Анкета оценки 360 градусов собирается из пяти частей: служебная шапка с ролью оценщика, блоки компетенций с поведенческими утверждениями, шкала с расшифровкой каждого деления, контрольный вопрос об общей эффективности и открытые вопросы. Рабочий ориентир по объёму — 5-7 компетенций, в типовом бланке это 12 утверждений по четырём блокам. Каждое утверждение описывает наблюдаемое поведение, а не качество личности: компетенция живёт в действиях, которые оценщик мог видеть. Состав блоков зависит от цели оценки. Для развития и индивидуального плана хватает компетенций и открытых вопросов, а для кадрового решения о соответствии должности нужна аттестация по локальному нормативному акту с критериями квалификации, где 360 работает только вспомогательным источником.
Ниже разобрано, какие формулировки работают как индикатор, а какие дают шум; чем анкета для подчинённых отличается от анкеты для смежников; зачем в опросник добавляют отдельную шкалу общей эффективности. Показано, какие три поля в шапке нужны, чтобы результаты потом разложились по группам оценщиков. Во второй половине статьи — сценарная таблица под роли респондентов, чек-лист подготовки до рассылки, требования статьи 86 ТК РФ и 152-ФЗ к согласию, тарифы на подключение КЭДО и ответы на частые вопросы.
Скачайте бланк опросника оценки 360 и собирайте свою анкету поверх готовой структуры блоков и шкалы.
Из каких блоков состоит анкета оценки 360
Оценка 360 — это систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Два слова здесь определяют конструкцию анкеты. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека, поэтому в анкете обязательно фиксируется роль оценщика. Стандартизированный опросник — все группы отвечают на одни и те же утверждения по одним и тем же компетенциям, иначе оценки руководителя и подчинённых нельзя сравнивать между собой.
Собранная анкета состоит из шести элементов. Выпадение любого из них ломает либо сбор ответов, либо последующую обработку.
| Блок анкеты | Что даёт при обработке | Объём |
|---|---|---|
| Служебная шапка: оцениваемый, роль оценщика, дата | Разрезы по группам оценщиков и проверка согласованности оценок | 3 поля |
| Блоки компетенций с поведенческими утверждениями | Профиль по каждой компетенции, основа радар-отчёта и ИПР | 4-6 блоков по 3-5 утверждений |
| Шкала с расшифровкой каждого деления | Сопоставимость баллов между оценщиками | 5 делений |
| Контрольный вопрос об общей эффективности | Связь компетенций с общей эффективностью через матрицу корреляций | 1 вопрос |
| Открытые вопросы | Контекст и конкретные примеры для фидбек-сессии | 2-3 вопроса |
| Вариант ответа «не наблюдал» | Отсечение оценок по поведению, которого респондент не видел | опция в каждой строке |
Из таблицы виден практический критерий готовности анкеты: по ней должно быть можно построить сводную таблицу в разрезе компетенций и типов оценщиков. Если из заполненных форм нельзя понять, кто отвечал, останется общая средняя оценка, из которой не следует ни одного решения.
В практике Добыто анкеты чаще всего приходят на доработку по одной причине: в шапке нет поля роли оценщика, потому что его считают формальностью при анонимном опросе. Роль и имя — разные вещи. Анонимность закрывает имя, но группа оценщиков в обезличенном виде остаётся, и именно она даёт разрез, ради которого метод и затевался.
