучесть не попадают. Именно так разделяют эти показатели в методологии Росстата по движению работников, и тем же разделением удобно пользоваться во внутренней отчётности, чтобы сравнивать свои данные с официальной статистикой. Ориентир нормальной текучести на рынке до 10% в год. При этом 71% сотрудников в 2025 году допускали смену работы.

Связка Добыто и 1С:ЗУП синхронизирует документы автоматически, поэтому численность принятых и выбывших для расчёта коэффициентов сверяется с подписанными приказами, а не с ручными списками руководителей подразделений.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Экономика текучести и обучения в рублях

Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 его месячных окладов. При окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей. Годовое обучение линейного сотрудника в среднем стоит 22 845 рублей, то есть в 16-24 раза дешевле замены. Обучение окупается, если на 16 и более обученных предотвращено хотя бы одно увольнение. На топ-менеджера компании тратят на обучение в 2,4 раза больше, чем на линейного сотрудника: 55 442 рубля против 22 845 рублей в год.

Окупаемость развития персонала надёжнее считать через сокращение двух потерь, которые компания измеряет сама. Первая потеря — время руководителя: в первую неделю он может тратить на новичка до 80% рабочего времени, во вторую меньше. Это время умножают на стоимость часа руководителя. Вторая потеря — неэффективное время новичка в его зарплате: если раньше человек входил в работу 3 месяца, а после запуска обучения входит за месяц, компания экономит 2 месяца его зарплаты. Обе суммы складывают, умножают на число новичков в год и сравнивают с годовой стоимостью LMS и отдела обучения. При большом наборе персонала окупаемость наступает быстро, в отдельных случаях через полтора месяца.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Расчёт через выручку финансовая служба почти всегда оспорит: в продажах смешаны сезонность, маркетинг и цена. Время руководителя и срок вхождения новичка в должность компания измеряет сама, поэтому такой расчёт удаётся защитить. Зафиксируйте текущий срок вхождения до запуска обучения, иначе через полгода эффект будет не с чем сравнить.»

При расчёте окупаемости встречаются два типовых искажения. Первое — неполный учёт затрат, когда в расчёт не включают зарплаты, комиссии и лицензии. Второе — когда в эффект записывают доход, который появился бы и без вложений, например результат улучшенного подбора. Расходы и доходы при этом сопоставляют за один и тот же период.

Важный нюанс из практики: отдел продаж не учёл сезонную скидку и назвал лояльному клиенту цену на 20% выше актуальной. Прайс сохранили, и эти 20% компания недополучила по проекту. Продавец знал продукт, но не получил информацию об изменении цен. Подсчёт потерь удобнее начинать с таких эпизодов: их можно задокументировать и перевести в деньги в расчёте на месяц или квартал.

Методы оценки персонала: от KPI и деловой игры до оценки 360

Один тест или один ответ на интервью вывода о сотруднике не даёт. Любой метод оценки показывает вероятность, поэтому погрешность снижают сочетанием нескольких методов и нескольких экспертов. Профессиональные знания и навыки (hard skills) проверяют тестами и практическими заданиями с однозначно правильными ответами. Поведение, коммуникацию и мышление (soft skills) оценивают через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет.

Методы различаются тем, что они измеряют, кто в них оценивает и для каких решений подходят их результаты.

Для решений о развитии подходят 360, ассессмент-центр и деловая игра. Для решения о соответствии должности с правовыми последствиями подходит только аттестация, остальные методы могут дать для неё материал. Ответственность за оценку HR-служба и непосредственный руководитель несут вместе.

Деловая игра как метод оценки персонала

Деловая игра моделирует рабочую ситуацию. Наблюдатели заранее получают критерии и фиксируют, как участник проявляет нужные компетенции: принимает решения, распределяет задачи, ведёт переговоры. Игру проектируют по принципам разработки компьютерных игр: у неё есть цель, правила, механика и обратная связь на действия игрока. Разработка в команде занимает около 2 недель, и в неё обязательно входят тестирование и сбор обратной связи после пробного запуска. Без пробного запуска игра не работает так, как задумано. Результаты игры сопоставляют с данными интервью, 360 или KPI и не используют отдельно.

