ROI обучения персонала считается по формуле: денежный эффект от программы минус затраты на неё, делённое на затраты, умноженное на 100 процентов. Это пятый уровень модели Филлипса, надстроенный над четырьмя уровнями Киркпатрика: реакция, усвоение, применение на рабочем месте, влияние на бизнес. Сама по себе цифра ничего не решает: у ROI обучения нет абсолютной нормы, он читается только против базы сравнения — вашего прошлого периода, альтернативного способа закрыть ту же задачу и рыночных ориентиров по бюджету на человека, часам и охвату штата. Главное различие, которое определяет расчёт: обучение по выбору компании и обучение обязательное. Для обязательных программ по экологической безопасности или охране труда ROI не считают вовсе, там измеряют риск отсутствия документа о квалификации.
Разберём, что попадает в числитель и знаменатель, какие пять рыночных цифр брать за базу сравнения и почему стоимость необучения объясняет окупаемость точнее самого коэффициента. Покажем порог, на котором программа окупается за счёт одного удержанного сотрудника, и данные, которые фиксируются до старта, иначе расчёт рассыпется. Сценарная таблица по форматам обучения, порядок расчёта за один цикл, калькулятор ROI, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что показывает ROI обучения и почему одна цифра ничего не решает
ROI 150 процентов означает, что каждый вложенный рубль вернулся и принёс сверху ещё полтора. Проблема начинается там, где руководитель смотрит на этот результат и не может сказать, хорошо это или плохо: нормы, ниже которой обучение считается провальным, не существует ни в одном отраслевом стандарте.
Показатель работает в трёх сравнениях, и все три нужны одновременно. Первое — собственный прошлый период: тот же тип программы, та же категория сотрудников, тот же горизонт замера. Второе — альтернатива: сколько стоило бы закрыть ту же задачу наймом готового специалиста или внешним подрядом. Третье — рынок: бюджет на одного сотрудника, часы обучения на человека, доля от фонда оплаты труда, охват штата. Без третьего сравнения компания годами считает нормой то, что вдвое ниже среднего по рынку.
До пятого уровня доходят единицы. Обратную связь после обучения собирает 71 процент компаний, эффект через KPI измеряет 43 процента, модель Киркпатрика применяет 12 процентов. При этом доля тех, кто не оценивает обучение вообще, за год упала с 14 до 3 процентов: рынок научился измерять хоть что-то, но остановился на уровне анкет.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Перепрыгнуть через ступени пирамиды не получается. Если у вас нет данных третьего уровня — как изменилось поведение сотрудника на рабочем месте, — то в числителе ROI будет стоять не эффект обучения, а совпадение. Начинайте с одного показателя, который вы уже снимаете по этой должности, и зафиксируйте его значение до курса.»
Когда расчёт ROI не даст ответа
Считать окупаемость имеет смысл не для каждой программы. Четыре ситуации, где расчёт даёт цифру, но не даёт ответа:
- Обязательное обучение по закону. Вопрос не в отдаче, а в допуске сотрудника к работе и в наличии документа о квалификации.
- Программы с длинным горизонтом. Развитие кадрового резерва и управленческие программы дают эффект за пределами годового цикла, и замер через квартал покажет отрицательный ROI по любой сильной программе.
- Малые группы. На выборке в 5-7 человек колебание любого бизнес-показателя перебивает вклад обучения, и результат зависит от того, кто из группы был в отпуске.
- Отсутствие базовой линии. Если значение показателя до обучения не зафиксировано, числитель придётся достраивать задним числом, и цифра будет ровно такой, какой её захочет увидеть заказчик программы.
В этих случаях остаются рабочими уровни с первого по четвёртый: доходимость, результаты тестов, наблюдение за поведением, динамика KPI подразделения.
