Система оценки обучения персонала собирается из четырёх слоёв инструментов: анкета обратной связи сразу после занятия, тест или протокол проверки знаний, наблюдение за поведением на рабочем месте (матрица компетенций, оценка 360, оценка руководителя) и бизнес-показатели с расчётом ROI. Каждый слой отвечает на свой вопрос, и подменять один другим нельзя: высокий балл тренинга в анкете ничего не говорит о том, изменилась ли работа. Российские компании застревают на нижнем слое: обратную связь собирают 71%, эффект через KPI считают 43%, до модели Киркпатрика доходят 12%. Главное различие, которое определяет набор инструментов, — цель замера. Обязательное обучение проверяется протоколом и записью в реестре, развивающее — изменением поведения и показателей отдела.
Разберём, какой инструмент работает на каждом уровне, как матрица компетенций связывает замеры между собой, чем измеряется синхронное и асинхронное обучение и что фиксируется документами, чтобы результат оценки был юридически значим. Покажем, как считать цену отказа от обучения и когда оценка избыточна. Готовые формы (анкета, тест, форма Киркпатрика, матрица компетенций, расчёт ROI), сценарная таблица подбора инструментов под задачу, стоимость подключения электронного документооборота на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что именно измеряет система оценки обучения
Оценка обучения отвечает на четыре разных вопроса, и под каждый нужен свой инструмент: понравилось ли сотрудникам, что они усвоили, изменилось ли их поведение на рабочем месте, что получил от этого бизнес. Инструмент, отвечающий на первый вопрос, физически не может ответить на четвёртый. Анкета после тренинга измеряет реакцию, а не результат.
Зрелость рынка здесь заметно ниже, чем кажется по презентациям вендоров. Доля компаний, которые не оценивают обучение вообще, за год снизилась с 14% до 3%, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. Но распределение по уровням осталось перевёрнутым: обратную связь от сотрудников собирает 71% компаний, эффект через KPI считает 43%, модель Киркпатрика применяет 12%, а до расчёта ROI доходят единицы. То есть большинство систем оценки состоит из одного инструмента — анкеты.
Факт: компании, у которых обучение поставлено как система, тратят на него 1,3% фонда оплаты труда и дают сотруднику 40 часов обучения в год — это одна рабочая неделя. Если у вас нет ни одной из этих двух цифр, измерять пока нечего.
Второй слой задач у системы оценки — управленческий. Оценка нужна, чтобы видеть кадровый резерв, понимать соответствие сотрудника должности, определять готовность к повышению и корректировать численный и качественный состав подразделений. Когда системы нет, компания теряет ценных людей, не видящих перспектив, и снижает отдачу от обучения: учат не тех и не тому. Проверьте по своей отчётности за прошлый год, на какой из четырёх вопросов вы можете ответить цифрой, а не мнением.
Четыре уровня Киркпатрика и инструмент под каждый уровень
Модель Киркпатрика раскладывает результат обучения на четыре уровня: реакция (понравилось ли), усвоение (что запомнили), поведение (что изменилось в работе) и результаты (эффект для бизнеса). Практическая ценность модели не в самой пирамиде, а в том, что она задаёт очерёдность: каждый следующий уровень требует другого инструмента, другого срока замера и другой точки сравнения.
Ниже — раскладка инструментов по уровням с указанием момента замера. Она собрана под типовой цикл: обучение, контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев, годовой отчёт.
| Уровень | Инструмент | Что показывает | Когда снимать |
|---|---|---|---|
| 1. Реакция | Анкета обратной связи после тренинга | Полезность и применимость материала по мнению участника | В день окончания обучения |
| 2. Усвоение | Тест проверки знаний, практическое задание, протокол проверки знаний | Знания и навыки с проверяемым правильным ответом | Сразу после обучения, до выхода на задачи |
| 3. Поведение | Матрица компетенций, оценка 360, наблюдение руководителя, отметки в ИПР | Изменение наблюдаемого поведения по индикаторам компетенций | Контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев |
| 4. Результаты | KPI подразделения, расчёт ROI обучения, отчёт по обучению для руководства | Эффект в деньгах, сроках выхода на план, текучести | Полугодие и год, в сравнении с базовым периодом |
Из раскладки следует практическое правило комплектации: если в вашей системе нет инструмента для уровня 3, все выводы об эффективности обучения опираются на самоотчёт сотрудников. Такой набор нельзя защищать перед финансовым директором.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Поэтому один инструмент не закрывает вопрос: нужна комбинация методов и несколько независимых экспертов, иначе погрешность становится больше самого измеряемого эффекта. Минимальный рабочий комплект — тест на усвоение плюс наблюдение руководителя по индикаторам компетенций через квартал.»
