Базовые компетенции: минимум для всех должностей в 2026

Базовые компетенции сотрудников — это сквозной набор требований к наблюдаемому поведению, который действует для всех должностей независимо от функции. Рабочий минимум укладывается в пять позиций: ответственность, коммуникация, ориентация на результат, работа в команде, готовность учиться. Шестая, лидерство, добавляется только там, где у человека есть подчиненные. Каждая позиция описывается поведенческими индикаторами и двумя уровнями владения: фактическим у сотрудника и требуемым для должности. Разница между ними и есть задача развития. Уровень образования и стаж в этот список не входят: это требования к квалификации по статье 195.1 ТК РФ, они живут в должностной инструкции и штатном расписании, а компетенция описывает поведение и живет в модели компетенций и оценочных документах.

Разберем, как сформулировать индикатор, чтобы он не выродился в оценку «высокий — средний — низкий», сколько компетенций выдерживает рабочая матрица и почему список из двадцати пунктов дает формально готового сеньора без сеньорских результатов. Покажем, какие методы проверки подходят под hard и soft навыки, включая деловую игру, и в какой момент модель компетенций начинает работать как основание по статье 81 ТК РФ. Пошаговый порядок разработки, сценарная таблица методов оценки, показатели работоспособности самой системы, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Готовую модель компетенций с поведенческими индикаторами и шкалой уровней можно скачать в .docx и править под свои должности.

Что считается базовой компетенцией, а что ею не является

Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, для оценки оно не работает. Слова «ответственный» и «коммуникабельный» описывают характер: балл по ним два разных оценщика выставят разный и оба будут правы.

Рядом стоят еще три понятия, которые в кадровых документах регулярно склеивают. Компетентность — это знания и навыки, то есть что человек знает и умеет; проверяется тестом и практическим заданием. Квалификация по статье 195.1 ТК РФ — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы; именно к ней относятся образование и стаж. Способность — потенциал, базовая предрасположенность, которую можно развить; навык — то, что уже наработано практикой. У человека бывает способность без навыка, тогда развитие реально, и навык без глубокой способности, тогда потолок ниже.

Для прогноза эффективности важнее компетенции, а не багаж знаний: поведение предсказывает результат точнее, чем перечень пройденных курсов. Разводить эти сущности приходится из-за разных последствий. Требование к квалификации, если оно установлено нормативным правовым актом, дает основание не допустить человека к работе. Компетенция такого основания не дает: она задает критерий оценки и развития.

Из таблицы видно, где кончается зона усмотрения работодателя: строку «требование к квалификации» диктует нормативный акт, остальные четыре компания пишет сама. Проверить свою модель просто: возьмите любую строку и спросите, какой документ вы предъявите инспектору или суду, если по ней принято кадровое решение.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Отбор строят двумя способами. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берем успешного сотрудника за образец и подбираем похожих. Быстро, субъективно и не масштабируется. Аналитический — разбираем работу на составляющие, определяем, какие именно качества нужны для успеха на позиции, и оцениваем кандидатов по ним. Дольше, но результат воспроизводим другим человеком. Если вы садитесь писать базовые компетенции, вы уже выбрали второй путь, и дальше придется довести его до индикаторов.»

Минимум для всех должностей: пять сквозных компетенций плюс шестая для руководителей

Рабочий корпоративный минимум собирается из шести позиций: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность, развитие. Из них пять применимы к любой должности, включая линейный персонал без подчиненных. Лидерство в общий минимум не ставится: его задает роль. Если требовать лидерство от всех, в матрице появится поле, которое у половины штата заполняется формально.

Третья колонка задает границу применимости: если по компетенции у вас нет ни одного метода проверки из этой колонки, ставить ее в минимум рано. Компетенция без метода проверки превращается в лозунг на стене.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Набор из пяти позиций не произволен. В 21,8 млн упоминаний навыков в вакансиях 2025 года чаще всего встречаются деловые коммуникации — 1,2 млн упоминаний, или 7,8% всех требований, клиентоориентированность — 997 тыс. упоминаний, или 4,6%, и командная работа — 925 тыс. упоминаний, или 4,2%. То есть рынок уже требует от всех должностей примерно то же, что вы собираетесь прописать как минимум, и ваша модель будет читаться кандидатами без перевода.