Пять рыночных ориентиров, с которыми сравнивают свои цифры
Чтобы понять, много вы тратите или мало, нужны не абстрактные средние по рынку, а показатели в разрезе категорий сотрудников и размера компании. Ниже цифры, которые мы используем как базу сравнения при разборе бюджетов обучения.
| Ориентир | Значение по рынку | Как использовать в сравнении |
|---|---|---|
| Годовые расходы на обучение линейного сотрудника | 22 845 руб. | Знаменатель ROI на человека: делите свой бюджет на численность обученных и сравнивайте |
| Годовые расходы на руководителя отдела и на топ-менеджера | 44 254 руб. и 55 442 руб. | Индекс неравенства обучения топ / линейный по рынку равен 2,4: сравните со своим разрывом |
| Часы обучения на сотрудника в год у корпоративных университетов | 40 часов, то есть 1 рабочая неделя | Норматив интенсивности: часы прямо влияют на стоимость рабочего времени в знаменателе |
| Доля фонда оплаты труда, уходящая на обучение | 1,3 % ФОТ | Единственный показатель, сопоставимый между компаниями разного размера |
| Охват штата обучением за год | 38 % компаний обучают свыше 81 % штата, ещё 20 % обучают 61-80 % | Низкий охват при нормальном бюджете означает, что деньги сконцентрированы на узкой группе |
| Доля компаний, инвестирующих в обучение, по размеру штата | до 50 человек — 47 %, от 50 до 5000 — 79-93 %, свыше 5000 — 100 % | Сравнивайте себя со своей размерной группой, а не с рынком целиком |
| Зрелость оценки обучения | обратная связь — 71 %, KPI — 43 %, Киркпатрик — 12 % | Ориентир того, насколько ваши данные сопоставимы с данными конкурентов |
Из таблицы следует неочевидное для многих руководителей: сравнивать абсолютный бюджет с рынком бессмысленно, сопоставимы только удельные показатели — рубли на человека, часы на человека и процент ФОТ. Компания с бюджетом 3 млн рублей и штатом 500 человек тратит вдвое меньше рыночного ориентира, даже если сумма выглядит внушительно.
Факт: у корпоративных университетов норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год при расходах 1,3 % ФОТ, а средний бюджет такого подразделения — 557 млн руб. Это верхняя планка рынка, а не средняя по стране.
В практике Добыто удельные цифры почти всегда расходятся с тем, что руководитель называет по памяти: в бюджет обучения не попадают оплаченное рабочее время участников, время наставников и внутренних экспертов. После пересчёта знаменатель вырастает в полтора-два раза, и ROI, который выглядел выдающимся, становится обычным.
Стоимость необучения: вторая точка отсчёта, которую пропускают
Замена уволившегося сотрудника обходится компании в 6-9 месячных окладов с учётом подбора, простоя позиции и выхода нового человека на результат. При окладе 60 000 рублей это 360 000 — 540 000 рублей против 22 845 рублей годового обучения того же линейного сотрудника: разница в 16-24 раза.
Отсюда порог окупаемости, который считается быстрее полноценного ROI и защищается перед собственником проще: программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных сотрудников. Для отдела в 50 человек это три удержанных человека в год.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Есть и второй вид потерь, который в расчёт обычно не ставят. Если компания не обучает, штат остаётся некомпетентным, руководитель начинает делать работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития, и компания не растёт. Экономия на обучении конвертируется в стагнацию, но в отчётности это выглядит как сэкономленная строка бюджета.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Главный страх работодателя звучит так: обучу, а он уйдёт к конкуренту. Отказ от обучения этот риск не закрывает, он просто добавляет к нему второй — некомпетентный штат. Риск ухода закрывается параллельно: соглашением о сроке отработки, привязкой развития к карьерному росту внутри компании и понятной системой удержания.»
Что попадает в числитель: четыре источника измеримого эффекта
Числитель ROI собирается не из ощущений участников, а из показателей, которые компания снимала до обучения и продолжает снимать после. Рабочих источников эффекта на практике четыре.
Скорость выхода на результат. В B2B-продажах после перехода на подбор по профилю компетенций срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24 процента. Это переводится в деньги напрямую: недополученная выручка за каждый месяц, пока менеджер не вышел на план, умножается на число новичков за период.
