Обучение основам корпоративного управления нужно пяти группам: собственнику и топ-менеджменту, руководителям подразделений, кадровому резерву, функциональным экспертам без подчинённых и сотрудникам, которые впервые получили команду. Приоритетной аудиторией руководителей отделов называют 75% компаний, топ-менеджмент и кадровый резерв — по 51%. Часть программ работодатель выбирает сам по статье 196 ТК РФ, часть требует закон: руководитель организации, его заместители и руководители подразделений проходят обучение по охране труда по постановлению Правительства № 2464, а при негативном воздействии на окружающую среду добавляется подготовка по экологической безопасности по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ. Главное различие, которое определяет решение: обязательное обучение и добровольное развитие управленческих навыков планируются, финансируются и оформляются по-разному.
Разберём каждую из пяти групп по критерию «зачем ей управленческие знания», отделим обязательные программы от желательных и покажем порядок диагностики: матрица компетенций, оценка 360, индивидуальный план развития. Отдельно разбираем, чем сертификат отличается от удостоверения о повышении квалификации и какие документы придётся оформить, чтобы обучение не превратилось в неоплаченную переработку. Сценарии по размеру компании, расчёт цены ошибки, тарифы на электронное оформление кадровых документов и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Кому в компании нужно обучение основам корпоративного управления: пять групп
Управленческие знания распределяются в компании неравномерно, и деньги на них тоже. Из 91 млрд рублей рынка корпоративного обучения 23,2 млрд приходится на программы для топ-менеджеров — это 25,5% всех расходов при доле топов в штате в единицы процентов. Годовые расходы на обучение одного человека тоже расходятся: 55 442 рубля на топ-менеджера, 44 254 рубля на руководителя отдела и 22 845 рублей на линейного сотрудника. Руководитель отдела получает 80% «топового» бюджета, и это единственная категория, которую в опросах называют приоритетной чаще всех остальных.
Собственник и топ-менеджмент. Здесь обучение закрывает не навык, а рамку принятия решений: распределение полномочий между собственником и наёмным директором, ответственность за кадровые и финансовые решения, чтение управленческой отчётности. Типичная связка проблем, которую снимает финансовый блок программы для нефинансистов: кассовые разрывы, когда по отчёту деньги есть, а платить нечем; неверно собранная отчётность, где цифры не бьются; отчётность, по которой невозможно принять управленческое решение.
Руководители подразделений. Самая массовая и самая приоритетная группа: 75% компаний ставят её на первое место. Причина простая — именно на этом уровне решения превращаются в действия команды, и именно здесь ошибка стоит компании месяцев работы отдела.
Кадровый резерв. Резерв есть более чем у 70% компаний, а среди организаций от 1000 сотрудников — у 80% и более. Программы развития резервистов заявляют 91% компаний. Резервисту управленческие основы нужны до назначения, а не после: человек, впервые севший в кресло руководителя без подготовки, первые месяцы управляет по интуиции.
Функциональные эксперты без подчинённых. Главный инженер, начальник технологического отдела, ведущий юрист, специалист по кадрам — люди, чьи решения связывают компанию обязательствами. Формально они не управляют людьми, фактически управляют процессом и рисками.
Новоназначенные линейные руководители. Бригадир, старший смены, руководитель группы. Им нужен минимальный управленческий набор: постановка задачи, контроль, обратная связь, разбор ошибки. Без этого набора руководитель тратит до 90% времени обучения подчинённых на пересказ регламентов своими словами, а взрослый человек такой формат усваивает плохо.
Ниже — сопоставление приоритетов, которые компании расставляют сами, с тем, что от них требует закон независимо от их планов.
| Категория | Доля компаний, назвавших категорию приоритетной | Обязательное обучение по закону |
|---|---|---|
| Руководители отделов и подразделений | 75% | Охрана труда по постановлению Правительства № 2464 |
| Менеджеры по продажам | 54% | Требования нет |
| Топ-менеджмент, включая руководителя организации и его заместителей | 51% | Охрана труда по постановлению Правительства № 2464; подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ, если деятельность оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду |
| Кадровый резерв | 51% | Требования нет до назначения на должность |
| ИТ-специалисты | 40% | Требования нет |
Две верхние строки таблицы расходятся между собой: категория, которую чаще всех называют приоритетной, и категория с максимальным набором обязательных программ — это разные люди. Планировать их обучение одним документом не получится.