Инструменты замера: анкета, тест, наблюдение, ассессмент
Hard skills и soft skills измеряются принципиально по-разному, и это первое, что определяет выбор инструмента. Конкретные знания и навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть однозначно правильный ответ. Поведение, коммуникация и мышление проверяются через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет, а оценка ставится по шкале за проявленное поведение. Тест на soft skills даёт иллюзию точности и слабо предсказывает реальный результат на работе.
Оценка 360 в системе оценки обучения занимает отдельное место. Это систематический сбор обратной связи о сотруднике от значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к компетенциям, а не набор случайных мнений. Форматы различаются охватом: 180 — оценка по одной плоскости (например, руководитель и самооценка), 360 — круговая (руководитель, коллеги, подчинённые, самооценка), 540 — с выходом за периметр компании, к клиентам и партнёрам. Метод не применяется для внешних кандидатов: оценивать может только тот, кто видел работу человека изнутри.
Внимание: известен случай, когда компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека — это более 15 млн руб. — и не использовала результаты дальше. Оценка без применения результатов в решениях по людям превращается в чистый расход.
Ещё одно ограничение касается обработки данных. Сырые результаты опроса нужно раскладывать по компетенциям и типам оценщиков, отдельно смотреть согласованность оценок между группами. Если вы считаете связи между компетенциями, помните: корреляция Пирсона, которую по умолчанию выдаёт табличный редактор, некорректна на шкале 1-5 из-за ненормального распределения оценок. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Формы и шаблоны для замера результатов обучения
Комплект закрывает все четыре уровня оценки, начинать удобнее с формы Киркпатрика: она задаёт рамку, в которую встают остальные документы.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Форма оценки обучения по Киркпатрику | Скачать |
| Анкета обратной связи после тренинга | Скачать |
| Тест проверки знаний после обучения | Скачать |
| Протокол проверки знаний работников | Скачать |
| Матрица компетенций отдела | Скачать |
| Калькулятор ROI обучения | Скачать |
Матрица компетенций: каркас, к которому крепятся все замеры
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится для оценки: «ответственный» и «коммуникабельный» измерить нельзя. Поэтому в матрице компетенций каждая строка раскрывается поведенческими индикаторами. Не «лидерство», а «берёт на себя решение в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, отвечает за результат». Матрица компетенций отдела соединяет замеры между собой: тест даёт уровень знаний, оценка 360 и наблюдение руководителя дают уровень поведения, а матрица показывает разрыв между текущим и целевым уровнем по каждому сотруднику.
Собирать матрицу можно двумя способами. Прецедентный подход — взять успешного сотрудника за образец и искать похожих: быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — разобрать работу на составляющие и определить, какие качества нужны для успеха на позиции: дольше, зато воспроизводимо. Для системы оценки обучения годится только второй: на прецеденте нельзя построить шкалу.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельную шкалу общей эффективности сотрудника и посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. Это сразу показывает, чему учить в первую очередь.
При настройке шкалы учитывайте распределение уровней: примерно 40% людей находятся на среднем уровне по компетенции и около 10% — на высоком. Поэтому целевой профиль осознанно ставят выше среднего уровня, иначе матрица покажет сплошную норму и не даст поводов для обучения. И различайте два понятия: компетенция — это наблюдаемое поведение, компетентность — знания и навыки. Прогноз эффективности точнее строится по поведению.
Как собрать систему оценки обучения: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Опросите самых продуктивных сотрудников: что они умеют такого, чего не хватает остальным. Это ядро программы обучения и одновременно перечень компетенций, которые вы будете измерять.
- Шаг 2. Опишите компетенции поведенческими индикаторами и задайте шкалу уровней. Без индикаторов оценка распадётся на вкусовщину оценщиков.
- Шаг 3. Снимите базовый уровень до обучения по матрице компетенций. Замер после обучения без точки отсчёта не доказывает ничего.
- Шаг 4. Закрепите инструменты в положении об обучении: кто, что и в какие сроки измеряет, какими формами оформляется результат, кто принимает решение по итогам.
- Шаг 5. Проведите обучение и снимите уровни 1 и 2 — анкету и тест — в день окончания, пока участники не разошлись по задачам.
- Шаг 6. Поставьте контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев для замера поведения и соберите годовой отчёт с расчётом эффекта для руководства.