Образцы документов для запуска оценки 360
Комплект собран под один цикл оценки, начинать удобнее с модели компетенций: она задаёт содержание утверждений в анкете.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Модель компетенций и индикаторы | Скачать |
| Анкета оценки 360 с примером заполнения | Скачать |
| Положение об оценке персонала методом 360 | Скачать |
| Приказ о проведении оценки 360 градусов | Скачать |
| Согласие на участие в оценке и обработку данных | Скачать |
| Форма сводного отчёта по итогам оценки 360 | Скачать |
Блоки компетенций: сколько взять и откуда их брать
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится для анкеты. Отсюда следует отбор содержания блоков: в анкету попадает перечень компетенций, которые отличают сильного исполнителя роли от среднего. Список достоинств сотрудника такой проверки не проходит.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Компетенцию не путают с компетентностью. Компетентность — знания и навыки, то, что человек знает и умеет. Компетенция — поведение, то, что человек делает. Уровень образования, разряд и наличие сертификата относятся к первому и проверяются документами и тестами, а не опросом коллег. Ставить в анкету 360 строку про уровень образования бессмысленно: коллеги оценят не квалификацию, а своё впечатление о ней.
Набор компетенций собирают двумя способами. Прецедентный подход работает по образцу: берём успешного сотрудника и ищем похожих. Он быстрый, но субъективный и плохо масштабируется. Аналитический подход разбирает работу на составляющие и определяет, какие качества нужны для успеха на позиции. Он дольше, но воспроизводим. Для анкеты 360 годится только второй: утверждения должны быть одинаковыми для всех участников, а значит, опираться на разобранную роль, а не на личность образца.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Самый точный способ собрать блоки — идти от лучших действующих сотрудников на позиции. Выпишите компетенции, которые отличают их от средних, и в анкету возьмите именно эти. Остальное — вежливые пожелания, которые ничего не предсказывают. Проверить набор просто: по каждой компетенции спросите себя, видел ли её проявление кто-то, кроме руководителя. Если нет, в круговой анкете ей делать нечего.»
Рабочий объём — 5-7 ключевых компетенций, сгруппированных из более длинного списка навыков. Навыки внутри группируют по категориям: технические, управленческие, корпоративные. В типовой модели, которую мы используем как заготовку, шесть строк: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность, развитие. Под конкретную должность набор сокращают или заменяют, а не наращивают: каждая лишняя компетенция добавляет 3-5 утверждений каждому из оценщиков.
В матрице компетенций есть элемент, который чаще всего пропускают, — два уровня владения вместо одного. Фактический уровень сотрудника на сегодня и требуемый уровень для позиции. Разница между ними и есть предмет развития. Анкета 360 измеряет только первый, поэтому целевой уровень фиксируется заранее в модели компетенций, до рассылки, а не подгоняется под полученные баллы.
Важный нюанс из практики: матрица компетенций измеряет наличие навыка, а не результат его применения. Сотрудник может закрыть все строки списка и не выполнять задачи своего грейда. Поэтому результаты анкеты используют как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывают к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.
Формулировки утверждений: что превращает вопрос в индикатор
Утверждение анкеты — это поведенческий индикатор, то есть описание того, что конкретно человек делает, когда проявляет компетенцию. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Оценщик отвечает на вопрос о частоте: как часто он видит вот это действие. Вопрос о том, хороший ли перед ним лидер, в анкету не выносится.
Отсюда правило про абстрактные ярлыки. Стрессоустойчивость нормально работает как название компетенции и не работает как индикатор. В левой колонке модели она стоять может, в утверждении анкеты должна быть развёрнута в наблюдаемое поведение: сохраняет качество работы при нескольких параллельных задачах, не срывает сроки после отказа клиента на финальном этапе. То же касается коммуникабельности и клиентоориентированности.
Индикаторы должны представлять собой конкретные способности специалиста, а не оценки «высокий», «средний», «низкий». Иначе определение уровня будет необъективным: каждый оценщик подставит собственное понимание среднего. Формулировка вида «рекрутёр планирует и организует свою работу, определяет приоритеты и следует расписанию задач» даёт конкретный балл за тайм-менеджмент, формулировка «хорошо организует работу» не даёт ничего.
Лайфхак: формулируйте утверждения по логике SBI: ситуация, наблюдаемое поведение без оценки, влияние на результат. Такая формулировка сразу готова к переносу в фидбек-сессию: она говорит о фактах и последствиях, а оценка личности из неё уходит.