Оценка 360: пример анкеты и правила проведения

Метод 360 систематически собирает обратную связь о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимыми считаются те, кто реально видит работу человека, а опросник привязан к компетенциям должности. Охват бывает разным. При оценке 180 мнения собирают в одной плоскости, например от руководителя и самого сотрудника. Оценка 360 круговая: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и самооценка. При оценке 540 к ним добавляются клиенты, партнёры и поставщики.

Анкету 360 ограничивают 5-7 компетенциями, иначе респонденты устают и заполняют её формально. По каждой компетенции оценивают не абстрактное качество, а поведенческие индикаторы. Например, вместо пункта «лидерство» в анкете стоят утверждения: «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости», «обозначает задачи команде», «несёт ответственность за результат», каждое оценивается по шкале от 1 до 5. В опросник полезно добавить отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника. Потом по выборке смотрят, с какими компетенциями эта общая оценка связана сильнее всего. В одном из разборов связь общей эффективности с лидерством составила 0,91, а с коммуникациями оказалась слабой. Шкала от 1 до 5 редко распределена нормально, поэтому вместо корреляции Пирсона корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера.

Слабое место 360 — условия заполнения. Люди отвечают в разном настроении, с разной строгостью, и результат зависит от отношений в коллективе. Если участник сам выбирает оценщиков, правила проведения обязывают включить в их число руководителя и заданное минимальное число коллег, чтобы список не состоял только из лояльных людей.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Предмет работы в 360 — разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят коллеги, а не средний балл. Если после опроса не было разговора с сотрудником по этому разрыву, отчёт так и останется бумагой в папке и в поведении ничего не изменится. Закладывайте встречу с обратной связью в план процедуры вместе с опросом и переносите её выводы в индивидуальный план развития.»

Модель компетенций в управлении персоналом: пример и порядок разработки

Компетенцией называют качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, для оценки такая компетенция не годится. Компетентность — это знания и навыки, то есть то, что человек знает и умеет. Уровень образования, стаж и сертификаты подтверждают компетентность, но поведение на работе по ним не предсказать. Для прогноза эффективности важнее компетенции. Требования к образованию и опыту для HR-специалистов задаёт профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», который утверждён приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н и действует с 01.09.2022 по 01.09.2028. Модель компетенций ложится поверх этих требований и описывает, как ведёт себя сильный сотрудник на конкретной позиции.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Компетенции в модель отбирают двумя способами. При прецедентном подходе берут успешного сотрудника за образец и ищут похожих. Это быстро, но субъективно и плохо масштабируется. При аналитическом подходе разбирают работу на составляющие и определяют, какие качества нужны для успеха на позиции. Он требует больше времени, зато даёт точный и воспроизводимый результат. Самый надёжный вариант аналитического подхода — взять лучших сотрудников на должности и выделить компетенции, которые отличают их от средних.

Как разработать модель компетенций

1. Определить цель модели. От неё зависят сложность модели и круг позиций, для которых она составляется.
2. Собрать рабочую группу: HR-специалист, руководитель направления и 1-2 ключевых сотрудника на похожих ролях.
3. Проанализировать должностные инструкции, ключевые задачи, сложные ситуации и модели успешного поведения.
4. Сгруппировать навыки в 5-7 ключевых компетенций.
5. Описать индикаторы, то есть наблюдаемые проявления компетенции на разных уровнях владения.
6. Собрать матрицу, проверить её в работе и внести корректировки.
7. Утвердить модель и применять её для закрытия вакансий, оценки после испытательного срока и планирования обучения.

Модель составляют под специфику роли и бизнеса, общей для всей компании она быть не должна, и её обновляют при изменении бизнес-задач или технологий.