В практике Добыто HR-специалисты спотыкаются на другом: сквозной минимум пишут для всей компании сразу и сразу на всю численность. Мы закладываем пилотную группу из одного подразделения, обкатываем на ней формулировки индикаторов и только потом раскатываем модель на остальные должности.

Сколько компетенций прописывать и где ломается матрица

Оптимальный объем — 5-7 ключевых компетенций после группировки навыков. Для отдельной роли перечень может доходить до восьми: например, в матрице рекрутера восемь позиций, разделенных на профессиональные и гибкие навыки, от владения методами поиска и хедхантинга до аналитического мышления и навыков нетворкинга. Больше восьми строк матрица не выдерживает: ее перестают заполнять.

Матрица измеряет наличие навыка; результат его применения она не показывает. Распространенная проблема выглядит так: человек «потрогал» все навыки из списка и формально приходит готовым сеньором, а задачи сеньорского уровня не выполняет. Балльные методики сами по себе эту проблему не снимают. Поэтому матрицу разумно использовать как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывать к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Число грейдов раздувать не нужно, хватает базовых: джуниор, мидл, сеньор. Важнее другое — каждому индикатору присвоить балл, чтобы получилась система оценивания, а не описание. Пока балла нет, у вас не матрица, а опись навыков, и любой спор о повышении будет решаться по симпатиям.»

Важный нюанс из практики: в перечнях компетенций часто стоит «стрессоустойчивость», и одновременно методисты требуют избегать этого слова как абстрактного. Противоречие снимается разделением ролей: стрессоустойчивость нормально работает как название компетенции и не работает как индикатор. В левой колонке матрицы она стоять может, а в описании уровня должна быть развернута в наблюдаемое поведение: сохраняет качество работы при нескольких параллельных задачах, не срывает сроки при срыве договоренности на финальном этапе. То же касается коммуникабельности и клиентоориентированности.

Как описать компетенцию индикаторами

Индикатор описывает конкретную способность специалиста. Оценки «высокий», «средний», «низкий» в этой роли не работают: определение уровня становится необъективным. Формулировка индикатора звучит как действие с результатом. Для лидерства это «берет на себя принятие решения в ситуации неопределенности, обозначает задачи команде, несет ответственность за результат». Для тайм-менеджмента: сотрудник, который может планировать и организовывать свою работу, определять приоритеты и следовать расписанию задач, получает 3 балла за эту компетенцию.

Что проверить до того, как писать модель компетенций

1. Цель. От нее зависит, насколько сложной должна быть матрица и для кого она составляется: под закрытие вакансий, под оценку после испытательного срока или под планирование обучения.
2. Наличие рабочей группы. HR-специалист в одиночку модель не соберет: нужны руководитель направления и один-два ключевых сотрудника на похожих ролях.
3. Исходные документы. Должностные инструкции, ключевые задачи, описания сложных ситуаций, примеры успешного поведения действующих сотрудников.
4. Кто отвечает за оценку. За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель; единоличной ответственности здесь нет, и при нераспределенных ролях результаты оценки остаются невостребованными.
5. Согласия работников. Оценка сопровождается обработкой персональных данных, и согласие по 152-ФЗ собирается до запуска процедуры.

Как разработать модель базовых компетенций: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Определите цель модели и круг должностей, на которые она распространяется.
2. Шаг 2. Соберите рабочую группу: HR-специалист, руководитель направления, один-два ключевых сотрудника на похожих ролях.
3. Шаг 3. Проанализируйте задачи: должностные инструкции, ключевые задачи, сложные ситуации, модели успешного поведения.
4. Шаг 4. Выделите компетенции, сгруппировав навыки в 5-7 ключевых.
5. Шаг 5. Опишите индикаторы: конкретные наблюдаемые проявления на разных уровнях владения.
6. Шаг 6. Соберите матрицу и протестируйте ее в работе, внесите корректировки.
7. Шаг 7. Утвердите и применяйте: для закрытия вакансий, оценки после испытательного срока, планирования обучения.