Три вещи в утверждениях ломают данные. Двойное утверждение, где в одной строке два разных действия: оценщик согласен с первой половиной и не согласен со второй, а балл ставит один. Отрицание, при котором высокий балл означает плохое поведение: половина респондентов не заметит инверсию. Оценка личности вместо действия: такие строки превращают анкету в источник обид и в фидбек-сессии не используются.
Шкала оценки: от 1 до 5 и расшифровка каждого деления
Шкала Лайкерта от 1 до 5 с подписями частоты проявления — базовый вариант для 360. Работает шкала за счёт расшифровки: у каждого балла есть словесное значение, от «никогда» до «всегда». Без расшифровки тройка одного оценщика означает «нормально», а другого — «есть претензии», и усреднять такие баллы нельзя.
Десятибалльная шкала применяется в другой задаче — при оценке для грейдирования, где 1 балл соответствует уровню джуниора, а 10 баллов — уровню руководителя направления. Баллы присваиваются ответам на собеседовании или при разборе кейсов, сумма даёт ориентировочный грейд. В круговой анкете такая шкала избыточна: коллега не должен определять грейд, он фиксирует частоту наблюдаемого поведения.
Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Прежде чем утверждать шкалу, проверьте её на двух людях из разных отделов: дайте одно утверждение и попросите объяснить, почему поставили именно этот балл. Если объяснения расходятся, дело в подписях делений. Мы переписываем расшифровку до тех пор, пока балл не начинает означать одно и то же для смежника и для подчинённого.»
При интерпретации итоговых цифр держите в голове распределение компетенций в популяции: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований к позиции осознанно сдвигают выше среднего уровня, а средние баллы по компании не считают нормой, к которой надо подтягивать всех.
Контрольный вопрос об эффективности и открытые вопросы
В опросник добавляют отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу. Он работает как проверка самой модели компетенций: через матрицу корреляций видно, с какими компетенциями общая эффективность связана сильнее всего. В итоговый балл сотрудника эта шкала не входит.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Факт: в одном из разборов максимальная корреляция общей эффективности оказалась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. На этой выборке эффективность определялась лидерством, а не общительностью.
При обработке есть статистическая ловушка. Корреляция Пирсона, которую по умолчанию считает любая таблица, может быть некорректна: оценки по шкале 1-5 редко распределены нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера, они не требуют нормальности распределения. Если сводку собирает HR-специалист в Excel без аналитика, это единственное место расчёта, где стоит попросить помощи.
Открытые вопросы закрывают то, что шкала не ловит. Четыре формулировки работают лучше свободного поля «ваши комментарии»: какие действия сотрудника помогают в работе, а какие мешают; что ему стоит перестать делать; что продолжить делать; что делать иначе. Ответы на них переносятся в фидбек-сессию почти без обработки, потому что уже сформулированы как действия.
Кейс из практики: в компании из сферы B2B-продаж подбор перестроили на профиль компетенций, собранный по тому же принципу, что и блоки анкеты. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Оценка на входе и оценка действующих сотрудников опираются на одну модель компетенций, поэтому вложение в формулировки индикаторов окупается дважды.
Разные анкеты под роли респондентов
Утверждения одинаковы для всех, но видит их каждая группа по-разному. Подчинённый не наблюдает, как руководитель ведёт переговоры с заказчиком, а смежник из другого отдела не знает, как тот распределяет задачи внутри команды. Отсюда практика: одна анкета, но под роль оценщика часть блоков скрывается или помечается как необязательная.