Удержание. Норма естественной текучести — до 10 процентов в год. При этом 71 процент сотрудников думает о смене работы, около 20 процентов готовы уволиться из-за выгорания. Каждый удержанный человек снимает с компании те самые 6-9 окладов.
Замещение внешнего найма внутренним резервом. Кадровый резерв есть более чем у 70 процентов компаний, программы развития резервистов — у 91 процента, а высоко оценивают эффективность резерва только 13 процентов. Разрыв между наличием и работоспособностью составляет 57 процентных пунктов, и две компании из трёх эффективность резерва вообще не измеряют. Экономия здесь считается как разница между стоимостью внешнего подбора на позицию и стоимостью подготовки внутреннего кандидата.
Вовлечённость. Индекс вовлечённости персонала снизился с 67 до 64 пунктов, и карьерное развитие оказалось единственным фактором с положительной динамикой. Для руководителя это означает, что обучение остаётся рычагом удержания, который не требует роста ФОТ.
Внимание: оценка и обучение без применения результатов дают ROI, равный минус 100 процентам. Известен случай, когда компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, то есть более чем на 15 млн руб., а результаты в дальнейшем не использовала ни в назначениях, ни в планах развития.
Мы закладываем в проекты пилотную группу до раскатки программы на всю компанию именно из-за этого: на пилоте видно, снимаются ли выбранные показатели в принципе и есть ли по ним данные до старта.
Обязательное обучение: здесь считают не отдачу, а риск
Часть программ компания проходит не потому, что они окупаются, а потому, что без них сотрудника нельзя допускать к работе. Статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» требует, чтобы подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности имели руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Формулировка привязана не к названию должности, а к полномочию принимать решения: под неё попадает и главный инженер, и начальник технологического отдела, и директор производственной площадки.
Отдельное требование действует для работы с отходами: лица, допущенные к обращению с отходами I-IV классов опасности, обязаны иметь документы о квалификации, полученные по итогам профессионального обучения или дополнительного профессионального образования. В расчёт здесь идёт не выгода, а стоимость отсутствия документа: приостановка работ, административная ответственность, отстранение конкретного сотрудника от работы.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Чем отличается сертификат от удостоверения
Разница принципиальна как раз для обязательных программ. Дополнительное профессиональное образование по статье 76 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» завершается выдачей двух документов: удостоверения о повышении квалификации (программа объёмом не менее 16 часов) или диплома о профессиональной переподготовке (не менее 250 часов). Сертификат в этот перечень не входит: это документ произвольной формы, который организатор выдаёт по своему усмотрению, и подтверждением квалификации при проверке он не служит.
Практический вывод для расчёта простой: если программа проходится ради допуска, а на выходе выдан сертификат, деньги потрачены, а задача не закрыта, и обучение придётся оплачивать второй раз. Свои обязанности по обучению работников удобно сверять по разделам «Гарантии и компенсации» и «Ответственность работника и работодателя» в сервисе «Дежурный инспектор» Роструда, где ответы даёт инспекция, а не консультант провайдера обучения.
Как форматы обучения меняют знаменатель
Стоимость программы определяется не ценником провайдера, а тем, сколько рабочего времени она забирает и у кого. Здесь и работает правило 70-20-10: около 70 процентов развития приходится на практику и реальные задачи, 20 процентов — на обучение у других людей, то есть наставничество и обратную связь, и только 10 процентов — на формальные курсы и тренинги. В индивидуальном плане развития эта раскладка задаётся явно: цель по конкретной компетенции, действия по трём блокам и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев.
Синхронное обучение идёт одновременно для группы и преподавателя: тренинг, вебинар, разбор кейса, встреча с экспертом. Асинхронное сотрудник проходит в своём темпе: видеокурс, статья, электронный курс в системе обучения, тест. Разница для расчёта в том, что синхронный формат забирает рабочее время всех участников одновременно и плохо масштабируется, зато закрывает то, что асинхронный не закрывает вовсе — обсуждение в микрогруппах и разбор ошибок под руководством эксперта.