Важный нюанс из практики: ответственность за оценку делится между HR-специалистом и непосредственным руководителем, а не лежит на ком-то одном. HR держит методику и сроки, руководитель даёт наблюдения по поведению. Если руководитель не включён в замер уровня 3, система оценки останавливается на тестах.
Как измерить перенос обучения в работу
Перенос знаний в поведение — самый дорогой в измерении уровень, и он же единственный, который интересует бизнес. Рабочий инструмент здесь — индивидуальный план развития. В ИПР фиксируются зоны роста с исходными баллами, действия по развитию, формат обучения, срок и итог, а действия разложены по модели 70-20-10: около 70% развития даёт практика на рабочих задачах, 20% — обучение у других людей, наставничество и обратная связь, 10% — формальные курсы и тренинги. Контрольные точки ставятся на 1, 3 и 6 месяцев.
Из модели 70-20-10 следует неприятный для отдела обучения вывод: если после курса сотруднику не дали задач, на которых новое применяется, измерять на уровне поведения будет нечего. Это не провал курса, а отсутствие условий для переноса.
Наставничество — второй инструмент этого уровня и одновременно объект оценки. Формат разложен по этапам: сначала новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, дальше присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Потребность отдела в наставничестве не описана в нормативных актах и считается внутренней метрикой: обычно это доля сотрудников подразделения, у которых по критичной компетенции уровень в матрице ниже целевого, соотнесённая с числом сотрудников, готовых быть наставниками. Показатель полезен тем, что переводит разговор «нам нужны наставники» в цифру по конкретному отделу.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Наставничество с 1 марта 2025 года регулируется статьёй 351.8 ТК РФ: поручить его можно только с письменного согласия работника, а содержание, сроки и форма работы прописываются в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Доплата обязательна, её размер и условия устанавливаются коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом. Проверьте, что у каждого действующего наставника есть допсоглашение, а не только приказ.»
Кейс из практики: в компании из сферы B2B-продаж подбор перестроили на профиль компетенций и связали с планом адаптации. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Правильная оценка на входе напрямую влияет на скорость окупаемости найма, а матрица компетенций даёт для этого готовую шкалу.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Полезно знать: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а высоко оценивают результат только 13%. Эффективность резерва измеряет лишь треть компаний: две из трёх не знают, работает их резерв или нет.
В практике Добыто ИПР, листы ознакомления с положением об обучении и допсоглашения о наставничестве подписываются в КЭДО, а даты подписания подтягиваются в отчёт по обучению. Это снимает типичную проблему годового отчёта, когда часть договорённостей существует только в переписке.
Синхронное и асинхронное обучение: метрики не совпадают
Синхронный формат — это обучение в реальном времени, когда группа и преподаватель работают одновременно: тренинг, вебинар, разбор кейсов, встреча с экспертом. Асинхронный — обучение в своём темпе по заранее записанным материалам: электронный курс, видеоурок, статья, тест в системе дистанционного обучения. Гибрид, где часть программы идёт синхронно, а часть асинхронно, стал нормой: по трём независимым опросам его медианная доля составляет 82%, только очный формат остался у 4% компаний.
Наборы метрик у форматов разные. У синхронного обучения измеряются явка, доля участников, дошедших до конца сессии, активность в разборе кейсов и анкета сразу после занятия. У асинхронного — доходимость курса, время в материале, число попыток теста и итоговый балл. Общее у них только одно: ни явка, ни доходимость не относятся к эффективности. Это метрики вовлечения, они отвечают на вопрос, состоялось ли обучение, а не на вопрос, изменилась ли работа.
При выборе формата учитывайте, как учатся взрослые. Взрослый плохо усваивает материал в формате лекции: до 90% времени обучения руководитель может потратить на пересказ регламентов своими словами, и это почти не даёт эффекта. Работают три принципа: приоритет самостоятельного изучения (дать материал, обозначить срок, проверить через 3 дня), обучение в микрогруппах с разбором реальных ситуаций и опора на имеющийся опыт участников. Асинхронный формат хорошо ложится на первый принцип, синхронный — на второй.
Обязательное обучение: где оценка предписана нормативом
Часть обучения оценивается не по Киркпатрику, а по регламенту, и здесь результатом считается документ. Обучение по охране труда и проверка знаний проводятся по Порядку, утверждённому постановлением Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464: итог оформляется протоколом проверки знаний с составом комиссии, а сведения об обученных работодатель передаёт в реестр Минтруда. Проверить, попал ли работник в реестр, можно в едином реестре обученных лиц по охране труда на портале ЕИСОТ: это же место, куда смотрит инспектор, поэтому расхождение между внутренним журналом и реестром закрывают до проверки, а не после.