Пример модели компетенций: рекрутёр

Модель компетенций рекрутёра включает 8 позиций. Пять из них профессиональные: методы поиска и привлечения кандидатов (скрининг, рекрутинг, эксклюзивный поиск, хедхантинг), формирование профиля вакансии и требований к кандидату, оценка профессиональных и личностных качеств (анализ резюме, интервью по компетенциям, личностное и бизнес-интервью), владение психодиагностическими методиками подбора, аналитическое мышление и работа с большим объёмом информации. Остальные три относятся к гибким навыкам: клиентоориентированность, гибкость и стрессоустойчивость, нетворкинг. По каждой компетенции описывают 3-4 уровня, например базовый, опытный, экспертный и лидерский, а навыки оценивают по 10-балльной шкале, где 1 балл соответствует джуниору, 10 баллов — руководителю направления. Рекрутёр, который планирует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла по компетенции «тайм-менеджмент».

Название компетенции может быть общим, например «стрессоустойчивость», но в описании уровня оно раскрывается через наблюдаемое поведение: «сохраняет качество работы при закрытии нескольких вакансий одновременно», «не срывает сроки при отказе кандидата на финальном этапе». Оценки «высокий», «средний», «низкий» индикаторами не считаются, по ним определить уровень объективно нельзя. В одном из открытых примеров модели для HR-функции выделено 14 базовых компетенций линейного уровня, а в профиле начальника отдела оценки персонала целевые уровни заданы по шкале от 0 до 4.

Рабочая матрица компетенций содержит служебные поля (должность, подразделение, грейд, дата актуализации), список навыков по категориям и два уровня владения: фактический уровень сотрудника и требуемый уровень для позиции. Разрыв между ними и задаёт содержание развития. Если в матрице нет целевого уровня, непонятно, куда растёт человек.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Матрица фиксирует, что навык у человека есть, но не показывает, как он его применяет. Сотрудник может формально закрыть все пункты списка до уровня сеньора и при этом не справляться с задачами этого уровня. Поэтому матрица служит отправной точкой для разговора о развитии, а решение о повышении грейда принимается по рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.»

Кейс из практики: в компании из сферы B2B-продаж задача была в том, чтобы новые менеджеры быстрее выходили на план продаж. Подбор перевели на профиль компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%, то есть точная оценка на входе ускорила окупаемость найма.

Аттестация персонала: цель, оценочная комиссия и оценочный лист

Аттестация проверяет, соответствует ли квалификация работника занимаемой должности. Из всех методов оценки только она может повлечь юридические последствия: пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ допускает увольнение за несоответствие должности из-за недостаточной квалификации, только если это подтверждено результатами аттестации. Поэтому у аттестации две цели. Первая — управленческая: выявить кадровый резерв, оценить готовность к повышению, определить оптимальный численный и качественный состав. Вторая — правовая: получить обоснованное решение комиссии, если вопрос о соответствии должности действительно стоит.

Порядок проведения аттестации, состав комиссии и критерии оценки работодатель закрепляет в положении об аттестации, которое принимается как ЛНА, и запускает процедуру приказом. Пункт 31 Постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 в редакции от 09.12.2025 уточняет два момента. Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ нельзя обосновать без аттестации, а вывод аттестационной комиссии суд оценивает вместе с другими доказательствами по делу. Если по итогам аттестации может последовать такое увольнение, в комиссию включают представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Оценочный лист служит рабочим документом комиссии. В нём перечислены критерии, взятые из модели компетенций и должностной инструкции, оценки каждого члена комиссии по шкале и итоговый вывод. Поскольку суд оценивает вывод комиссии вместе с другими доказательствами, в оценочном листе должно быть видно, по каким индикаторам выставлена оценка, а не только итоговый балл. Для руководителей тот же лист можно собрать по схеме 180 или 270, добавив оценку от коллег или подчинённых.

В Добыто приказ о проведении аттестации, положение об аттестации и ознакомление с ними работники подписывают внутри КЭДО простой или усиленной неквалифицированной электронной подписью. ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах.

Образцы документов для аттестации и оценки персонала

В комплект входят ЛНА, приказ, оценочные формы и план развития по итогам оценки; начинать стоит с положения об аттестации, потому что остальные документы ссылаются на его критерии.