По частоте использования вебинары применяют 50 процентов компаний, встречи с экспертами — 37 процентов, видеокурсы — 28 процентов. По типам контента лидируют статьи и книги (67 процентов), видеоуроки (61 процент) и электронные курсы (59 процентов), аудиоформаты используют 32 процента. Гибрид стал стандартом: медианная доля смешанного формата по трём независимым опросам составляет 82 процента, а внутри гибрида баланс держится на уровне 63 процента дистанционно и 37 процентов очно. Собственный контент делают 97 процентов компаний, и это значит, что основная статья затрат у большинства — не закупка курсов, а время внутренних экспертов.
Форматы выбираются по сценарию, а не по моде. Таблица ниже показывает, что критично в каждом случае и как это отражается на расчёте.
| Сценарий | Что критично | Что вторично | Влияние на расчёт |
|---|---|---|---|
| Массовое обучение линейного персонала | Асинхронный формат, доходимость до конца программы | Индивидуальная работа тренера | Стоимость на человека снижается с ростом численности |
| Развитие руководителей отделов | Синхронные разборы кейсов на данных своей компании | Массовые видеокурсы | Знаменатель высокий, горизонт замера эффекта от полугода |
| Адаптация новичков | Наставничество, папка должности, технология работы по шагам | Внешние курсы | Эффект считается через сокращение срока выхода на план |
| Обязательная подготовка (экология, отходы) | Программа ДПО и документ о квалификации на выходе | Формат подачи материала | ROI не считается, считается цена отсутствия документа |
| Подготовка кадрового резерва | Применение результатов оценки в назначениях | Общий объём часов | Числитель — разница между стоимостью внешнего подбора и внутренней подготовки |
Наставничество с 1 марта 2025 года регулируется отдельно. Статья 351.8 ТК РФ, введённая Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ, определяет наставничество как выполнение работником по поручению работодателя и на основании его письменного согласия работы по оказанию другому работнику помощи в овладении навыками работы. Размеры и условия выплат за наставничество устанавливаются трудовым договором или дополнительным соглашением к нему. Для расчёта это означает, что доплата наставнику из бюджета обучения больше не растворяется в фонде оплаты труда: она оформлена документом и считается прямой статьёй затрат.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Поручить наставничество приказом в одностороннем порядке нельзя: нужно письменное согласие работника, а размер доплаты закрепляется в трудовом договоре или допсоглашении. Без этих двух документов выплата держится на устной договорённости, и при первом же споре компания не подтвердит ни объём работы наставника, ни основание доплаты. Проверьте, есть ли у вас ЛНА о порядке оформления и оплаты наставничества.»
Отдельный вопрос — потребность в наставниках. Утверждённого рыночного норматива по индексу потребности в наставничестве нет, и подставлять сюда чужой коэффициент бессмысленно. Считать имеет смысл по своим данным: сколько сотрудников одновременно находится в адаптации, сколько действующих наставников оформлено по статье 351.8 ТК РФ, какая доля должностей опирается на алгоритмизированный труд, где технологию можно показать по шагам, и какой срок выхода на план держится по каждой позиции.
Лайфхак: чтобы определить содержание программы без затрат на внешний аудит, опросите самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Это ядро программы. Дальше закладывается от 5 часов в неделю на обучение в регламенте, иначе оно будет проигрывать текучке.
Когда корпоративный университет не окупается
Создание корпоративного университета оправдано при численности, на которой удельная стоимость собственного подразделения обучения становится ниже закупки программ снаружи. Ориентиры этого уровня понятны по цифрам: 40 часов обучения на сотрудника в год, 1,3 процента ФОТ, средний бюджет 557 млн рублей. Компании до 50 сотрудников вкладываются в обучение только в 47 процентах случаев, и для них собственный университет означает постоянные расходы на методистов и платформу при загрузке в несколько программ в год.
Рабочая альтернатива для среднего бизнеса: систематизировать то, что уже есть. Выделить время в регламенте, определить темы через опрос сильных сотрудников, собрать имеющиеся материалы вместо создания курсов с нуля, ввести программу со сроками и баллами за прогресс, а на старте курировать запуск руками руководителя минимум 1,5-2 недели. Знаменатель ROI в такой схеме состоит почти целиком из рабочего времени, а не из внешних счетов.
