Оценка 360: пример анкеты складывается из шапки с ролью оценщика, блоков компетенций по 3-4 утверждения о наблюдаемом поведении, шкалы ответов и открытого вопроса. Утверждение описывает действие, которое респондент видел сам: «Может объяснить основания решения», «Внимательно слушает других». Шкалу берут частотную, 1-5 от «Почти никогда» до «Почти всегда», или уровневую, 1-7 от низкого уровня до образца для подражания, и в обоих вариантах добавляют графу «Не могу оценить»: этот ответ исключается из среднего и не превращается в ноль. Ответы руководителя, коллег, подчинённых и самооценка сводятся раздельно. Для развития сотрудника анкеты достаточно, а для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ нужна аттестация с установленным порядком, с которым работник ознакомлен.
В материале 20 утверждений по 5 компетенциям из профессионального образца в переводе, сравнение двух шкал и порядок, по которому модель компетенций превращается в вопросы. На учебном примере показан расчёт средних по группам оценщиков и то, как сводное среднее скрывает расхождение. Бланк и образец анкеты в DOCX стоят сразу после первого раздела. Во второй половине статьи — отдельное согласие по 152-ФЗ с 01.09.2025, доступ к ответам по статье 88 ТК РФ, чек-лист перед запуском, тарифы на документальную часть процедуры и ответы на частые вопросы.
Структура анкеты 360: шапка, блоки компетенций, шкала и открытый вопрос
Шапка анкеты содержит 3 поля: оцениваемый сотрудник, роль оценщика и дата заполнения. По роли ответы руководителя, коллег, подчинённых и самооценка попадают в разные столбцы сводной таблицы. Для коллег и подчинённых в анкете остаётся только роль: конфиденциальность их ответов входит в профессиональные требования к 360 вместе с наблюдаемостью вопросов и корректным составом групп оценщиков.
Основная часть анкеты — блоки по компетенциям. В табличном бланке, который показан на схеме ниже, 12 утверждений распределены по 4 блокам: лидерство, коммуникация, ответственность, развитие. В профессиональном образце отчёта Thomas360 8 компетенций и 42 утверждения. Каждое утверждение описывает одно действие человека, без оценки его личности.
Под блоками стоит расшифровка значений шкалы, в каждой строке есть графа «Не могу оценить». Завершает анкету открытый вопрос, в котором оценщик пишет комментарий своими словами.
Полезно знать: 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые — те, кто реально видит работу человека, а вопросы привязаны к работе и компетенциям, поэтому случайные мнения в такую анкету не попадают.
Свою анкету проверьте на 5 элементов: шапка с ролью оценщика, блоки по компетенциям, шкала с расшифровкой, графа «Не могу оценить» в каждой строке, открытый вопрос.
Бланк и образец анкеты 360, модель компетенций и документы процедуры
Комплект шаблонов в формате DOCX; первым откройте пример заполненной анкеты, затем пустой бланк опросника, который заполняется под ваши компетенции.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Анкета оценки 360 — пример заполнения (2 страницы) | Скачать |
| Опросник оценки 360 градусов, бланк (5 страниц) | Скачать |
| Модель компетенций и индикаторы (6 страниц) | Скачать |
| Положение об оценке персонала методом 360 (4 страницы) | Скачать |
| Согласие на участие в оценке и обработку данных (1 страница) | Скачать |
| Форма сводного отчёта по итогам оценки 360 (4 страницы) | Скачать |
Пример анкеты 360: 20 утверждений по 5 компетенциям
Утверждения в таблице — перевод 20 пунктов из профессионального образца отчёта Thomas360 с титульной датой 15.02.2022, по 4 на каждую из 5 компетенций. Это выборка: в исходной методике 8 компетенций и 42 утверждения.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
| Компетенция | Утверждения для оценки |
|---|---|
| Влияние |
|
| Выстраивание отношений |
|
| Развитие других |
|
| Ориентация на результаты организации |
|
| Принятие решений и суждение |
|
Набор блоков подбирают под должность. Строки «Помогает другим развивать карьеру» и «Следит за работой своей команды» предполагают, что у сотрудника есть команда, поэтому для специалиста без подчинённых их заменяют блоками из модели компетенций его позиции.
