Подходы к модели компетенций для компании без большого кадрового отдела сводятся к трём рабочим вариантам: прецедентный (подбираем людей, похожих на лучшего сотрудника), типовой шаблон с поведенческими индикаторами и аналитическая модель, которую собирают по отличиям лучших сотрудников от средних. Небольшой компании проще начать с шаблона на 6 компетенций, доработанного под должности, со шкалой от 1 до 5 и двумя уровнями владения: фактическим и целевым. Подход выбирают под цель оценки. Для отбора кандидатов нужны профиль должности и структурированное интервью, для развития действующих сотрудников — матрица и оценка 360. Для увольнения по несоответствию должности нужна аттестация по положению, утверждённому как ЛНА, с комиссией по правилам статьи 82 ТК РФ.
Сравнение подходов по трудоёмкости и ограничениям, порядок сборки модели силами руководителя и одного HR-специалиста и границы метода 360 — в первой половине материала. Там же показано, почему матрица компетенций не должна сама решать вопрос о повышении и в каких ситуациях модель не окупится. Требования ТК РФ к аттестационной комиссии, образцы положения об аттестации, анкеты 360 и ИПР, показатели эффективности системы оценки, стоимость КЭДО для оценочных документов и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что входит в модель компетенций: поведение, индикаторы, уровни
Компетенция в модели — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Формулировки «ответственный» и «коммуникабельный» в таком виде оценить нельзя: пока не описано, что именно делает человек, два оценщика поставят одному сотруднику разные баллы. Поэтому каждую компетенцию раскрывают через поведенческие индикаторы. Лидерство, например, описывается так: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат.
Рядом стоит понятие компетентности — это знания и навыки, то, что человек знает и умеет. Уровень образования, стаж, знание ТК РФ или 1С относятся к компетентности и к квалификационным требованиям: статья 195.1 ТК РФ определяет квалификацию как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Hard skills проверяют тестами и практическими заданиями с однозначно верным ответом, soft skills — наблюдением, кейсами и интервью, где верного ответа нет. Для прогноза эффективности на должности поведение важнее багажа знаний, поэтому требование к образованию остаётся в должностной инструкции или профстандарте, а в шкалу поведенческих компетенций его не переносят.
Из чего состоит рабочая модель компетенций
Пример модели компетенций, пригодной для оценки, содержит пять элементов:
- Служебные поля: должность, подразделение, грейд, дата актуализации. По ним видно, к кому применяется оценка и не устарела ли модель.
- Список компетенций по категориям: технические, управленческие, корпоративные.
- Градация от начального до экспертного уровня с конкретными индикаторами для каждой ступени, например от 1 до 5.
- Фактический уровень сотрудника на дату оценки.
- Целевой уровень для позиции. Разница между фактическим и целевым уровнем и есть разрыв, из которого вырастают задачи развития.
Целевой уровень пропускают чаще всего. Без него непонятно, куда растёт человек, и модель превращается в опись навыков, по которой нельзя спланировать ни обучение, ни повышение.
Мария Ж, HR-эксперт, занимается наймом персонала более 13 лет: «Индикатор описывает конкретную способность, а не оценку «высокий», «средний», «низкий»: с такими словами уровень определяется необъективно. Рекрутёр, который планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач, получает по компетенции «тайм-менеджмент» 3 балла, и этот балл разные оценщики выставят одинаково. Проверьте свою модель вопросом: сможет ли новый руководитель по тексту индикатора поставить тот же балл, что и вы.»
Факт: по любой компетенции около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком, остальные ниже среднего. Поэтому в профиле для отбора целевой уровень осознанно ставят выше среднего: так отсеивается основная масса средних кандидатов.