Шестой шаг пропускают чаще всего, а он единственный, который показывает, читаются ли формулировки одинаково разными оценщиками. Прогоните черновик на 5-10 действующих сотрудниках и сверьте, совпали ли баллы двух независимых оценщиков хотя бы по половине индикаторов.

Уровни владения: фактический и требуемый

Для каждой компетенции описывают 3-4 уровня — базовый, опытный, экспертный, лидерский — с конкретными поведенческими индикаторами на каждом. Шкала баллов бывает разной: в оценочных опросниках обычно от 1 до 5, в методиках подбора встречается десятибалльная, где 1 балл соответствует уровню джуниора, а 10 баллов — уровню руководителя направления, и сумма баллов по ответам на собеседовании дает ориентировочный грейд.

Рабочая матрица содержит служебные поля: должность, подразделение, грейд, дата актуализации. Дальше идет список навыков с категориями — технические, управленческие, корпоративные — и градация от начального до экспертного уровня. Критичный элемент, который чаще всего пропускают, — два уровня владения вместо одного: фактический уровень сотрудника на данный момент и требуемый уровень для позиции. Разница между ними определяет разрыв и задачи развития. Без целевого уровня непонятно, куда человек растет, и матрица превращается в тот самый список, который можно «потрогать» весь и остаться на месте.

Матрица не должна быть единой для всей компании: сквозной минимум общий, а состав и целевые уровни учитывают специфику роли. Инструменты развития по грейдам тоже различаются. Джуниору быстро помогает стандартизированное обучение и курсы как упакованная экспертиза. Сеньору покупной контент почти не нужен: обучение идет через усложнение задач, обмен опытом и горизонтальные форматы. Топ-менеджеров развивают через работу с ними как со слаженной командой, инструментом может быть даже стратегическая сессия. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нем просто не обслуживаются.

Шаблоны матрицы, опросников и оценочных документов

Комплект собран под последовательность «модель — оценка — решение»; начинать стоит с матрицы компетенций отдела, остальное подстраивается под нее.

Где закрепить базовые компетенции: ЛНА, должностная инструкция, штатное расписание

Модель компетенций живет как локальный нормативный акт или приложение к нему: чаще всего это положение об оценке персонала или положение об аттестации, а сама модель идет приложением. По статье 22 ТК РФ работодатель обязан знакомить работников под роспись с принимаемыми ЛНА, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью, и модель компетенций к таким актам относится: по ней потом выставляют баллы и принимают кадровые решения. Должностная инструкция при этом остается отдельным документом: в нее идут трудовая функция и требования к квалификации, а в модель — индикаторы поведения. Дублировать индикаторы в инструкции не нужно, достаточно ссылки на приложение.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Требования к образованию и стажу закрепляются отдельно от компетенций. Профессиональные стандарты обязательны для применения только в части тех требований к квалификации, которые установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами, — это статья 195.3 ТК РФ. Во всех остальных случаях работодатель определяет требования сам и может использовать стандарт как ориентир. Посмотреть, есть ли по вашей должности утвержденный стандарт и какая трудовая функция в нем описана, можно в национальном реестре профессиональных стандартов Минтруда: там же опубликованы реестр трудовых функций и уровни квалификации, которые задают, какое образование соответствует каждому уровню.