Экологическая подготовка регулируется статьёй 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды». Подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Ключевые слова в норме — «ответственные за принятие решений»: под требование попадает не весь штат, а те должности, чьи решения влияют на воздействие на окружающую среду. Перечень таких должностей компания определяет сама и закрепляет приказом, иначе спор с инспектором будет идти о трактовке, а не о факте обучения.
В практике Добыто протоколы проверки знаний и листы ознакомления с положением об обучении хранятся в электронном архиве вместе с датами подписания, поэтому к проверке комплект собирается выгрузкой за период, а не поиском по папкам подразделений.
Различие между сертификатом и удостоверением тоже относится к системе оценки: это разный статус результата. Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации, они выдаются по итогам программ дополнительного профессионального образования организацией с образовательной лицензией и после итоговой аттестации. Сертификат подтверждает прохождение внутреннего курса, тренинга или вендорской программы, его форму организация определяет сама, и документом о квалификации он не является. Для обязательного обучения годится только первый вариант, для развивающего достаточно второго.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Периодическая процедура измерения результатов труда и соответствия работника должности — это и есть оценка. Слово периодическая здесь ключевое: разовая оценка не даёт динамики, а без динамики нельзя доказать эффект обучения. Мы закладываем в положение об обучении фиксированный шаг замера и оформляем результаты одним комплектом форм, чтобы сравнение шло по одинаковым критериям год к году.»
Сколько стоит не измерять: цена ошибки и расчёт ROI
Обучение сравнивают не с нулём, а с альтернативой — заменой сотрудника. Замена уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 руб. это 360 000-540 000 руб. Годовое обучение линейного сотрудника стоит около 22 845 руб., то есть в 16-24 раза дешевле замены. Отсюда простой критерий окупаемости: программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных.
Вторая цена ошибки — неравномерность вложений. Годовые расходы на обучение распределяются так: топ-менеджер 55 442 руб., руководитель отдела 44 254 руб., линейный сотрудник 22 845 руб. Индекс неравенства между топом и линейным сотрудником равен 2,4. Само по себе это не ошибка, но если ваши KPI зависят от линейного персонала, а бюджет уходит наверх, расчёт ROI покажет отрицательный результат независимо от качества программ.
Третья статья потерь — отказ от обучения из страха, что обученный сотрудник уйдёт. Механизм здесь обратный ожидаемому: штат остаётся некомпетентным, руководитель начинает выполнять работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку, компания перестаёт расти. Риск ухода закрывается не отказом от обучения, а соглашением об обучении с условием отработки и связкой развития с карьерным ростом внутри компании.
Отдельно стоит удержание. Индекс вовлечённости персонала снизился с 67 до 64 пунктов, при этом карьерное развитие оказалось единственным фактором с положительной динамикой. Для работодателя это означает, что развитие — доступный рычаг удержания, не требующий роста фонда оплаты труда. Посчитайте по своему подразделению стоимость замены за год и сравните её с бюджетом обучения: если разрыв меньше десятикратного, обучение у вас недофинансировано.
Когда система оценки обучения избыточна
Полный набор из четырёх уровней нужен не всегда. Если компания обучает до 10 человек в год разовыми внешними курсами, расчёт ROI и оценка 360 не окупятся: трудозатраты на методику превысят стоимость самого обучения. Здесь достаточно анкеты и разговора руководителя с сотрудником через месяц.
Не нужен полный комплект и там, где обучение обязательное, а результат нормирован. Для инструктажей и проверки знаний по охране труда предмет оценки задан нормативом: протокол, запись в реестре, периодичность. Добавлять к этому опрос удовлетворённости можно, но на решение он не влияет.
Третий случай — отсутствие базовой точки. Если уровень до обучения не снимали, любые замеры после дадут цифру, которую не с чем сравнить. В такой ситуации правильнее начать с описания компетенций и базового замера, а полноценную систему оценки строить со следующего цикла обучения. Мы закладываем пилотную группу из одного отдела перед разворачиванием методики на всю компанию: на пилоте видно, какие индикаторы оценщики понимают по-разному.