| Роль оценщика | Что спрашивать обязательно | Что убрать из анкеты |
|---|---|---|
| Руководитель | Ответственность, ориентация на результат, развитие | Ничего, руководитель заполняет полный набор блоков |
| Коллеги того же уровня | Командность, коммуникация, надёжность договорённостей | Блоки про управление людьми, если сотрудник не руководит |
| Подчинённые | Лидерство, постановка задач, обратная связь и развитие | Блоки про внешние переговоры и взаимодействие с заказчиком |
| Смежники из других отделов | Коммуникация, соблюдение сроков на стыке процессов | Всё, что происходит внутри команды сотрудника |
| Самооценка | Полный набор блоков в тех же формулировках | Ничего: разрыв с оценкой окружения и есть предмет работы |
Самооценка заполняется в тех же словах, что и остальные анкеты, по одной причине: обратная связь в методе 360 строится вокруг разрыва между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят окружающие. Если формулировки в анкете самооценки отличаются, разрыв измерить нечем.
Формат охвата меняет состав групп, но не структуру анкеты. При оценке 180 опрос идёт по одной плоскости, например руководитель и самооценка. При 360 добавляются коллеги и подчинённые. При 540 круг выходит за пределы компании: клиенты, партнёры, поставщики. Для внешних респондентов блоки про внутренние процессы убираются целиком, остаются коммуникация и результат.
Полезно знать: право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику. Это допустимо, но стоит ограничить требованиями: обязательно включить непосредственного руководителя и минимум несколько коллег, чтобы человек не набрал круг только из удобных респондентов.
Что подготовить до рассылки анкеты
Анкета 360 — обработка персональных данных сотрудника, причём часть сведений работодатель получает не от него самого, а от коллег. Статья 86 ТК РФ требует получать персональные данные работника у него лично, а если данные берутся у третьей стороны, работника нужно заранее уведомить и получить его письменное согласие с указанием целей и источников. Для оценки 360 это означает: согласие оформляется до рассылки анкеты, а не после сбора ответов.
Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Согласие на участие в оценке и обработку данных — не формальность, а документ, который делает саму процедуру законной. В нём должны быть названы цели оценки, круг источников и то, в каком виде сотрудник получит результаты. Отдельно проговаривайте, что индивидуальные ответы коллег не раскрываются, а выдаётся агрегированный отчёт: иначе обещание анонимности ничем не подкреплено.»
Порядок оценки закрепляется в локальном нормативном акте. Если по итогам предполагается кадровое решение о соответствии должности, это уже аттестация со своими требованиями: Роструд в разъяснении о критериях аттестации персонала на портале онлайнинспекция.рф прямо указывает, что критерии оценки должны выявлять факты недостаточной квалификации, приводящие к невыполнению должностных обязанностей. Баллы коллег по компетенции «командность» такими фактами не являются.
Что об этом думает ГИТ: избирательная оценка без объективных критериев квалификации при принятии решения об увольнении признаётся неправомерной. Показатели, не связанные с квалификацией, для такого решения недостаточны. Поэтому анкету 360 и оценочный лист аттестационной комиссии держат раздельно: первая идёт в развитие, второй — в процедуру по положению об аттестации.
Как собрать анкету оценки 360: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Зафиксируйте цель оценки: развитие и ИПР, формирование кадрового резерва или подготовка к пересмотру грейдов. От цели зависит, какие блоки попадут в анкету и кому уйдут результаты.
- Шаг 2. Соберите рабочую группу: HR-специалист, руководитель направления и один-два ключевых сотрудника на похожих ролях. Список компетенций, собранный в одиночку, потом не признают своим ни руководители, ни команда.
- Шаг 3. Разберите роль на составляющие и выделите 5-7 ключевых компетенций, сгруппировав навыки по категориям: технические, управленческие, корпоративные.
- Шаг 4. Опишите по каждой компетенции 3-5 поведенческих индикаторов и превратите их в утверждения анкеты. Проверьте каждое на двойные формулировки и отрицания.
- Шаг 5. Утвердите шкалу с расшифровкой каждого деления, добавьте вариант «не наблюдал», контрольный вопрос об общей эффективности и 2-3 открытых вопроса.