Подходы к модели компетенций: сравнение по трудоёмкости и ограничениям
Подходы различаются тем, откуда берутся компетенции: из образа конкретного сотрудника, из готового набора, из анализа работы или из утверждённого профстандарта. От этого зависят точность, трудоёмкость и то, для каких решений модель годится.
| Подход | Как строится | Сильная сторона | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Прецедентный | Успешного сотрудника берут за образец и подбирают похожих | Быстро, не требует разработки | Субъективно, плохо масштабируется: у разных руководителей разные образцы |
| Типовой шаблон с индикаторами | Готовый набор: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность, развитие; индикаторы и шкала от 1 до 5, набор подбирают под должность | Старт без разработки с нуля, основа для анкеты 360 | Общие индикаторы не показывают, чем лучшие на конкретной позиции отличаются от средних |
| Аналитический | Работу разбирают на составляющие: берут лучших действующих сотрудников, выделяют компетенции, которые отличают их от средних, оценивают кандидатов по этой карте через структурированное интервью и кейсы | Точнее и воспроизводимо | Дольше; нужна должность, на которой есть с кем сравнивать |
| Грейдовая матрица с балльной шкалой | Навыки по категориям, шкала 1-5 или 1-10 (1 балл — уровень джуниора, 10 баллов — руководителя направления), фактический и целевой уровень | Показывает, чего не хватает до следующего грейда, даёт основу для ИПР | Измеряет наличие навыка, а не результат его применения |
| Профессиональный стандарт | Требования к образованию, опыту и трудовым функциям берут из утверждённого профстандарта | Обязателен, когда требования к квалификации установлены законом (статья 195.3 ТК РФ) | Описывает знания и умения, поведенческих индикаторов не даёт |
Для компании без большого кадрового отдела рабочая связка — гибрид: шаблон как каркас для всех должностей и аналитическая доработка для ключевых позиций, от которых зависит выручка. Профстандарт подключают там, где он обязателен, а грейдовую матрицу — когда в команде уже есть грейды и нужно планировать развитие.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Кейс из практики: в B2B-продажах подбор перевели с общего впечатления на профиль компетенций, собранный аналитическим способом. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%: оценка на входе прямо влияет на то, как быстро окупается найм.
Профстандарт: когда он обязателен, а когда служит ориентиром
По статье 195.3 ТК РФ требования профстандарта к квалификации обязательны, если ТК РФ, федеральные законы или иные нормативные правовые акты устанавливают требования к квалификации для выполнения определённой трудовой функции. В остальных случаях профстандарт — основа для определения требований с учётом особенностей работы в компании. Модель компетенций при этом не заменяет обязательный профстандарт: она добавляет к требованиям по образованию и опыту поведенческий слой. Найти стандарт по должности и сверить трудовые функции можно в реестре профессиональных стандартов Минтруда России: там указаны действующие стандарты и приказы об их утверждении.
Какой подход выбрать под задачу оценки
Одна и та же модель по-разному работает на отборе, развитии и аттестации. Сценарная таблица показывает, на чём держится результат в каждой задаче и на что не стоит тратить ресурс.
| Задача | Что критично | Что вторично или не подходит |
|---|---|---|
| Отбор кандидатов на повторяющуюся позицию | Аналитический профиль, структурированное интервью и кейсы с баллами, целевой уровень выше среднего | Оценка 360 не применяется к внешним кандидатам; непроверенные тесты-типологии слабо предсказывают результат |
| Развитие действующей команды | Шаблон с индикаторами, оценка 360, обратная связь, ИПР по разрыву | Ранжирование сотрудников по итогам 360 |
| Решение о повышении грейда | Матрица с фактическим и целевым уровнем плюс рабочие достижения, которые оценивает руководитель | Число навыков, отмеченных в списке |
| Оценка руководителей | Профиль: способности, навыки, ценности, карта мотиваторов; интервью, ассессмент-центр, кейсы, 360 | Вывод по одному тесту или одному ответу |
| Проверка соответствия должности с возможным увольнением | Аттестация по ЛНА, приказ, комиссия, оценочные листы, ознакомление работника | Результаты 360 и самооценки как основание решения |
| Должность с квалификационными требованиями в законе | Профстандарт по статье 195.3 ТК РФ | Собственная модель вместо обязательных требований |
Если задач несколько, модель строят один раз, а методы под неё подбирают отдельно: индикаторы одни и те же, меняется только способ сбора данных.
Когда модель компетенций нужна, а когда не окупится
Система оценки решает четыре задачи: выявляет кадровый резерв, отбирает тех, кто соответствует должности, показывает готовность к повышению и помогает определить оптимальный численный и качественный состав. Без неё риски видны по результатам бизнеса:
- цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям;
- ценные сотрудники уходят, не видя перспектив;
- отдача от обучения падает: учат не тех и не тому;
- снижается вовлечённость.