На тарифе «Бизнес» в Добыто доступны кастомные шаблоны: бланк анкеты, модель компетенций и Положение об оценке хранятся в той же системе, что и остальные кадровые документы компании.
Шкала ответов в анкете 360: частота 1-5 или уровень 1-7
Подписи значений определяют, о чём спрашивают оценщика: о том, как часто проявляется поведение, или об уровне его проявления относительно ожиданий. Единая обязательная шкала для 360 не установлена, профессиональные образцы используют разные.
| Параметр | Частотная шкала 1-5 (образец Formeasure, 2026) | Уровневая шкала 1-7 (образец Thomas360, 2022) |
|---|---|---|
| Что спрашивают | Как часто сотрудник так действует | Насколько уровень поведения соответствует ожиданиям |
| Подписи значений | 1 «Почти никогда», 2 «Редко», 3 «Иногда», 4 «Часто», 5 «Почти всегда» | 1 «Not Much»: низкий уровень, нужна значительная поддержка; 4 «Meets Expectations»: соответствует ожиданиям; 7 «Great Deal»: высокий уровень, образец для подражания |
| Промежуточные значения | Подписаны все 5 | 2, 3, 5 и 6 без словесных значений |
| Ответ при отсутствии наблюдений | «Не могу оценить» | Not Observed / Not Applicable: не было возможности проявить навык или он не относится к роли |
| Учёт такого ответа | Исключается из среднего | Исключается из среднего, не равен 0 и не означает низкую компетентность |
На шкале 1-7 оценщик выбирает 2, 3, 5 или 6 без словесной опоры. Если берёте этот вариант, впишите в инструкцию к анкете расшифровку опорных точек 1, 4 и 7. Для частотной шкалы достаточно подписей у каждой цифры.
Графа «Не могу оценить» отделяет отсутствие наблюдений от низкой оценки. В руководстве для участников программы 360 округа Лос-Анджелес (2016) респондентов просят оценивать только наблюдаемое рабочее поведение и выбирать «Unable to Assess», если наблюдений нет. Коллега из соседнего отдела, который не видел, как сотрудник ставит задачи подчинённым, отмечает эту графу, и его ответ не тянет среднее вниз.
Перед рассылкой проверьте, что во всех версиях анкеты для разных групп оценщиков стоит одна шкала с одинаковыми подписями.
Как перевести модель компетенций в вопросы анкеты
Компетенция в оценке 360 — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» и «коммуникабельный» остаются ярлыками, пока не описано действие, по которому их видно. От компетенции отличают компетентность: знания и навыки человека. Уровень образования относится к компетентности и сам по себе не подтверждает поведение, которое видят коллеги, поэтому в анкету 360 вопросы об образовании не включают.
Название компетенции превращается в вопрос через поведенческий индикатор. Вместо «умеет ставить задачи» в анкету пишут «чётко формулирует задачу и критерии результата и проверяет, что исполнитель понял её правильно». Вместо «лидерство» — «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат».
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Если качество нельзя увидеть в действиях человека, это не рабочая компетенция для оценки. Поэтому в модели компетенций я не останавливаюсь на названии и сразу расписываю, что конкретно делает сотрудник, когда её проявляет. Проверьте каждую строку своей анкеты: сможет ли коллега вспомнить случай, когда видел это действие.»
Модель компетенций для позиции собирают аналитически: разбирают работу на составляющие и определяют качества, которые дают результат. Прецедентный подход, когда за образец берут одного успешного сотрудника и ищут похожих, быстрее, но субъективен и плохо масштабируется. Аналитическая модель строится в 4 шага:
- Взять лучших действующих сотрудников на должности.