Факт: на обучение топ-менеджеров приходится 25,5% рынка корпоративного обучения — 23,2 млрд рублей из 91 млрд. Оставшиеся 67,8 млрд делят между собой руководители среднего звена и линейный персонал.
Кейс из практики: федеральное медицинское учреждение формировало по всей стране кадровый резерв специалистов, готовых выехать при чрезвычайной ситуации. Пока комплект документов собирали на бумаге, оформление около 200 человек при землетрясении в Турции заняло несколько дней. После перевода резерва в личные кабинеты большая часть документов на приём готовится заранее, а сейчас в резерве около 800 специалистов по всей России.
Обязательное обучение руководителей: чего требует закон
Работодатель сам определяет необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников — это статья 196 ТК РФ. Там же оговорка, которая переворачивает логику: в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными актами, работодатель обязан проводить обучение, если это условие выполнения работником определённых видов деятельности. Свобода выбора заканчивается там, где начинается отраслевое требование.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Для управленческого контура таких требований три группы. Первая — охрана труда. Обучение по правилам, утверждённым постановлением Правительства от 24.12.2021 № 2464, организует работодатель для руководителя организации, его заместителей и руководителей структурных подразделений. Программы разделены на три блока: А — общие вопросы охраны труда и функционирования системы управления охраной труда, Б — безопасные методы и приёмы выполнения работ, В — безопасные методы и приёмы выполнения работ повышенной опасности. Срок действия Правил продлён до 1 сентября 2032 года, то есть перестраивать систему обучения под новый порядок в ближайшие годы не придётся.
Вторая группа — экологическая безопасность. Статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» формулирует требование через ответственность за решения: подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Норма не привязана к должности в штатном расписании, поэтому список конкретных людей компания определяет сама: обычно это руководитель организации, главный инженер, технолог, лицо, ответственное за обращение с отходами, и руководитель профильного подразделения. Пересматривать этот список стоит после каждого изменения категории объекта негативного воздействия.
Третья группа — профессиональные стандарты. По статье 195.3 ТК РФ требования профстандартов к квалификации обязательны для работодателя, если они установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. В остальных случаях профстандарт применяется как основа для определения требований к квалификации, и именно из него удобно брать перечень управленческих компетенций для матрицы. Разобраться, попадает ли конкретная должность под обязательное обучение, помогает раздел про охрану труда на портале Роструда Онлайнинспекция.рф: там же работает электронный инспектор для самопроверки.
Мария Ж, судебный эксперт в сфере корпоративного и трудового права: «Обязательное обучение и развитие управленческих навыков лучше держать в двух разных планах. Первое проверяет инспектор, и оно требует протокола и записи в реестре. Второе оценивает бизнес, и оно требует изменения в поведении руководителя. Когда эти два потока сведены в один документ, компания обычно проваливает оба: обязательные программы съедают бюджет, а управленческие темы уходят в конец года и не проводятся.»
Чем отличается сертификат от удостоверения
Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке — документы о квалификации, которые выдаёт организация с лицензией на образовательную деятельность по итогам программы дополнительного профессионального образования. Сведения о выданных документах передаются в федеральный реестр документов об образовании и о квалификации, поэтому их можно проверить.
Сертификат такого статуса не имеет. Его выдаёт любой провайдер по итогам тренинга, вебинара или внутренней программы, форму и содержание определяет сам, в реестры сведения не попадают. Для внутренних целей это рабочий документ: он подтверждает прохождение программы и годится как приложение к индивидуальному плану развития. Для проверяющего органа — нет.
Отдельно стоит обучение по охране труда: его результат подтверждается не сертификатом, а протоколом проверки знания требований охраны труда и записью в реестре обученных лиц. Если провайдер предлагает «сертификат по охране труда» вместо протокола и регистрации в реестре, обучение придётся проходить заново.
Как определить, кого учить: диагностика до бюджета
Обучение, спланированное без диагностики, повторяет чужую программу, а не закрывает разрыв в компании. Корпоративные учебные центры часто живут в отрыве от бизнеса: учат тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока этот разрыв есть, обучение воспринимается как трата времени.