Что подготовить до расчёта окупаемости
Расчёт разваливается не на формуле, а на исходных данных. До старта программы фиксируются пять вещей: показатель, по которому будет считаться эффект, его значение на текущий момент, категория и численность участников, полная стоимость программы вместе с рабочим временем, дата контрольного замера. Матрица компетенций отдела работает здесь как источник первого пункта: она показывает, по каким компетенциям есть провал и какой показатель подразделения от них зависит.
Полезно знать: четверть всего рынка корпоративного обучения приходится на программы для топ-менеджеров — 23,2 млрд руб. из 91 млрд руб., хотя топы занимают единицы процентов штата. Если структура ваших расходов повторяет рыночную, линейный сотрудник обучается по остаточному принципу.
Как посчитать ROI обучения за один цикл: порядок действий
- Шаг 1. Выберите один бизнес-показатель, на который программа должна повлиять: срок выхода на план, доля брака, конверсия, текучесть в первые три месяца. Показатель должен уже собираться в компании, иначе замер до обучения сделать не получится.
- Шаг 2. Зафиксируйте базовое значение за период не короче трёх месяцев до старта и запишите его в отдельный документ вместе с датой. Именно это значение станет точкой сравнения.
- Шаг 3. Соберите полный знаменатель: оплата провайдера, оплата рабочего времени участников по числу часов, доплаты наставникам и внутренним экспертам, стоимость платформы и администрирования.
- Шаг 4. Проведите обучение и снимите уровни Киркпатрика по ходу: реакцию по анкете сразу после программы, усвоение по тесту, изменение поведения по наблюдению руководителя через месяц.
- Шаг 5. Сделайте контрольный замер бизнес-показателя на горизонте, соответствующем типу программы: для линейного персонала от 3 месяцев, для управленческих программ от 6 месяцев.
- Шаг 6. Переведите изменение показателя в деньги, вычтите знаменатель, разделите на него и умножьте на 100 процентов. Полученную цифру сравните с прошлым периодом, с альтернативой найма готового специалиста и с рыночными ориентирами по расходам на человека.
Шаблоны для расчёта окупаемости и отчёта перед руководством
Комплект закрывает цикл от бюджета до отчёта, начинать удобнее с калькулятора ROI: он задаёт перечень статей, которые должны попасть в знаменатель.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Калькулятор ROI обучения (XLSX) | Скачать |
| Бюджет обучения на год (XLSX) | Скачать |
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Форма оценки обучения по Киркпатрику | Скачать |
| Тест проверки знаний после обучения | Скачать |
| Отчёт по обучению для руководства | Скачать |
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Считать окупаемость мешает не отсутствие методики, а разрозненность документов: заявки на обучение в почте, приказы на бумаге, соглашения об отработке в папке у кадровика, доплаты наставникам в расчётном листке. Соберите по каждой программе один комплект — заявка, приказ, соглашение, документ о квалификации, — и знаменатель начнёт сходиться с первого раза.»
Кейс из практики: в производственной компании численностью около 900 человек бюджет обучения защищался ежегодно, а данных для расчёта не было ни по одной программе: часть документов хранилась в подразделениях. После перевода заявок, приказов об обучении и соглашений об отработке в электронный вид сведения по каждой программе стали собираться в одном месте, и первый расчёт окупаемости прошёл по итогам ближайшего квартала, а не через год. Такой порядок мы в Добыто закладываем в проект внедрения сразу, вместе с маршрутами согласования.
Стоимость КЭДО для учёта документов по обучению: тарифы 2026 года
Стоимость зависит от численности сотрудников, набора видов электронной подписи и потребности в интеграции с 1С. Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: без ограничения по численности, ПЭП, УНЭП и УКЭП, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9 %, персональный менеджер, API | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Выпуск ПЭП и УНЭП для сотрудников | входит в тариф | при подключении |
| УКЭП через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Модуль интеграции с 1С:ЗУП | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка 1 день |
Итоговая сумма складывается из численности и набора функций: кастомные шаблоны, электронный архив и интеграция с 1С доступны начиная с тарифа «Бизнес», а требования к SLA и выделенному серверу переводят компанию на «Корпорацию». Действующие условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Переход между тарифами возможен в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.