- Выделить компетенции, которые отличают их от средних сотрудников.
- Собрать из этих компетенций карту для позиции.
- Оценивать по карте через структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале.
Кейс из практики: в B2B-продажах подбор новых сотрудников перевели на профиль компетенций, собранный по этой логике. Срок выхода новичков на план сократился на 24%. Кейс относится к подбору, а не к 360, но показывает, что модель компетенций, проверенная на результате, работает и на входе, и при оценке действующих сотрудников.
Как собрать анкету 360 из модели компетенций: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Выберите из модели компетенции, нужные для должности оцениваемого. В профессиональных образцах их от 4 до 8.
- Шаг 2. Под каждую компетенцию запишите 3-4 утверждения в форме поведенческих индикаторов: одно действие в одной строке.
- Шаг 3. Проверьте каждое утверждение на наблюдаемость: руководитель, коллега или подчинённый должны видеть это действие в обычной работе.
- Шаг 4. Выберите одну шкалу, 1-5 по частоте или 1-7 по уровню, подпишите значения и добавьте графу «Не могу оценить» в каждую строку.
- Шаг 5. Добавьте шапку с полем роли оценщика, отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника по той же шкале и открытый вопрос в конце.
- Шаг 6. Определите группы оценщиков и правила их выбора: руководитель обязателен, число коллег задаётся минимальным порогом.
- Шаг 7. Закрепите анкету, шкалу и порядок доступа к ответам в Положении об оценке и ознакомьте с ним участников под подпись.
Кто заполняет анкету 360 и как считать ответы по группам
В круговую оценку входят 4 группы: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам сотрудник. Формат 180 ограничивается одной плоскостью, руководитель плюс самооценка либо коллеги. Формат 540 выходит за пределы компании и добавляет клиентов, партнёров и поставщиков. В образце Thomas360 отдельными группами идут самооценка, руководитель, коллеги, команда и клиенты.
Важный нюанс из практики: право выбрать оценщиков часто дают самому участнику. Это право ограничивают требованиями: обязательно включить руководителя и минимальное число коллег, чтобы в круг не попали только лояльные оценщики.
Расхождения между группами несут содержательную информацию. Обзор исследований 2012 года показывает, что группы видят разные стороны поведения, а самооценка даёт отдельный срез. Учебный пример ниже показывает расчёт по одному утверждению; числа условные, ответы «Не могу оценить» в расчёт не входят.
| Группа оценщиков | Баллы по утверждению | Среднее |
|---|---|---|
| Коллеги | 2, 3, 3, 4 | 3,0 |
| Подчинённые | 2, 2, 2, 3, 3 | 2,4 |
Если свести все 9 оценок в одно среднее, получится 2,7, и разрыв между коллегами и подчинёнными исчезнет из отчёта. Если записать «Не могу оценить» как 0, среднее группы упадёт из-за отсутствия наблюдений, а не из-за поведения сотрудника.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Сырые ответы я раскладываю в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы. Отдельно смотрю согласованность: насколько руководитель, коллеги и подчинённые сходятся во мнении. Заложите оба разреза в структуру таблицы до сбора ответов, тогда сводный отчёт собирается без ручной перекройки.»
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника со своей шкалой. Матрица корреляций покажет, с какими компетенциями общая эффективность связана теснее всего.
В одном разборе результатов 360 наиболее тесная связь общей эффективности оказалась с лидерством, а связь с коммуникациями — слабой. Вывод относится к этой выборке: на ней результат определяло лидерство, а не общительность. Для своей компании такой расчёт делают по собственным ответам.