Если хотя бы два пункта знакомы по вашей компании, модель компетенций стоит строить, даже без выделенного HR-отдела. Оценку ведут совместно HR-специалист и непосредственный руководитель, а не кто-то один.
Когда модель компетенций преждевременна или избыточна
Есть ситуации, в которых разработка модели не даст результата или её заменит более простой инструмент:
- Нет решений, которые будут приняты по итогам. Если результаты не пойдут в отбор, резерв, обучение или пересмотр грейдов, оценка не окупится при любой методике.
- Нужно проверить только hard skills. Знания и навыки с однозначно верным ответом проверяют тестами и практическими заданиями, поведенческие индикаторы для этого не нужны.
- Требования к должности заданы законом. Тогда основа — профстандарт, а модель компетенций лишь дополняет его.
- Нужен единственный критерий для повышения. Матрица фиксирует наличие навыка, поэтому решение только по ней даёт сотрудников, которые формально закрыли список, но задачи уровня не выполняют.
- Оценка 360 планируется для внешних кандидатов или для наказания. Метод работает только на действующих сотрудниках и только как инструмент развития.
Кейс из практики рынка: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, это более 15 млн руб. суммарно. Результаты оценки дальше никак не использовались. Цена ошибки здесь — весь бюджет оценки плюс время участников: оценка без применения результатов ничего не меняет ни в составе, ни в обучении.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Матрица фиксирует, что навык у человека есть, но не показывает, как он его применяет. Сотрудник может закрыть весь список и формально дорасти до сеньора, не выполняя задач сеньорского уровня, и балльная методика сама по себе эту проблему не решает. Поэтому матрицу используйте как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывайте к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.»
Методы оценки под модель: интервью, деловая игра, 360, аттестация
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один ответ или один тест вывода не даёт, поэтому надёжную картину собирают из комбинации методов и нескольких экспертов: так снижается погрешность каждого отдельного инструмента. Модель компетенций задаёт общие индикаторы, а метод определяет, где и как их наблюдают.
Деловая игра, кейсы и ассессмент-центр
Деловая игра и кейсы относятся к методам наблюдения: оценщик видит поведение в смоделированной рабочей ситуации и сверяет его с индикаторами модели. Ассессмент-центр объединяет несколько таких упражнений, интервью и нескольких экспертов, поэтому стоит дороже и оправдан для оценки руководителей и кадрового резерва. Для руководителя профиль шире: в него входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Способность — это потенциал, базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой. Способность без навыка можно развить, навык без глубокой способности упирается в более низкий потолок, поэтому в оценочном листе их записывают отдельно.
Карта мотиваторов показывает, совпадает ли то, что движет сотрудником, с тем, что компания реально может дать. При расхождении человек уходит или выгорает, как бы сильно он ни проявлял компетенции.
Оценка 360: пример анкеты и правила проведения
Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые — те, кто реально видит работу человека; опросник привязан к компетенциям модели. Формат выбирают по охвату:
- 180 — одна плоскость, например руководитель и самооценка или только коллеги;
- 360 — круговая оценка: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые, самооценка;
- 540 — добавляются клиенты, партнёры, поставщики.
Типовая анкета 360 начинается с шапки: оцениваемый, роль оценщика, дата. Дальше идут утверждения по блокам компетенций (в нашем примере 12 утверждений по четырём блокам: лидерство, коммуникация, ответственность, развитие), шкала от 1 до 5 с расшифровкой значений и открытый вопрос. Право выбрать оценщиков часто дают самому участнику; это стоит ограничить требованием включить руководителя и заданное число коллег, чтобы человек не собрал только удобных респондентов. Условия заполнения в 360 стандартизированы слабее, чем в тесте: люди отвечают с разной строгостью, и результат зависит от отношений в команде.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Оценка 360 задумана как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Главный предмет работы — разрыв между тем, как сотрудник видит себя, и тем, как его видят руководитель, коллеги и подчинённые. Без мотивирующей обратной связи результат остаётся бумагой в папке и не меняет поведение, поэтому встречу по итогам заложите в график ещё до рассылки анкет.»