Как провести аттестацию персонала: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Утвердите положение об аттестации как ЛНА: цели, периодичность, категории работников, критерии оценки, состав и порядок работы комиссии, форму оценочного листа. Ознакомьте с ним работников.
2. Шаг 2. Сверьте критерии с моделью компетенций и должностными инструкциями. Каждый критерий должен описывать наблюдаемое поведение или измеримый результат.
3. Шаг 3. Издайте приказ о проведении аттестации со списком аттестуемых, графиком и составом комиссии. Если по итогам возможно увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, включите в комиссию представителя выборного органа первичной профсоюзной организации.
4. Шаг 4. Соберите материалы: KPI за период, результаты тестов, деловой игры или 360, отзыв руководителя. Аттестация опирается на сочетание источников, а не на один метод.
5. Шаг 5. Проведите заседание комиссии. Каждый член комиссии заполняет оценочный лист по критериям, итоговое решение фиксируется в протоколе.
6. Шаг 6. Ознакомьте работника с результатами и примите решение: обучение и индивидуальный план развития, включение в кадровый резерв, повышение или перевод. Перед увольнением за несоответствие должности предложите работнику все подходящие вакансии, включая нижестоящие.

Ошибки, из-за которых оценка персонала не даёт эффекта, и их цена

Большинство ошибок оценки обходятся дорого не самой процедурой, а тем, что её результаты не используются или используются не по назначению.

Кейс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, в сумме более 15 млн рублей. Результаты оценки в дальнейшем никак не применили: не появились ни планы развития, ни кадровые решения. Затраты на оценку, по итогам которой ничего не делается, не окупаются, поэтому до запуска определите, какие решения будут приниматься по её результатам.

• Увольнение по итогам KPI или 360 без аттестации. Так поступают, потому что цифры уже есть и процедура аттестации кажется лишней. Но пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ требует подтверждения несоответствия именно аттестацией, и без неё основание для увольнения отсутствует. Компания несёт риск судебного спора и, если работник уйдёт, расходы на замену в 6-9 месячных окладов.
• Тренинг без сопровождения внедрения. Дорогого тренера приглашают, чтобы быстро закрыть выявленный разрыв в компетенциях. Тренер уходит, а вместе с ним уходят и знания, если после тренинга не организованы закрепление и проверка навыков на практике. Бюджет потрачен, эффекта нет.
• Корреляции по умолчанию. Результаты 360 обрабатывают корреляцией Пирсона, потому что её считает любая таблица. При ненормальном распределении оценок связь компетенций с эффективностью получается искажённой, и развитие планируют не по тем компетенциям.
• Матрица компетенций как основание для повышения грейда. Сотрудник отметил все навыки из списка, его повышают, а задачи нового уровня он не выполняет. Решение о грейде принимают по рабочим достижениям.

Совершенствование системы оценок и повышение уровня компетенции сотрудников

Систему оценки совершенствуют в одной точке: результат каждой оценки должен превращаться в действие. Связующий документ здесь — индивидуальный план развития. В нём фиксируются цель развития по конкретной компетенции, действия по модели 70-20-10 (практика, наставничество, обучение) и контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев. Индикатором успеха служит рост фактического уровня компетенции до целевого при повторной оценке.

Инструменты развития зависят от грейда, и бюджет обучения нужно распределять с учётом этого.

Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём фактически не обслуживаются. Группы разного уровня при этом разделяют: сеньоры в общей группе с джуниорами не получают усложнения задач, а программа растягивается на разборы разной сложности. Рабочий размер группы для тренинга навыков составляет 12-16 человек.

Зрелость системы оценки видна по тому, как компания измеряет эффект обучения. В 2024 году только обратную связь от участников собирали 71% компаний, через KPI эффект измеряли 43%, модель Киркпатрика применяли 12%, а ROI считали единицы. С кадровым резервом ситуация похожая: резерв есть у 70% компаний и больше, но высоко оценивают его эффективность только 13%, а измеряет её треть. Следующий шаг для большинства компаний — связать резерв и обучение с повторной оценкой по той же модели компетенций, которая применялась на входе.