- Шаг 6. Подготовьте документы: положение об оценке, приказ о проведении, согласия участников, форму сводного отчёта. Определите сроки сбора и ответственного за обработку.
- Шаг 7. Прогоните анкету на пилотной группе из одного отдела, соберите замечания по формулировкам и только после этого раскатывайте на остальных.
Мы закладываем пилотную группу перед запуском на всю компанию именно из-за формулировок: непонятное утверждение видно по разбросу ответов внутри одной группы оценщиков. В сервисе Добыто положение об оценке, приказ и согласия уходят сотрудникам на подписание в КЭДО, подписываются ПЭП или УНЭП по маршруту и складываются в электронный архив вместе с датой ознакомления.
Ошибки в анкете и цена ошибки
Самая дорогая ошибка лежит за пределами анкеты. Компания провела ассессмент 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно более 15 млн рублей, и результаты оценки дальше никак не использовались. Оценка без последующего применения результатов — выброшенные деньги независимо от качества опросника.
Внимание: метод 360 задуман как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Центральный элемент — мотивирующая обратная связь по итогам. Без неё результат превращается в формальную бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в поведении сотрудника.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Прежде чем утверждать анкету, назначьте дату фидбек-сессий и ответственного за них. Работа с результатами 360 — это работа над рефлексией сотрудника: он должен осмыслить, почему видит себя иначе, чем коллеги. Если разговора не будет, цифры останутся цифрами, и следующий цикл люди будут заполнять формально.»
Остальные ошибки дешевле, но тоже стоят цикла оценки. Анкета без поля роли оценщика не даёт разрезов, и весь сбор сводится к одной средней цифре. Формулировки про личные качества вместо действий дают оценки отношений, а не поведения, и на фидбек-сессии их нечем подкрепить. Раздутый набор компетенций увеличивает время заполнения кратно: при пяти оценщиках каждая лишняя компетенция добавляет команде 15-25 ответов на одного оцениваемого. Разные формулировки в анкете самооценки и в анкете окружения делают невозможным главный расчёт метода — разрыв между самовосприятием и взглядом со стороны.
Условия заполнения в 360 менее стандартизированы, чем в тесте: люди отвечают в разном настроении, с разной строгостью, результат зависит от отношений в команде. Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Поэтому кадровые решения принимают по комбинации методов и нескольких экспертов, и одна анкета таким основанием не становится.
Когда анкета 360 не нужна
Метод не применяют для отбора внешних кандидатов. Оценивать поведение может только тот, кто его наблюдал, а у кандидата внутри компании таких людей нет. Для найма работают структурированное интервью по компетенциям, кейсы и практические задания с балльной шкалой.
360 не заменяет аттестацию и не годится как единственное основание для кадрового решения. Если задача — подтвердить соответствие должности, нужна процедура по положению об аттестации с оценочным листом, комиссией и критериями квалификации.
Анкету не собирают и тогда, когда заранее непонятно, кто будет проводить фидбек-сессии и что произойдёт с результатами через месяц. Без плана работы с итогами цикл повторяет антикейс с ассессментом, только дешевле. И последнее: 360 не путают с социометрией. Социометрия изучает отношения и симпатии в группе, 360 измеряет поведение по компетенциям, привязанным к работе.
Стоимость подключения КЭДО для документов оценки 360
Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: интеграция с 1С, кастомные шаблоны и электронный архив доступны начиная с тарифа «Бизнес».
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата на тарифе «Бизнес» | 30 000 ₽ в год за 50 сотрудников | оплата за год |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | входят в тариф | выпуск без отдельной заявки |
| Интеграция с 1С:ЗУП готовым модулем | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за один день |
Итоговая сумма считается от численности и выбранного тарифа, отдельной платы за электронные подписи сотрудников нет. Условия по каждому тарифу, состав функций и порядок перехода между тарифами собраны на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО, там же указано, что при повышении тарифа разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.