Отдельная развилка 2026 года — наименования должностей. С 1 января 2026 года действует классификатор профессий ОК 016-2025, введенный приказом Росстандарта от 16.05.2025 № 423-ст взамен ОК 016-94. Он затрагивает штатное расписание, трудовые договоры, должностные инструкции и ЛНА: при изменении наименования или кода должности нужен приказ о внесении изменений в штатное расписание либо утверждение штатного расписания в новой редакции, а к трудовым договорам — дополнительные соглашения. Дополнительно обновляются кадровые программы, включая 1С:ЗУП. Если вы одновременно правите наименования должностей и вводите модель компетенций, эти два пакета документов удобнее выпускать одним приказом.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Модель компетенций без подтвержденного ознакомления не работает как основание ни для аттестации, ни для отказа в повышении. Мы заводим модель и положение об оценке в маршрут согласования и рассылаем на ознакомление всему штату сразу, с фиксацией даты и подписи по каждому работнику. Проверьте, сможете ли вы за пять минут выгрузить список тех, кто с документом не ознакомлен: если нет, к первому же спору вы придете без доказательства.»

Чем проверять базовые компетенции: от интервью до деловой игры

Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному. Знания и конкретные навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть четкие правильные ответы. Поведение, коммуникация и мышление проверяются через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет. Тестов и псевдонаучных типологий для прогноза эффективности недостаточно: они дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе.

Любой метод оценки дает вероятностный результат; абсолютной истины он не дает. Один ответ или один тест вывода не дает, нужна сверка нескольких источников и методов и нескольких экспертов — это снижает погрешность. Ниже сценарии, привязанные к тому, что именно вы измеряете.

Деловая игра из этого списка чаще всего покупается неправильно. Ценность симуляции определяется числом итераций внутри программы. Если дать команде час на раунд, за шестичасовую программу пройдет максимум пять раундов, а при раунде в 20 минут получится восемь-десять. Каждый раунд равен одной итерации опыта, то есть одной возможности ошибиться и сделать вывод. Преимущество симуляции перед другими форматами в том, что участник ошибается без последствий для реального бизнеса.

Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж подбор перевели с прецедентного отбора на подбор по профилю компетенций: выделили компетенции, которые отличают лучших действующих менеджеров от средних, и собрали из них карту компетенций для позиции. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Правильная оценка на входе напрямую влияет на скорость окупаемости найма.

Аттестация, оценка 360 и что делать с результатами

Цель аттестации персонала определяется тем, какое решение вы собираетесь принять по итогам. Юридически значимый сценарий один: по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Порядок аттестации при этом устанавливается трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами и локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников. Увольнение по этому основанию допускается, только если работника невозможно перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся работу. Отсюда комплект документов: положение об аттестации, приказ о проведении, оценочный лист по компетенциям, протокол аттестационной комиссии.

Оценка 360 закрывает другую задачу. Это систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику: руководитель, коллеги того же уровня, подчиненные, смежники, самооценка. Метод задуман как инструмент развития; для наказания и ранжирования он не предназначен. Центральный элемент здесь — обратная связь по итогам. Без нее результат превращается в формальную бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в поведении. Предмет работы в 360 — разрыв между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Две процедуры регулярно смешивают, и это дорого стоит. Аттестация — процедура с комиссией, протоколом и кадровыми последствиями, ее порядок закрепляется локальным нормативным актом с учетом мнения представительного органа работников. Оценка 360 к кадровым решениям напрямую не привязывается: она про развитие, и применяется только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри. Для отбора внешних кандидатов метод 360 не используется. Если вы хотите по итогам оценки уволить работника, вам нужна аттестация по статье 81; опросник 360 ее не заменяет.»

Право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику. Это можно и стоит ограничить требованиями: обязательно включить руководителя и минимум установленное число коллег, чтобы человек не набрал только удобных респондентов. Согласие на участие в оценке и обработку персональных данных собирается по 152-ФЗ до рассылки опросников. В Добыто согласия и оценочные листы идут тем же маршрутом, что приказы и дополнительные соглашения, поэтому перед стартом оценки видно, по кому подпись уже получена, а по кому нет.

По каким показателям видно, что система оценки работает

Показатели оценки эффективности системы управления персоналом в части компетенций сводятся к нескольким проверяемым величинам. Первая — доля должностей, у которых заполнены оба уровня владения, фактический и требуемый: без целевого уровня разрыв не считается. Вторая — доля сотрудников, у которых по итогам оценки появился индивидуальный план развития с контрольными точками. Третья — согласованность оценок разных групп респондентов по одной компетенции: если руководитель и коллеги расходятся системно, разбирать надо формулировку индикатора.