Рабочая последовательность выглядит так: сначала описываются требуемые компетенции по должностям, затем измеряется фактический уровень, и только потом выбирается программа. Матрица компетенций отдела даёт первый срез: строки — сотрудники, столбцы — компетенции, в ячейках уровень от 1 до 5. Оценка 360 добавляет к самооценке взгляд руководителя, коллег и подчинённых по одной модели компетенций. Разрыв между самооценкой и оценкой окружения и есть зона развития, из которой собирается индивидуальный план.
Индивидуальный план развития на управленческую должность строится вокруг конкретной компетенции, а не вокруг курса. Для начальника технологического отдела это обычно три зоны роста: постановка задач и контроль, коммуникация со смежными подразделениями, ответственность за решения с производственными рисками. По каждой зоне фиксируются действия, формат обучения, срок и контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев.
Как определить потребность в обучении управлению: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Соберите перечень должностей, где человек принимает решения за других: руководители подразделений, их заместители, функциональные эксперты, лица, ответственные за направления с обязательным обучением.
- Шаг 2. Отметьте по каждой должности обязательные программы: охрана труда по постановлению № 2464, экологическая безопасность по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ, требования профстандарта, если они обязательны по статье 195.3 ТК РФ.
- Шаг 3. Опишите модель компетенций: 5-6 компетенций с поведенческими индикаторами и шкалой уровней. Без индикаторов оценка превращается в мнение.
- Шаг 4. Проведите оценку по матрице компетенций отдела, при необходимости добавьте оценку 360 с согласиями участников на обработку персональных данных.
- Шаг 5. Опросите самых продуктивных руководителей: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Это ядро внутренней программы, которое не нужно покупать.
- Шаг 6. Сведите результат в индивидуальные планы развития с контрольными точками и закрепите годовой бюджет обучения.
После шага 6 у вас на руках два списка: кого обучать обязательно и кого целесообразно. Дальше решается вопрос формата и денег.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
В практике Добыто на четвёртом шаге спотыкаются чаще, чем на выборе программы. Оценка 360 означает обработку персональных данных участников, и без письменного согласия по 152-ФЗ запускать её нельзя. Мы проводим такие согласия тем же маршрутом, что и остальные кадровые документы, одним подписанием в личном кабинете сотрудника.
Внимание: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов заявляют 91%, а высоко оценивают эффективность резерва только 13%. Две трети компаний с резервом не измеряют его результативность вообще.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Мы начинаем не с выбора курса, а с матрицы компетенций отдела и пилотной группы. Пилот на одном подразделении показывает, где программа не бьётся с реальной работой, и это дешевле, чем раскатывать обучение на всю компанию и получить формальные отметки о прохождении. Возьмите одно подразделение, доведите цикл до контрольной точки в 3 месяца и только потом расширяйте охват.»
Документы, которыми оформляется обучение управлению
Обучение без документов создаёт для компании два риска сразу: спор о том, было ли время обучения рабочим, и невозможность вернуть затраты при увольнении. Базовый комплект собирается из четырёх элементов.
Первый — локальный нормативный акт: положение об обучении и развитии или положение о кадровом резерве, с которым работников знакомят под подпись. Второй — приказ о направлении на обучение со ссылкой на статью 187 ТК РФ. Третий — ученический договор по статьям 198-208 ТК РФ, если компания оплачивает программу и хочет закрепить обязанность отработать определённый срок. Четвёртый — гарантии по той же статье 187 ТК РФ: при направлении на обучение с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата.
Наставничество оформляется отдельно. По статье 351.8 ТК РФ содержание, сроки и форма наставничества, а также размер и условия выплат наставнику фиксируются в трудовом договоре или дополнительном соглашении с письменного согласия работника. Приказа о назначении наставника недостаточно: без соглашения и условия об оплате поручение наставничества превращается в дополнительную работу без оснований.
В практике Добыто на кадровом электронном документообороте закрывается вся эта цепочка: ознакомление с положением об обучении, подписание допсоглашения о наставничестве, приказ о направлении на программу и заявка на обучение подписываются в личном кабинете, а не собираются подписями по этажам. Для распределённых команд это единственный способ уложить ознакомление в один день.