Выводы
Окупаемость обучения нельзя оценить по одному числу. Коэффициент имеет смысл только рядом с тремя базами сравнения: собственным прошлым периодом, ценой альтернативного решения задачи и удельными рыночными показателями — рублями и часами на сотрудника, процентом ФОТ, охватом штата. Для большинства компаний более понятной точкой отсчёта оказывается стоимость необучения: замена сотрудника стоит 6-9 окладов, и программа отбивается уже при одном предотвращённом увольнении на 16 обученных. Обязательные программы из этой логики выпадают: там измеряется не отдача, а риск отсутствия документа о квалификации.
Расчёт держится на данных, а данные — на кадровых документах: заявках на обучение, приказах, соглашениях об отработке, оформленном по статье 351.8 ТК РФ наставничестве. Мы в Добыто переводим этот комплект в электронный вид вместе с остальным кадровым документооборотом, чтобы сведения по каждой программе собирались в одном месте, а годовой отчёт по обучению не приходилось восстанавливать по подразделениям.
Частые вопросы об окупаемости обучения
За какой период считать ROI, чтобы цифра была честной
Горизонт замера привязывается к типу программы, а не к финансовому году. Для линейного персонала и адаптации разумный минимум — 3 месяца после окончания обучения, для управленческих программ и кадрового резерва — от 6 месяцев. Базовое значение показателя берётся за период не короче трёх месяцев до старта: замер за одну неделю поймает сезонность, а не эффект программы.
Можно ли вернуть затраты на обучение, если сотрудник уволился
Да, если обучение проводилось за счёт работодателя и стороны заключили соглашение об обучении или ученический договор с условием отработки. По статье 249 ТК РФ работник, уволившийся без уважительных причин до истечения согласованного срока, возмещает затраты пропорционально фактически не отработанному времени, если иное не предусмотрено договором. Без письменного соглашения о сроке отработки взыскать затраты не получится, поэтому документ подписывается до начала программы, а не после.
Нужно ли включать в затраты зарплату сотрудников за часы обучения
Нужно, и это обычно самая крупная скрытая статья. При направлении работника на обучение с отрывом от работы за ним по статье 187 ТК РФ сохраняется место работы и средний заработок, то есть компания оплачивает часы, в которые сотрудник не производит результат. При норме лидеров рынка в 40 часов в год это рабочая неделя оплаченного времени на каждого участника.
Как обосновать бюджет обучения, если эффект ещё не проявился
До контрольного замера бизнес-показателя защищаются промежуточные уровни: доходимость до конца программы, результаты тестов проверки знаний, оценка изменения поведения руководителем через месяц. Рядом с ними приводится расчёт стоимости необучения по своей численности: годовое обучение линейного сотрудника в 16-24 раза дешевле его замены. Эта пара цифр убедительнее прогнозного ROI, потому что обе части проверяемы.
Где взять норматив по индексу потребности в наставничестве
Утверждённого отраслевого норматива по этому показателю нет, и ориентироваться на чужой коэффициент рискованно: потребность зависит от доли должностей с алгоритмизированным трудом и от притока новичков. Считать имеет смысл по своим данным — число сотрудников в адаптации, число оформленных наставников, срок выхода на план по каждой позиции и текучесть в первые три месяца. Поручение наставничества оформляется письменным согласием работника, а размер доплаты фиксируется в трудовом договоре или дополнительном соглашении.
Чем матрица компетенций отличается от индивидуального плана развития
Матрица компетенций — срез по подразделению: перечень компетенций и уровень владения каждой у каждого сотрудника, из которого видно провалы и незаменимых людей. Индивидуальный план развития — документ по одному человеку: цель по конкретной компетенции, действия в раскладке 70-20-10 и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Матрица отвечает на вопрос, кого и чему учить, план развития — на вопрос, как именно и в какие сроки.