Анкета 360, аттестация, деловая игра и образование: что подтверждает каждый метод
Методы оценки персонала дают разные виды свидетельств. Наблюдения коллег в анкете 360 и поведение участника в заданной деловой игре — разные доказательства, и одно не подменяет другое.
| Метод | Что показывает | Ограничение |
|---|---|---|
| Оценка 360 | Восприятие повседневного поведения группами оценщиков, разрыв с самооценкой | Условия заполнения менее стандартизированы, чем в тесте: влияют настроение, строгость, отношения. Не применяется к внешним кандидатам |
| Деловая игра, ассессмент-центр | Поведение в симуляционных упражнениях, моделирующих рабочие ситуации | Показывает поведение в заданной ситуации, а не в ежедневной работе |
| KPI | Результат работы | Не объясняет, за счёт какого поведения достигнут результат |
| Экспертная оценка руководителя | Мнение непосредственного руководителя | Одна точка зрения |
| Тесты и практические задания | Hard skills: знания и навыки с однозначно правильными ответами | Soft skills оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью |
| Аттестация | Соответствие квалификации должности, основание для п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ | Порядок должен быть установлен, работник ознакомлен с ним |
| Документ об образовании | Уровень образования, формальная компетентность | Сам по себе не подтверждает рабочее поведение |
Цель аттестации персонала — юридически значимое подтверждение квалификации, у анкеты 360 цель другая: развитие сотрудника через обратную связь. Для решений о должности и кадровом резерве методы комбинируют.
Мария Ж, спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции: «Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один ответ или один тест вывода не даёт, нужна сверка нескольких источников и нескольких экспертов. Если по итогам 360 планируется кадровое решение, добавьте к анкете хотя бы один метод из другого ряда: интервью, кейс или ассессмент-центр.»
Когда анкета 360 не подходит
- Отбор внешних кандидатов: 360 применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценить изнутри.
- Изучение отношений в группе: это задача социометрии, другого метода.
- Увольнение за недостаточную квалификацию: для п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ нужна аттестация, анкеты 360 её не заменяют.
- Ситуация, когда круг оценщиков не видит работу сотрудника: анкета соберёт ответы «Не могу оценить» или случайные мнения.
- Компания не планирует обратную связь и план развития по итогам: результат останется формальной бумагой.
Правовые условия оценки 360: согласие, доступ к ответам и решения по итогам
С 01.09.2025 действует поправка Федерального закона от 24.06.2025 № 156-ФЗ к части 1 статьи 9 закона о персональных данных. Если компания берёт у работника согласие на обработку персональных данных для оценки 360, его оформляют отдельно от иных подтверждаемых и подписываемых сведений и документов. Текст нормы в редакции от 24.06.2025 можно сохранить из файла Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» на сайте Минобрнауки России.
Требование об отдельности касается формы согласия. Нужно ли согласие для конкретной оценки, зависит от её целей, 152-ФЗ и ТК РФ. Часть 1 статьи 86 ТК РФ разрешает обрабатывать данные работника для установленных трудовых целей, в том числе для контроля количества и качества выполняемой работы.
Если в круг оценщиков формата 540 входят клиенты и партнёры, проверьте, не подпадает ли сбор сведений под часть 3 статьи 86: когда сведения можно получить только у третьей стороны, работника заранее уведомляют и получают его письменное согласие. Часть 6 той же статьи запрещает основывать решения, затрагивающие интересы работника, исключительно на данных, полученных автоматизированной обработкой или электронно. Обе нормы есть в тексте Трудового кодекса РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ на сайте инспекции труда.
Статья 88 ТК РФ ограничивает доступ к ответам: специально уполномоченные лица получают сведения только в объёме, необходимом для их функций. Передача внутри организации регламентируется ЛНА, с которым работников знакомят под подпись. Третьей стороне без письменного согласия работника сведения не передают, кроме случаев, установленных законом.
Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ требует недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Роструд в ответе от 02.10.2026 на вопрос об аттестации работника на портале Онлайнинспекция.рф разъясняет: если порядок аттестации не установлен или работник с ним не ознакомлен, увольнять за её непрохождение работодатель не вправе. Руководство Роструда, утверждённое приказом от 11.11.2022 № 253, отдельно указывает на предложение подходящих вакансий перед таким увольнением.