Платформа соответствует требованиям 377-ФЗ, статей 22.1-22.3 ТК РФ и 152-ФЗ о персональных данных, поэтому согласия на обработку данных и положение об оценке хранятся в том же контуре, что и остальные кадровые документы.
Выводы
Анкета 360 работает, когда в ней есть шапка с ролью оценщика, 5-7 компетенций с поведенческими индикаторами, шкала с расшифрованными делениями, контрольная шкала общей эффективности и открытые вопросы. Формулировки описывают действия и остаются одинаковыми для всех групп, включая самооценку. Состав блоков подбирается под то, что каждая группа реально наблюдает, а цель оценки определяет, куда уйдут результаты: в индивидуальный план развития или в отдельную процедуру аттестации по положению.
Мы в Добыто выстраиваем оценку как часть кадрового цикла: положение, приказ, согласия и уведомления о результатах подписываются электронно и остаются в архиве вместе с датами, а не расходятся по почте и бумажным папкам. Это снимает основную часть вопросов о законности процедуры до того, как она запущена.
Частые вопросы об анкете оценки 360
Сколько утверждений выдержит оценщик, который оценивает несколько коллег сразу
Нагрузку считают по респонденту, а не по оцениваемому. При 12 утверждениях и четырёх оцениваемых один человек заполняет 48 строк за цикл. При шести компетенциях по пять индикаторов это уже 120 строк, и качество ответов в конце списка падает. Если одного сотрудника оценивают многих, сокращайте не шкалу и не открытые вопросы, а число компетенций до 4-5 ключевых для роли.
Можно ли добавить в анкету вопросы про образование и квалификацию
Нет смысла: образование, разряд и сертификаты относятся к компетентности и подтверждаются документами, а анкета 360 измеряет компетенции, то есть наблюдаемое поведение. Коллега оценит не квалификацию, а своё впечатление от неё. Уровень квалификации проверяют тестами, практическими заданиями и протоколом проверки знаний.
Как сочетать анонимность ответов и требования 152-ФЗ
Анонимность относится к выдаче результатов, обработку данных она не отменяет. Работодатель обрабатывает персональные данные оцениваемого и его оценщиков, поэтому нужны согласия и закреплённый в положении порядок. Сотруднику выдаётся агрегированный отчёт по группам оценщиков без индивидуальных ответов, и именно это условие прописывается в согласии и в положении об оценке.
Чем отличается набор блоков в анкетах 180 и 540
При 180 опрос идёт по одной плоскости, обычно руководитель и самооценка, поэтому блоки про горизонтальное взаимодействие и управление подчинёнными теряют смысл. При 540 добавляются клиенты, партнёры и поставщики: им оставляют только коммуникацию, соблюдение договорённостей и результат, а блоки про внутренние процессы компании убирают целиком.
Как часто пересобирать анкету и модель компетенций
Модель компетенций актуализируют при изменении бизнес-задач или технологий. Календарный срок пересмотра для неё не устанавливают. Формулировки утверждений правят после каждого цикла по двум сигналам: большой разброс ответов внутри одной группы оценщиков и частые ответы «не наблюдал» по конкретной строке. Сам набор компетенций между циклами лучше сохранять, иначе динамика по годам не считается.
Что делать, если оценки разных групп сильно расходятся
Расхождение между группами — это рабочий результат оценки. Смотрите согласованность оценок отдельно по каждой группе и отдельно разрыв с самооценкой. Разбор выносится на фидбек-сессию длительностью 45-60 минут: сильные стороны, зоны развития, разрывы самооценки и договорённости с фиксацией целей и индивидуального плана развития.
Обязательно ли включать в анкету блок про лидерство для рядового сотрудника
Нет. Блок про управление людьми включают, если сотрудник кем-то руководит или входит в кадровый резерв на руководящую позицию. Для рядовой роли его заменяют компетенциями, которые реально наблюдаются: ответственность за договорённости, командность, ориентация на результат и развитие.