Ориентиры по зрелости такие. Обратную связь после обучения собирают 71% компаний, эффект через KPI измеряют 43%, модель Киркпатрика применяют 12%. Кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а высоко оценивают эффективность резерва только 13%: две из трех компаний с резервом не измеряют его эффективность вообще. Разрыв между наличием инструмента и его работоспособностью достигает 57 процентных пунктов, и закрывается он применением уже собранных результатов, а новая методика этот разрыв не сокращает.

При обработке результатов есть техническая тонкость, на которой спотыкаются в Excel. Корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может быть некорректна из-за ненормального распределения оценок: шкала от 1 до 5 редко распределена нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера, они нормальности распределения не требуют. В одном из разборов максимальная корреляция общей эффективности сотрудника оказалась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой.

Когда базовый минимум не нужен и сколько стоит ошибка

Модель компетенций не нужна всем и не всегда. Первый случай — компания до 50 человек, где руководитель видит работу каждого лично: там формализация обгоняет потребность, и разумнее ограничиться описанием продукта должности и статистики, по которой она измеряется. Второй случай — когда нет ресурса на обратную связь по итогам оценки. Собранные баллы без фидбек-сессии не меняют поведение, а доверие к процедуре расходуют. Третий — когда решение уже принято и оценка нужна как обоснование: такая процедура развалится и в споре с работником, и внутри команды.

Отдельно стоит сценарий с грейдами. Если вы собираетесь повышать людей строго по заполненности матрицы, готовьтесь к сотруднику, который прошел все строки и не тянет уровень. Решение о грейде привязывается к рабочим достижениям, а матрица остается входом в разговор о развитии.

Цена ошибки считается в двух направлениях. Прямая — деньги на оценку, результаты которой не применили: в разобранном примере более 15 млн руб. на 500 руководителей. Косвенная и более крупная — стоимость замены людей, которых отобрали или оценили неверно. Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 руб. это 360 000-540 000 руб. Годовое обучение линейного сотрудника стоит около 22 845 руб., то есть в 16-24 раза дешевле замены, и окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных. Плюс формальная сторона: нарушение порядка ведения кадровых документов и необеспеченное ознакомление с ЛНА подпадают под часть 1 статьи 5.27 КоАП РФ со штрафом на организацию до 50 000 рублей.

Важный нюанс из практики: в сети общественного питания на линейных руководителей раньше уходило 2-3 месяца после назначения, пока человек сам нарабатывал базовые навыки: графики, открытие и закрытие смены, заказы. После запуска кадрового резерва те же 2 месяца обучения переехали на период до назначения, параллельно основной работе, и компания начала получать аттестованного менеджера в момент, когда он понадобился. Срок обучения не сократился, сократился простой позиции — считать эффект кадрового резерва надо именно так.

Стоимость перевода документов по компетенциям в электронный вид: тарифы 2026

Стоимость зависит от численности штата и от того, нужны ли кастомные шаблоны и интеграция с 1С: модель компетенций, положение об оценке и оценочные листы уходят на ознакомление и подписание как обычные кадровые документы.

Итоговая сумма складывается из численности, состава подписей и набора шаблонов: на тарифе «Старт» шаблоны базовые, кастомные формы оценочных документов доступны на «Бизнесе». Действующие условия, состав каждого тарифа и порядок перехода между ними опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО: при повышении тарифа разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Отдельно учитывайте, что УКЭП доступна на тарифе «Бизнес», а для модели компетенций и положения об оценке она обычно не требуется: эти документы уходят на ознакомление, а не на подписание сторонами договора.