Внимание: метод 360 не применяют для отбора внешних кандидатов — их некому оценить изнутри компании. И его не путают с социометрией: социометрия изучает отношения в группе, а 360 оценивает компетенции конкретного сотрудника.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Как собрать модель компетенций силами руководителя и одного HR-специалиста
Без большого кадрового отдела модель собирают руководитель подразделения и HR-специалист, а иногда руководитель и собственник. Трудоёмкость определяется не числом компетенций, а тем, сколько решений заранее принято до начала работы.
Что решить до начала разработки
- Цель оценки: отбор, кадровый резерв, повышение, развитие или проверка соответствия должности. От цели зависят метод и документы.
- Какие решения примут по результатам и кто их принимает. Если ответа нет, разработку откладывают.
- Есть ли на должности с кем сравнивать: несколько сотрудников с разными результатами. Если позиция единственная, аналитический подход заменяют шаблоном.
- Есть ли обязательный профстандарт для должности по статье 195.3 ТК РФ.
- Кто оценивает: HR-специалист и непосредственный руководитель совместно, при необходимости — комиссия.
- Где хранятся оценочные листы, анкеты и приказы и как работники с ними знакомятся: на бумаге или в системе КЭДО.
Как построить модель компетенций: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Запишите цель оценки и перечень решений, которые будут приняты по её итогам: отбор, ИПР, пересмотр грейда, аттестация.
- Шаг 2. Возьмите лучших действующих сотрудников на должности и сравните их со средними. Выпишите поведение, которое отличает лучших: именно эти компетенции делают результат.
- Шаг 3. Сверьте выписанное с типовым шаблоном. Совпавшие компетенции оставьте, лишние уберите, недостающие добавьте. Для небольшой должности достаточно базовых грейдов: джуниор, мидл, сеньор.
- Шаг 4. Опишите каждую компетенцию поведенческими индикаторами для каждого уровня шкалы (1-5 или 1-10). Формулировки «высокий», «средний», «низкий» индикаторами не считаются; каждому индикатору присвойте балл.
- Шаг 5. Задайте целевой уровень для должности. Для отбора его ставят выше среднего, для развития — на уровень следующего грейда.
- Шаг 6. Заполните служебные поля: должность, подразделение, грейд, дата актуализации.
- Шаг 7. Подберите методы под цель: структурированное интервью и кейсы для отбора, 360 для развития, аттестацию для проверки соответствия должности. Для каждого решения используйте минимум два источника данных.
- Шаг 8. Проведите оценку, дайте сотруднику обратную связь и переведите разрыв между фактическим и целевым уровнем в индивидуальный план развития.
Шаблон модели и матрицу компетенций отдела удобно вести в одном файле: матрица показывает команду целиком, модель — требования к одной должности. В практике Добыто кадровые документы по оценке оформляют теми же маршрутами, что и остальные ЛНА: положение об оценке, приказ и лист ознакомления уходят сотрудникам на подпись в системе, а подписанные экземпляры попадают в электронный архив.
Аттестация персонала: цель, аттестационная комиссия и оценочный лист
Цель аттестации персонала — проверить соответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе. Юридически это единственная процедура из перечисленных, результаты которой служат основанием для увольнения: по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ работника увольняют при несоответствии должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Оценка 360, деловая игра или матрица компетенций таким основанием не являются.
Общего порядка аттестации для коммерческих работодателей ТК РФ не устанавливает. По части 2 статьи 81 ТК РФ порядок определяют трудовое законодательство, иные нормативные правовые акты и ЛНА, принимаемые с учётом мнения представительного органа работников. Поэтому положение об аттестации утверждают как ЛНА, а работников знакомят с ним под подпись. Критерии оценки в положении берут из модели компетенций и должностной инструкции: так аттестационная комиссия оценивает поведение по тем же индикаторам, что и руководитель в течение года.
Состав комиссии и документы аттестации
Аттестационную комиссию и график проводят приказом. Если аттестация может стать основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, в состав комиссии обязательно включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ) — при условии, что такая организация в компании есть. Каждый член комиссии заполняет оценочный лист: компетенции модели, индикаторы, баллы и комментарий. Итог комиссии фиксируют в аттестационном листе, с которым знакомят работника.
Отрицательный результат аттестации не даёт права уволить сразу. По части 3 статьи 81 ТК РФ увольнение допускается, только если работника нельзя перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся работу, соответствующую квалификации, или нижестоящую должность. По части 6 той же статьи увольнять по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и отпуска нельзя.