В Добыто согласие отправляется сотруднику отдельным документом на подпись ПЭП или УНЭП, а Положение об оценке уходит на ознакомление по маршруту с фиксацией подписи каждого участника. Шаблон согласия из комплекта выше перед использованием сверьте с требованием об отдельности: в один документ с иными сведениями его не объединяют.
Цена ошибки при использовании результатов 360
Ошибка в правовом статусе процедуры стоит дороже самой анкеты. Если низкие баллы 360 становятся основанием для увольнения без установленной аттестации, у работодателя нет основания по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, и решение не выдерживает проверки.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей, в сумме более 15 млн руб., и результаты оценки дальше никак не использовала. Бюджет оценки без последующего применения результатов — прямые потери, к которым добавляется время участников и оценщиков.
Чек-лист перед запуском анкеты 360
- Цель оценки записана в Положении: развитие, кадровый резерв или готовность к повышению.
- Модель компетенций утверждена для каждой должности, утверждения проверены на наблюдаемость.
- Выбрана одна шкала, значения подписаны, есть графа «Не могу оценить».
- Определены группы оценщиков, обязательный руководитель и минимальное число коллег.
- Определено основание обработки персональных данных; если нужно согласие, оно оформлено отдельным документом.
- Список лиц с доступом к ответам закреплён в ЛНА, участники ознакомлены под подпись.
- Если в оценке участвуют клиенты или партнёры, проверено применение части 3 статьи 86 ТК РФ.
- Запланированы фидбек-сессии и ИПР по итогам, назначены ответственные HR и руководители.
Фидбек-сессия и показатели эффективности оценки 360
Обратная связь по итогам 360 строится вокруг разрыва между самооценкой сотрудника и тем, как его видят окружающие. Работа с этим разрывом — работа над рефлексией: сотрудник осмысляет, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать.
Внимание: 360 задуман как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Без мотивирующей обратной связи результат превращается в бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в поведении сотрудника.
Разговор по отчёту ведут по технике SBI, которая отделяет факт от оценки личности:
- Situation — конкретная ситуация: «на вчерашней встрече с клиентом».
- Behavior — наблюдаемое поведение без оценки: «ты перебил клиента дважды».
- Impact — влияние: «клиент замкнулся, и мы не собрали требования».
Принципы те же, что в любой развивающей обратной связи: своевременно, конкретно, уважительно, без ярлыков. Сотрудника выслушивают: у него может быть контекст, которого нет у оценщиков и руководителя.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Цифры 360 сами по себе поведение не меняют, меняет разговор о разрыве между самооценкой и взглядом коллег. На фидбек-сессии я говорю о конкретных действиях и их последствиях, а не о личности. Закончите встречу записью двух-трёх действий, которые сотрудник переносит в индивидуальный план развития.»
Совершенствование системы оценки персонала опирается на показатели, которые определяют заранее, до запуска: доля участников, прошедших фидбек-сессию, доля участников с ИПР, доля участников с повторной проверкой. Обязательных процентов и порогов для этих показателей нет, компания задаёт их сама. Повышение уровня компетенции сотрудников проверяется повторной оценкой по тем же утверждениям и той же шкале.
Сводные отчёты и ИПР, подписанные в Добыто, хранятся в электронном архиве на тарифе «Бизнес», откуда их поднимают к повторной оценке.
Стоимость кадрового документооборота для документов оценки 360
Стоимость КЭДО зависит от числа сотрудников и набора функций; цены приведены на дату публикации.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | не указаны на странице тарифов |
| Тариф «Бизнес»: без ограничения числа сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, интеграция с 1С, приоритетная поддержка, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес; минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | установка и настройка модуля 1С:ЗУП за один день |
| Тариф «Корпорация»: всё из «Бизнеса», выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API и кастомные интеграции | по запросу | по запросу |
Тариф определяет, какими подписями сотрудники подписывают согласие, ознакомление с Положением и ИПР: на «Старте» доступны ПЭП и УНЭП, на «Бизнесе» добавляются УКЭП, кастомные шаблоны и электронный архив. Состав каждого тарифа и порядок перехода между ними описаны на странице тарифов Добыто КЭДО.
ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах, УКЭП получают через партнёров — удостоверяющие центры. Тариф можно повысить или понизить в любое время, при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Стоимость проведения самого опроса 360 и обработки ответов на странице тарифов не публикуется.
Выводы
Рабочая анкета 360 опирается на модель компетенций, где каждая компетенция расписана действиями, которые оценщик видел сам. Шкала выбирается одна на всю процедуру, а ответ «Не могу оценить» не участвует в среднем. Ответы групп сводятся раздельно, ценность результата появляется на фидбек-сессии и в плане развития. Для кадровых решений анкету дополняют другими методами, а для увольнения по квалификации проводят аттестацию по установленному порядку.
Добыто закрывает документальную часть процедуры: отдельное согласие, ознакомление с Положением об оценке, подписание ИПР и хранение итоговых документов в одной системе кадрового электронного документооборота.
Частые вопросы об анкете 360
Сколько оценщиков нужно в группе, чтобы сохранить анонимность ответов?
Нормативного порога в российском законодательстве нет. В профессиональной практике распространён порог в 3 отзыва на группу, но он не универсален. Комиссия государственной службы Канады во внутренних правилах своей программы требует минимум 3 респондентов в группах коллег, подчинённых и других оценщиков. Порог, который выбрала компания, закрепляют в Положении об оценке вместе с правилом, как показывать результаты группы, не набравшей минимума.
Можно ли учитывать результаты 360 при премировании и повышении?
Прямого запрета в ТК РФ нет, и оценка готовности к повышению входит в задачи системы оценки персонала. При этом 360 задуман как инструмент развития, а в ряде зарубежных программ, включая программу госслужбы Канады, его результаты для решений о продвижении и оплате не используют. Часть 6 статьи 86 ТК РФ запрещает основывать решения, затрагивающие интересы работника, исключительно на данных автоматизированной или электронной обработки, поэтому результаты анкеты сверяют с другими методами и фиксируют порядок их использования в ЛНА.
Чем оценка 360 отличается от социометрии?
Социометрия изучает отношения в группе: кто с кем взаимодействует и кого предпочитает. Анкета 360 собирает оценки рабочего поведения конкретного сотрудника по утверждениям модели компетенций от руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника. Вопросы о симпатиях и предпочтениях в анкету 360 не включают, иначе она перестаёт оценивать компетенции.
Кто отвечает за проведение оценки: HR или руководитель?
Ответственность совместная. HR готовит модель компетенций, анкету, Положение и обработку ответов, непосредственный руководитель участвует как оценщик, проводит обратную связь и согласует план развития. Распределение задач фиксируют в Положении об оценке, чтобы после сбора анкет у каждого этапа был ответственный.
Как вести регулярные встречи с сотрудником после фидбек-сессии по итогам 360?
Удобный формат — встреча один на один раз в месяц по структуре. Используют форму с 2 разделами: что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже хорошо получается, чтобы закрепить и признать сильные стороны. Записи встреч привязывают к ИПР, тогда к повторной оценке 360 видно, какие действия из плана выполнены.
Как руководителю запросить обратную связь о себе вне цикла 360?
Руководитель задаёт сотрудникам 4 вопроса: какие мои действия помогают тебе в работе, а какие мешают; что мне стоит перестать делать; что продолжить; что делать иначе. Если на честный ответ руководитель реагирует защитой или обидой, в следующий раз правду ему не скажут. Ответы сравнивают с результатами последней анкеты 360 в блоке руководителя.