Выводы

Базовый минимум для всех должностей — это пять сквозных компетенций плюс лидерство для руководящих позиций, описанные через наблюдаемые действия и два уровня владения вместо одного. Образование и стаж в модель не попадают: они закрепляются как требования к квалификации в должностной инструкции и штатном расписании, и профессиональный стандарт обязателен только там, где требование установлено нормативным актом. Матрица показывает наличие навыка, поэтому решение о грейде остается за рабочими достижениями, а не за заполненностью таблицы. Метод проверки подбирается под тип навыка, и ни один из них не дает вывода в одиночку.

Практическая часть упирается в документооборот: модель, положение об оценке, приказы и оценочные листы нужно довести до каждого работника с подтвержденным ознакомлением, иначе процедура не выдержит первого спора. В Добыто этот контур собирается в одном маршруте, с фиксацией даты и подписи по каждому сотруднику и выгрузкой списка неознакомленных в любой момент.

Частые вопросы

Можно ли включить в модель компетенций требование к уровню образования?

В модель компетенций — нет, это другая сущность. Уровень образования и стаж относятся к квалификации по статье 195.1 ТК РФ и закрепляются в должностной инструкции, штатном расписании и трудовом договоре. Обязательными они становятся, если требования к квалификации установлены ТК РФ, другим федеральным законом или иным нормативным правовым актом: тогда по статье 195.3 ТК РФ профессиональный стандарт применяется в части этих требований. В остальных случаях требование к образованию работодатель формулирует сам, и работает оно как фильтр на входе: оценивать по нему поведение в работе нельзя.

Кто входит в оценочную комиссию и какие документы она подписывает?

Состав комиссии определяет локальный нормативный акт: как правило, в нее входят представитель работодателя, непосредственный руководитель оцениваемого, специалист по кадрам и профильный эксперт. Порядок формирования и работы комиссии закрепляется в положении об аттестации, которое принимается с учетом мнения представительного органа работников. Комиссия работает по оценочному листу с компетенциями и баллами, а решение фиксирует протоколом. Без протокола результат аттестации не считается подтвержденным.

Нужно ли согласие работника на оценку по компетенциям?

Оценка сопровождается обработкой персональных данных, поэтому согласие по 152-ФЗ собирается до рассылки опросников и до заполнения оценочных листов. В согласии описывается, какие данные обрабатываются, кто видит результаты и в каком виде они передаются руководителю. Отдельный момент для метода 360: респонденты дают оценки коллеге, и порядок обезличивания сводных результатов лучше закрепить в положении, чтобы участники понимали, что видит руководитель, а что остается в сводке.

Как часто обновлять модель компетенций?

Модель актуализируется при изменении бизнес-задач или технологий. Фиксированной периодичности для нее законом не установлено. В служебных полях матрицы для этого есть поле даты актуализации: должность, подразделение, грейд, дата. Практический признак, что пора пересобирать модель: индикаторы перестали различать сильных и средних сотрудников, то есть почти все получают одинаковые баллы. Второй признак — появились роли, для которых в матрице нет ни одной подходящей строки.

Что делать, если сотрудник не согласен с результатом оценки?

Разрыв между самооценкой и оценкой окружения в методе 360 считается штатным результатом и предметом работы. Разбирается он на фидбек-сессии: сотруднику показывают результат, обсуждают, почему он видит себя иначе, и фиксируют договоренности в индивидуальном плане развития с контрольными точками. Результат любого метода вероятностный, поэтому единичное расхождение не повод для кадрового решения: нужна сверка нескольких источников и методов. Если же речь об аттестации с последствиями, порядок обжалования описывается в положении об аттестации.

Применяются ли базовые компетенции к исполнителям по договорам ГПХ и самозанятым?

Нет. Модель компетенций, аттестация и ознакомление с ЛНА — инструменты трудовых отношений: они опираются на трудовую функцию, подчинение правилам работодателя и статьи ТК РФ. К исполнителю по договору гражданско-правового характера и к самозанятому эти требования не переносятся, у них предметом договора является результат работ или услуг, и поведение исполнителя в процессе заказчик не нормирует. Требование соблюдать корпоративную модель компетенций в договоре ГПХ становится одним из признаков, по которым отношения переквалифицируют в трудовые.