Шаблоны для оформления обучения и развития руководителей
Комплект собран под цикл «оценили — запланировали — обучили — закрепили обязательства»; начинать удобнее с матрицы компетенций отдела.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела | Скачать |
| Шаблон индивидуального плана развития (ИПР) | Скачать |
| Положение о кадровом резерве | Скачать |
| Образец приказа о направлении на курсы повышения квалификации | Скачать |
| Ученический договор | Скачать |
| Дополнительное соглашение о наставничестве | Скачать |
Форматы: синхронное и асинхронное обучение, правило 70-20-10, наставничество
Гибридный формат стал нормой: по трём независимым опросам его медианная доля составляет 82%, только онлайн работают 8-11% компаний, только очно — 4%, а онлайн в каком-либо виде используют 97%. Внутри гибрида баланс складывается как 63% дистанционно и 37% очно. Чистый офлайн превратился в нишу, и для управленческих программ это означает, что спорить нужно не про «онлайн или очно», а про то, какая часть программы синхронная.
Синхронный и асинхронный формат обучения
Синхронное обучение идёт в реальном времени: тренер и группа находятся вместе очно или в вебинаре, вопросы задаются сразу, разбор ситуаций идёт в диалоге. Асинхронное обучение сотрудник проходит сам в удобное время: записанные курсы, тексты, тесты, задания с проверкой.
Для управленческих тем разделение проходит по типу навыка. Нормативный и справочный материал — требования охраны труда, положения компании, порядок оформления документов — уходит в асинхрон без потери качества. Управленческие навыки, которые проявляются только во взаимодействии, — обратная связь, разбор конфликта, постановка задачи сопротивляющемуся сотруднику — требуют синхронной части: взрослые эффективно учатся в микрогруппах, обсуждая и применяя материал вместе, а не поодиночке слушая запись.
Практический критерий выбора: если по итогам блока сотрудник должен что-то знать, блок можно сделать асинхронным. Если он должен что-то уметь делать при людях, нужна синхронная отработка. Асинхронную часть по нормативным темам мы в Добыто закрываем ознакомлением с ЛНА в личном кабинете: сотрудник читает документ и подписывает факт ознакомления, а кадровая служба видит статус по каждому руководителю без обхода кабинетов.
Что такое правило 70-20-10
Модель 70-20-10 распределяет развитие руководителя по трём источникам: 70% — опыт и практика на рабочем месте, 20% — обучение у других людей через наставничество и обратную связь, 10% — формальные программы, курсы и тренинги. В индивидуальном плане развития это выглядит как три группы действий по каждой компетенции, а не как один пункт «пройти курс».
Отсюда следует неприятный для бюджета вывод: курс закрывает десятую часть задачи развития. Если после программы руководитель не получает задачи, где новый навык применяется, и человека, который даёт обратную связь по результату, оплаченными оказываются только 10% эффекта.
Наставничество как основной канал управленческого опыта
Наставничество закрывает те самые 20% модели и работает по трём этапам: новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, затем присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Для управленческих позиций наставником назначают действующего успешного руководителя, а не стороннего тренера: объясняя, он систематизирует собственные знания, а статус наставника работает как признание.
Роль руководителя верхнего уровня здесь — делегировать. Он не обучает каждого нового руководителя лично, а выстраивает цепочку передачи знаний: опытные учат следующих, те со временем становятся наставниками сами.
Лайфхак: заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте. Без выделенного времени обучение всегда проигрывает текущим задачам, а запуск программы придётся курировать лично минимум 1,5-2 недели, пока система не заработает сама.
Важный нюанс из практики: адаптация руководителя строится на трёх папках, а не на двух. Папка сотрудника — о компании: продукт, замысел и цели, история побед, организационные политики. Папка должности — о позиции: её замысел, продукт, статистика, полномочия, технология работы по шагам с примерами и антипримерами. Для руководителей добавляется третья, папка управления. Базовая адаптация по такой системе занимает 3-5 дней, дальше человек добирает детали в работе.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Взрослый плохо усваивает материал в формате лекции. Дайте руководителю материал, обозначьте срок и проверьте через 3 дня: это снимает нагрузку с вас и включает ответственность сотрудника. И привязывайте новое к тому, что человек уже умеет, потому что обучение с чистого листа взрослые воспринимают как обесценивание опыта.»