Ознакомление с положением об аттестации относится к ознакомлению с ЛНА. Для таких документов в КЭДО работнику достаточно простой электронной подписи: учётной записи в кадровой системе или на портале госуслуг, без выдачи ключей. Работодатель подписывает документы квалифицированной подписью. Мы в Добыто советуем начинать переход на электронный документооборот именно с ознакомления, отпусков и командировок, а документы аттестации подключать следующими.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Закон описывает рамку, а внутри неё вы сами определяете порядок. Если не описать его под свои процессы в локальном акте, вы получите чужой типовой порядок из шаблона и будете работать по нему годами. Прежде чем утверждать положение, выпишите свои процессы: какие документы, сколько их в год, кто подписывает и какой вид подписи нужен.»
Образцы документов для модели компетенций и аттестации
Комплект покрывает путь от модели до плана развития; начните с шаблона модели компетенций, остальные документы строятся на его индикаторах.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Модель компетенций и индикаторы (шаблон, DOCX) | Скачать |
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Анкета оценки 360 — пример заполнения (DOCX) | Скачать |
| Положение об аттестации работников (DOCX) | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации работников (DOCX) | Скачать |
| Шаблон индивидуального плана развития (DOCX) | Скачать |
Повышение уровня компетенции сотрудников: от оценки к ИПР
Разрыв между фактическим и целевым уровнем по каждой компетенции переносят в индивидуальный план развития: цель, действия, срок, контрольная точка. Инструменты зависят от грейда. Джуниору быстрее помогают стандартизированное обучение и курсы как упакованная экспертиза. Сеньор растёт через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров развивают как слаженную команду, инструментом может быть стратегическая сессия. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём не обслуживаются: джуниору можно купить курс, сеньору нужно спроектировать задачу.
Групповой тренинг выгоднее проводить для 12-16 человек одного уровня. Ниже 6-8 участников растёт стоимость на человека и слабеет групповая динамика, выше 18 обычно требуется второй тренер. Однодневный тренинг для группы 10-15 человек у тренера среднего уровня стоит на рынке 80 000-250 000 рублей; на непредвиденные расходы закладывают резерв 10-15%. Смешивать в одной группе джуниоров и сеньоров невыгодно: сеньоры не получают усложнения задач, а программа растягивается на разборы разного уровня.
Полезно знать: маленькая группа не гарантирует качество тренинга. Одному участнику с деструктивным поведением легче сорвать занятие в группе из 4 человек, чем в группе из 16, поэтому для небольшой компании иногда выгоднее сборная группа, чем закрытый тренинг на троих.
Показатели эффективности системы оценки персонала
Эффективность системы оценки измеряют по тем же рискам, ради которых её вводили. Рабочий набор показателей для небольшой компании:
- Срок выхода новых сотрудников на план до и после подбора по профилю компетенций. В кейсе B2B-продаж он сократился на 24%.
- Доля оценённых сотрудников с ИПР и доля закрытых разрывов к следующей оценке: показывает, используются ли результаты.
- Удержание кадрового резерва и ключевых сотрудников после оценки.
- Выполнение целей подразделений в сравнении с долей сотрудников, соответствующих целевому уровню.
- Согласованность оценок в 360 между руководителем, коллегами и подчинёнными: сильное расхождение сигнализирует о слабых индикаторах или неудачном выборе респондентов.
Результаты 360 раскладывают в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы. Совершенствование системы оценок начинается с даты актуализации в модели: при смене задач должности индикаторы пересматривают, а компетенции, которые не связаны с результатом, убирают. В практике Добыто изменения в процессах оценки и обучения обкатывают на пилотной группе перед раскаткой на всю компанию: это снимает основную часть ошибок настройки.
Лайфхак: добавьте в анкету 360 отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника и посмотрите, с какими компетенциями он связан сильнее всего. В одном разборе корреляция общей эффективности с лидерством составила около 0,91, а с коммуникациями оказалась слабой: на той выборке результат определяло лидерство, а не общительность.