Подписанные оценочные листы, приказы по итогам аттестации и ИПР в Добыто хранятся в электронном архиве на тарифе «Бизнес». При повторной оценке через 6 месяцев комиссия видит предыдущий результат и план развития в одном месте.

Стоимость КЭДО для документов оценки и аттестации персонала

Стоимость зависит от числа сотрудников, нужных видов электронной подписи и требований к интеграции с 1С и хранению документов.

Итоговая сумма определяется численностью штата и тем, нужны ли УКЭП, интеграция с 1С и электронный архив для хранения оценочных листов и приказов. Действующие условия и состав каждого пакета приведены на странице тарифов Добыто КЭДО. УКЭП выпускается через партнёров — удостоверяющие центры, тариф можно повысить или понизить в любое время.

Выводы

Экономическую, социальную и организационную эффективность работы с персоналом измеряют разными показателями. Сравнивать их имеет смысл только с базовыми значениями, зафиксированными до изменений. Индивидуальную эффективность оценивают несколькими методами одновременно. Модель компетенций с поведенческими индикаторами служит общей основой для подбора, оценки 360 и аттестации, а юридические последствия для работника наступают только по итогам аттестации, проведённой по ЛНА с оценочной комиссией и с предложением вакансий перед увольнением.

Добыто переводит документы оценки в электронный вид: положение и приказ об аттестации, оценочные листы, ознакомление и ИПР подписываются в КЭДО, а повторная оценка опирается на архив предыдущих результатов.

Частые вопросы об оценке эффективности персонала

Чем аттестация отличается от независимой оценки квалификации?

Аттестацию проводит сам работодатель по своему ЛНА, чтобы проверить соответствие работника должности. Независимая оценка квалификации по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ (в редакции от 23.07.2025) подтверждает соответствие квалификации профстандарту или квалификационным требованиям, и экзамен проводит центр оценки квалификаций. Работодатель может направить работника на такую оценку только с его письменного согласия (статья 196 ТК РФ), а экзамен в этом случае оплачивает работодатель.

Сохраняется ли зарплата, если работника направили на независимую оценку квалификации?

Да. По статье 187 ТК РФ при направлении на независимую оценку квалификации с отрывом от работы за работником сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Если экзамен проходит в другой местности, поездка оплачивается как командировка. Фиксированного числа оплачиваемых дней норма не устанавливает: гарантия действует на весь период направления.

Сколько компетенций включать в анкету 360 для руководителя?

Опрос ограничивают 5-7 компетенциями, чтобы не перегружать респондентов, и по каждой оценивают конкретные поведенческие индикаторы по шкале от 1 до 5. В шаблонной модели для опросника 360 шесть компетенций: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность и развитие. Набор подбирают под должность, а не переносят целиком на все позиции.

Можно ли уволить за несоответствие должности по итогам оценки 360 или KPI?

Нет. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ допускает такое увольнение только при подтверждении недостаточной квалификации результатами аттестации, и Пленум Верховного суда РФ в постановлении от 17.03.2004 № 2 (редакция от 09.12.2025) прямо указывает, что без аттестации основание не обосновать. Данные 360 и KPI можно передать аттестационной комиссии как материал, но решение принимает комиссия, а суд оценивает её вывод вместе с другими доказательствами.

Как считать среднесписочную численность для коэффициента текучести?

Для статистической отчётности по форме П-4 среднесписочная численность считается по указаниям, утверждённым приказом Росстата от 17.11.2025 № 638 (в редакции от 20.02.2026). Для внутреннего коэффициента текучести удобно использовать ту же методику, чтобы сравнивать свои данные с официальной статистикой. Числитель и знаменатель берут за один и тот же период.

Какой размер группы выбрать для тренинга по итогам оценки?

Рабочий диапазон 8-16 человек, для тренингов руководителей 12-18 человек. В группе меньше 6 человек трудно получить групповую динамику, а стоимость на одного участника растёт. Когда участников больше 18, падает вовлечённость, а при 25-30 провайдер обычно добавляет второго тренера или ассистента, и стоимость растёт ступенькой. Если уровни участников сильно различаются, группу делят.