Корпоративный университет: когда нужен и когда преждевременен
Порог входа в собственный корпоративный университет измеряется не желанием, а нормативами лидеров рынка: 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы около 1,3% фонда оплаты труда, средний бюджет 557 млн рублей. Разговор о корпоративном университете имеет смысл для компаний, у которых уже есть регулярный поток обучения и служба, которая его ведёт.
Готовность к нему видно по проникновению обучения в целом. Инвестируют в обучение персонала 100% компаний со штатом свыше 5000 человек, 79-93% компаний в диапазоне от 50 до 5000 и только 47% компаний до 50 сотрудников. Разрыв между крупным и малым бизнесом — 53 процентных пункта. Системы дистанционного обучения используют около половины компаний, а среди организаций от 5000 сотрудников — 95%.
Промежуточный вариант между разовыми тренингами и университетом собирается из того, что в компании уже есть: время в регламенте, знания продуктивных сотрудников, собранные и структурированные материалы, программа со сроками и системой баллов, куратор запуска. Собственный контент так или иначе разрабатывают 97% компаний, а готовые курсы периодически покупают 26%, поэтому конкурировать внутренняя программа будет не с провайдерами, а с вашим же отделом обучения.
Когда обучение управлению не нужно или преждевременно
Есть четыре ситуации, когда деньги на управленческую программу тратить рано.
- В компании до 15-20 человек нет среднего звена. Собственник управляет напрямую, руководителей подразделений нет, и учить основам корпоративного управления некого. Полезнее описать папку должности и технологию работы по шагам.
- Не описаны компетенции и не проведена оценка. Программа, выбранная без матрицы компетенций, закрывает средний разрыв по рынку, а не разрыв в вашей команде.
- Проблема не в знаниях, а в полномочиях. Если руководитель не может принять решение из-за того, что полномочия не переданы, обучение эту ситуацию не изменит: сначала фиксируются зоны ответственности, потом развиваются навыки.
- Нет времени в регламенте. При загрузке, где обучение всегда откладывается на срок после отчёта, деньги уходят на непройденные курсы. Доучиваются те, у кого время выделено и защищено.
Проверить себя можно быстро: если вы не можете назвать, какое поведение руководителя изменится через 3 месяца после программы, программа выбрана рано.
Полезно знать: у компаний с развитыми корпоративными университетами норма — 40 часов обучения на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя, при расходах около 1,3% ФОТ.
Цена ошибки: сколько стоит не учить руководителей
Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов. При окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей, тогда как годовое обучение одного сотрудника стоит 22 845 рублей, то есть в 16-24 раза дешевле замены. Программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных.
Механизм, по которому необучение превращается в деньги, выглядит так: штат остаётся некомпетентным, руководитель начинает делать работу за подчинённых, его ресурс уходит на текущие задачи вместо развития, компания не растёт. Экономия на обучении оборачивается стагнацией, а не сэкономленным бюджетом. Фон, на котором это происходит: индекс вовлечённости снизился с 67 до 64 пунктов, при этом карьерное развитие остаётся единственным фактором с позитивной динамикой и единственным рычагом удержания, который не требует роста фонда оплаты труда.
Отдельная статья расходов — нарушение обязательных требований. Допуск руководителя к работе без обучения и проверки знания требований охраны труда квалифицируется по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ: штраф от 15 000 до 25 000 рублей на должностное лицо и от 110 000 до 130 000 рублей на организацию, причём считается он за каждого допущенного работника.
Измерять результат нужно заранее, иначе спор о пользе обучения решается ощущениями. Не оценивают эффективность обучения всего 3% компаний, обратную связь собирают 71%, эффект через KPI измеряют 43%, модель Киркпатрика применяют 12%. Уровень оценки выбирается до старта программы: под KPI нужны показатели подразделения до обучения, под Киркпатрика — замер поведения через 3-6 месяцев.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Возражение «обучу, а он уйдёт к конкуренту» мы слышим от собственников постоянно. Отказ от обучения этот риск не закрывает, а добавляет второй: некомпетентная команда и руководитель, который делает работу за подчинённых. Риск ухода закрывается ученическим договором со сроком отработки и привязкой развития к карьерному росту внутри компании, а не отменой программы.»