Стоимость КЭДО для документов оценки и аттестации: тарифы Добыто
Стоимость электронного оформления положений, приказов, оценочных листов и ознакомлений зависит от численности сотрудников и видов подписи, которые нужны компании. Цены — на сентябрь 2026 года.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: без ограничения численности, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив, приоритетная поддержка | от 50 ₽ за сотрудника / мес, минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | подключение за 5 минут |
| Тариф «Корпорация»: всё из тарифа «Бизнес», выделенный сервер, SLA 99.9%, API и кастомные интеграции | по запросу | по запросу |
| Выпуск ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | входит в подключение |
| УКЭП через партнёров — удостоверяющие центры | по запросу | по запросу |
| Интеграция с 1С:ЗУП (готовый модуль) | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
Компании до 25 человек, которой нужно подписывать ознакомления с положением об аттестации и приказы, хватает функций «Старта»; кастомные шаблоны оценочных листов и электронный архив появляются на тарифе «Бизнес». Актуальные условия и порядок перехода между тарифами — на странице тарифов Добыто КЭДО, при повышении тарифа разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.
Выводы
Модель компетенций для небольшой компании не требует отдельного отдела: достаточно каркаса из готового шаблона, доработки ключевых должностей по отличиям лучших сотрудников и двух уровней владения — фактического и целевого. Подход выбирают под решение, которое примут по итогам: отбор, развитие, пересмотр грейда или проверку соответствия должности. Оценка 360 и матрица служат развитию, а увольнение по несоответствию возможно только через аттестацию по утверждённому ЛНА с соблюдением статей 81 и 82 ТК РФ.
Добыто закрывает документальную часть этой работы: положения, приказы, оценочные листы и ознакомления подписываются в системе КЭДО, а подписанные экземпляры хранятся в электронном архиве вместе с остальными кадровыми документами.
Частые вопросы о модели компетенций и оценке персонала
Нужно ли утверждать модель компетенций как локальный нормативный акт?
ТК РФ не обязывает утверждать модель компетенций отдельным документом, если она используется для отбора и развития. Если же её критерии применяются в аттестации, по результатам которой возможно увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, порядок аттестации вместе с критериями оформляют ЛНА, принятым с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Работника знакомят с таким актом под подпись до проведения аттестации.
Можно ли уволить сотрудника по результатам оценки 360?
Нет. Основание по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ требует несоответствия должности, подтверждённого результатами аттестации. Оценка 360 аттестацией не является. Даже после аттестации работодатель обязан предложить перевод на другую имеющуюся работу с письменного согласия работника (часть 3 статьи 81 ТК РФ), а при наличии первичной профсоюзной организации её представитель входит в аттестационную комиссию (часть 3 статьи 82 ТК РФ).
Чем независимая оценка квалификации отличается от аттестации?
Независимую оценку квалификации проводят центры оценки квалификаций по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации» в форме профессионального экзамена на соответствие профстандарту. Итог — свидетельство о квалификации, которое действует вне конкретной компании. Работодатель направляет на неё работника только с письменного согласия (статья 196 ТК РФ) и сохраняет за ним место работы и средний заработок на время экзамена (статья 187 ТК РФ). Аттестация проводится внутри компании по её ЛНА и проверяет соответствие конкретной должности.
Как корректно обработать результаты 360 без специальной программы?
Данные сводят в Excel по компетенциям и типам оценщиков и отдельно проверяют согласованность групп. Корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, на шкале 1-5 может давать некорректный результат: оценки редко распределены нормально. Для связи компетенций с общей эффективностью корректнее применять критерий хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормального распределения.
Можно ли подписывать документы аттестации электронной подписью?
Да. Документы аттестации не входят в перечень исключений части 2 статьи 22.1 ТК РФ, куда отнесены трудовые книжки, акты о несчастных случаях на производстве и документы о прохождении инструктажей по охране труда. Работодатель подписывает электронные кадровые документы УКЭП, работник — УКЭП, УНЭП или ПЭП по правилам статьи 22.2 ТК РФ. Работники, у которых трудовая деятельность началась до 1 января 2022 года, вправе отказаться от перехода на КЭДО, и их документы оформляются на бумаге.
Нужно ли включать в модель ценности и мотивацию сотрудника?
Для руководящих должностей — да: профиль руководителя включает способности, навыки, ценности и карту мотиваторов. Если то, что мотивирует человека, не совпадает с тем, что компания может дать, он уходит или выгорает при высоком уровне компетенций. Для линейных позиций ценности обычно описывают корпоративными компетенциями, а мотивацию обсуждают на интервью и встрече по обратной связи.