Стоимость подключения КЭДО для оформления обучения и оценки
Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: интеграции с 1С, кастомных шаблонов документов, электронного архива. Электронные подписи для сотрудников входят в тариф.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 30 000 ₽ в год за 50 сотрудников | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | входят в тариф | при подключении |
| УКЭП через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Интеграция с 1С:ЗУП, готовый модуль | в тарифе «Бизнес» | 1 день |
Итоговая сумма складывается из численности и выбранного набора функций: отделу обучения обычно критичны кастомные шаблоны под положение об обучении и ИПР, а также электронный архив для хранения протоколов. Действующие условия и состав тарифов приведены на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Тариф можно повысить или понизить в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. Это удобно, когда система оценки обучения разворачивается поэтапно и число подключённых сотрудников растёт от пилота к полному штату.
Выводы
Работающая система оценки обучения складывается из четырёх слоёв: анкета на реакцию, тест или протокол на усвоение, матрица компетенций и наблюдение руководителя на поведение, KPI и расчёт ROI на бизнес-результат. Основная ошибка — остановиться на первом слое и считать удовлетворённость участников доказательством эффекта. Инструменты подбираются под цель замера: у обязательного обучения результат оформляется документом и записью в реестре, у развивающего — изменением поведения по индикаторам компетенций и показателями подразделения. Без базового замера до обучения любая последующая цифра остаётся без точки сравнения.
Значительная часть работы отдела обучения упирается не в методику, а в документооборот: согласия, положения, ИПР, допсоглашения о наставничестве и протоколы нужно подписать, собрать и найти к моменту отчёта или проверки. Мы в Добыто переводим этот контур в электронный вид, чтобы даты подписания и состав комплекта подтягивались автоматически, а HR-специалист занимался содержанием оценки, а не поиском бумаг.
Частые вопросы об оценке обучения персонала
Чем отличается сертификат от удостоверения о повышении квалификации
Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации. Их выдаёт организация с образовательной лицензией по итогам программы дополнительного профессионального образования и итоговой аттестации. Сертификат подтверждает участие во внутреннем курсе, тренинге или вендорской программе, его форму организация определяет сама. Для подтверждения обязательных требований к квалификации сертификат не подходит, а во внутренней системе оценки развивающего обучения он работает наравне с отметкой в матрице компетенций.
Какие категории руководителей и специалистов должны иметь подготовку в области охраны окружающей среды
Статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ относит к ним руководителей организаций и специалистов, ответственных за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Конкретный перечень должностей компания формирует сама, исходя из того, чьи решения влияют на такое воздействие: обычно это первый руководитель, главный инженер, технологи, ответственные за обращение с отходами. Перечень закрепляют приказом, иначе при проверке спор пойдёт о трактовке нормы.
Что такое индекс потребности в наставничестве и как его считать
Готовой методики в нормативных актах нет, это внутренняя метрика. Считают её по матрице компетенций: берут долю сотрудников подразделения, у которых уровень по критичной для должности компетенции ниже целевого, и соотносят с числом сотрудников, назначенных наставниками. Показатель нужен, чтобы перевести запрос «нам нужны наставники» в цифру по конкретному отделу и заранее увидеть, где один наставник закрывает больше новичков, чем физически может вести.
Нужен ли ученический договор, если обучение оплачивает работодатель
Ученический договор — инструмент главы 32 Трудового кодекса РФ, он применяется при обучении с отрывом или без отрыва от работы и позволяет закрепить обязанность отработать после обучения. Если задача только в возврате затрат при досрочном увольнении без уважительных причин, достаточно соглашения об обучении с условием отработки: статья 249 ТК РФ даёт работодателю право требовать возмещения затрат пропорционально неотработанному времени. Устная договорённость об отработке юридической силы не имеет.
Как оформить наставничество, чтобы оно вошло в систему оценки
По статье 351.8 ТК РФ, действующей с 1 марта 2025 года, поручить наставничество можно только с письменного согласия работника. Содержание, сроки и форма выполнения работы определяются трудовым договором или дополнительным соглашением к нему, доплата обязательна, а её размер и условия устанавливаются коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом. Для системы оценки это важно тем, что в допсоглашении фиксируется измеримое содержание работы наставника, и результат можно сверять с ним, а не с общими словами о помощи новичкам.
С чем сравнивать результаты, если базовый замер до обучения не делали
Сравнивать придётся не с прошлым состоянием сотрудника, а с целевым уровнем в матрице компетенций и с показателями сопоставимой группы, которая обучение не проходила. Это слабее по доказательности, но позволяет не терять цикл. Базовый замер восстанавливается на следующем цикле: описание компетенций с индикаторами и оценка текущего уровня занимают меньше времени, чем повторный спор о том, дало ли обучение эффект.