Стоимость электронного оформления документов об обучении
Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: количество подключённых работников, виды электронных подписей, наличие интеграции с 1С и электронного архива.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | при подключении |
| Интеграция с 1С:ЗУП | входит в тариф «Бизнес» | 1 день |
| Выпуск УКЭП | через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу |
Итоговая сумма складывается из численности подключённых сотрудников и выбранного тарифа: до 25 человек хватает базового набора подписей и шаблонов, при большем штате подключаются кастомные шаблоны, интеграция и электронный архив. Актуальные условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Переход между тарифами возможен в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду, поэтому начинать с минимального пакета на пилотной группе руководителей не рискованно.
Выводы
Управленческие знания нужны в компании пяти категориям, и только часть из них компания выбирает сама: руководитель организации, его заместители и руководители подразделений обучаются по обязательным программам независимо от бюджета, а специалисты, отвечающие за решения с воздействием на окружающую среду, добавляют к этому экологическую подготовку. Порядок решения один: сначала перечень должностей и обязательных требований, затем матрица компетенций и оценка, потом индивидуальные планы развития и только в конце выбор формата и провайдера. Курс закрывает десятую часть развития, остальное дают практика и наставничество, оформленное по статье 351.8 ТК РФ.
Документальная часть этого цикла — положения, приказы, ученические договоры, допсоглашения о наставничестве и ознакомление под подпись — в Добыто переведена в электронный вид и подписывается сотрудниками из личного кабинета. Для компаний с распределёнными подразделениями это снимает основную задержку: не срок обучения, а срок сбора подписей.
Частые вопросы
Что такое индекс потребности в наставничестве и как его считать
В нормативных актах такого показателя нет, это внутренняя метрика компании. На практике его считают как отношение числа сотрудников, которым наставник нужен прямо сейчас, к числу подготовленных наставников. В числитель попадают работники со стажем в должности менее 3 месяцев, переведённые на новые позиции и резервисты с утверждённым индивидуальным планом развития. Значение больше 1 означает, что наставников не хватает и часть новичков осваивается самостоятельно, а это удлиняет адаптацию: базовая адаптация по системе папок занимает 3-5 дней, без наставника срок растягивается кратно.
Можно ли обязать руководителя пройти обучение и что делать при отказе
Если обучение обязательно по закону, например по охране труда, отказ означает недопуск к работе: работодатель обязан отстранить работника, не прошедшего обучение и проверку знания требований охраны труда. Если обучение инициировано работодателем по статье 196 ТК РФ и обязанность закреплена в трудовом договоре или локальном нормативном акте, с которым работник ознакомлен под подпись, отказ рассматривается как неисполнение трудовых обязанностей. Если такого условия нет, направить на обучение можно только по соглашению сторон.
Как вернуть затраты на обучение, если руководитель уволился
Механизм даёт статья 249 ТК РФ: при увольнении без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении за счёт работодателя, работник возмещает затраты, исчисленные пропорционально фактически не отработанному времени. Условие работает, только если срок отработки заранее зафиксирован в ученическом договоре по статьям 198-208 ТК РФ или в соглашении об обучении, а расходы подтверждены документами провайдера.
Оплачивается ли время обучения и считается ли оно рабочим
При направлении работодателем на обучение с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата — это статья 187 ТК РФ. Если обучение проходит в рабочее время без отрыва, оно оплачивается как обычная работа. Обучение за пределами рабочего времени по инициативе работодателя оплачивается по правилам сверхурочной работы или компенсируется отдельным соглашением, иначе возникает спор о неоплаченной переработке.
Нужно ли обучать управлению исполнителей по договорам ГПХ и самозанятых
Требования Трудового кодекса и обязательные программы обучения распространяются на работников по трудовым договорам. На исполнителей по гражданско-правовым договорам и самозанятых обязанность работодателя обучать не переносится, поскольку трудовых отношений нет. Более того, регулярное обучение исполнителя по внутренним программам компании вместе с графиком и рабочим местом входит в перечень признаков, по которым отношения переквалифицируют в трудовые.
Как часто повторять обязательное обучение руководителей по охране труда
Плановое обучение по программам, предусмотренным Правилами, повторяется не реже одного раза в 3 года, обучение по оказанию первой помощи пострадавшим — также не реже одного раза в 3 года. Результат каждой проверки знаний фиксируется протоколом и вносится в реестр обученных лиц. Внеплановое обучение проводится при вводе новых требований, изменении технологических процессов и по предписанию инспектора, и его сроки от трёхлетнего цикла не зависят.
