Оценка эффективности системы обучения отвечает на вопрос, окупается ли весь контур подготовки персонала за период, а оценка программы показывает, сработал ли один конкретный курс. Программу измеряют по четырём уровням Киркпатрика: реакция, усвоение, поведение, результат, и оценка закрывается вместе с потоком. Систему измеряют охватом штата, часами обучения на сотрудника, долей ФОТ, стоимостью замены сотрудника и попаданием программ в дефициты компетенций. Главное различие — в единице анализа: у программы это участник и поток, у системы это должность и год. Отсюда расходятся метрики, период сравнения и то, кто подписывает решение по итогам.
Разберём, какие показатели считаются по одному курсу, а какие имеют смысл только на уровне всей системы, и почему пирамида зрелости оценки обрывается на 12% компаний. Покажем, чем обязательный контур подготовки по охране труда и экологической безопасности отличается по критериям успеха от корпоративного развития и чем удостоверение о повышении квалификации отличается от сертификата провайдера. Во второй половине статьи — сценарная таблица по размеру компании, порядок сбора годовой оценки, шаблоны отчётов для скачивания, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы.
Программа и система: два разных объекта измерения
Программа обучения — ограниченный объект с датой начала и датой окончания: есть заявленная цель, состав участников, набор материалов, форма проверки знаний и документ по итогам. Система обучения — это повторяющийся процесс: заявка, планирование, бюджет, выбор формата, проведение, проверка знаний, фиксация результата в кадровых документах и возврат в начало цикла на следующем событии. Программу можно закрыть и забыть. Систему закрыть нельзя, её можно только перестроить.
Практическое следствие: одна и та же программа может быть отличной по своим метрикам и при этом бесполезной для компании. Курс по управлению проектами с доходимостью 95% и средним баллом теста 4,6 выглядит успешным ровно до момента, когда выясняется, что дефицит был не в управлении проектами, а в финансовой грамотности линейных руководителей. На уровне программы это успех, на уровне системы — потраченный бюджет и не закрытый разрыв.
Ниже сведены параметры, по которым две оценки расходятся принципиально.
| Параметр | Оценка одной программы | Оценка системы обучения |
|---|---|---|
| Единица анализа | Участник и учебный поток | Должность и календарный год |
| Основной вопрос | Сработал ли этот курс | Закрывает ли обучение задачи бизнеса |
| Базовые метрики | Доходимость, результат теста, обратная связь, изменение поведения, эффект по четырём уровням Киркпатрика | Доля обученного штата, часы на сотрудника, доля ФОТ, покрытие дефицитов компетенций, текучесть и стоимость замены |
| Период сравнения | До потока и через 1-3 месяца после | Год к году, с квартальными срезами |
| Кто заказчик оценки | Руководитель подразделения и методист | Собственник, генеральный директор, директор по персоналу |
| Решение по итогам | Продлить поток, переделать материал, сменить провайдера | Перераспределить бюджет между аудиториями, закрыть или открыть направление, менять формат |
| Цена ошибки | Стоимость одного потока | Годовой бюджет и не закрытые компетенции по всему штату |
Расхождение по строке «единица анализа» объясняет большинство споров на защите бюджета. Руководитель приносит отчёт по программе, а собственник спрашивает про систему, и разговор идёт на разных языках.
Метрики одной программы: где заканчивается измерение
Оценка программы строится по четырём уровням: реакция участников, усвоение материала, изменение поведения на рабочем месте и результат для бизнеса. Первые два уровня закрываются анкетой и тестом сразу после обучения. Третий уровень требует наблюдения через 1-3 месяца, четвёртый — привязки к производственным показателям. Чем выше уровень, тем меньше компаний до него доходит.
Доля компаний, которые не оценивают обучение вообще, за год снизилась с 14% до 3%. Но глубина измерения осталась мелкой: обратную связь собирают 71%, эффект через KPI считают 43%, полную модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы. Это и есть пирамида зрелости оценки, и сужается она резко.
Первый уровень при этом самый обманчивый. Высокая оценка курса участниками говорит о качестве подачи и о комфорте, но не о переносе навыка в работу. Программа, которая понравилась 9 участникам из 10, может не изменить ни одного рабочего действия, и на уровне системы это будет видно, а на уровне программы — нет.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину, поэтому по одному инструменту выводов не делают. Если решение по программе принимается только по анкете обратной связи, вы измеряете настроение группы, а не эффект. Возьмите два источника: результат проверки знаний и оценку руководителя по конкретным рабочим действиям через месяц после обучения.»
Факт: собственный контент разрабатывают 97% компаний, готовые курсы периодически покупают 26%. Рынок готовых программ конкурирует не с провайдерами, а с внутренними отделами обучения.
Метрики системы: охват, часы, деньги и дефициты
Система измеряется четырьмя группами показателей, и ни один из них не считается по отдельной программе. Первая группа — охват: какая доля штата прошла хотя бы одну программу за год. 38% компаний обучают более 81% сотрудников, ещё 20% охватывают 61-80%. То есть большинство штата обучают 58% компаний, остальные работают точечно.
Вторая группа — интенсивность и стоимость. У корпоративных университетов норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы держатся на уровне 1,3% ФОТ, средний годовой бюджет такого подразделения — 557 млн рублей. Эти цифры полезны как ориентир масштаба, а не как цель: 40 часов — это одна рабочая неделя обучения в год на человека.
Третья группа — распределение бюджета по аудиториям. Годовые расходы на обучение топ-менеджера составляют 55 442 рубля, руководителя отдела — 44 254 рубля, линейного сотрудника — 22 845 рублей. Соотношение между верхом и низом равно 2,4. На обучение топ-менеджеров уходит 23,2 млрд рублей из 91 млрд рублей всего рынка корпоративного обучения, то есть каждый четвёртый рубль тратится на несколько процентов штата. Если в вашей компании это соотношение выше 2,4, объяснять его придётся не HR-службе, а вам.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Четвёртая группа — связь с удержанием. Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов. При окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей против 22 845 рублей годового обучения, разница в 16-24 раза. Отсюда простое правило окупаемости на уровне системы: обучение выходит в ноль, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных сотрудников.
Внимание: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают его эффективность только 13%, а измеряют её лишь треть. Разрыв между «резерв заведён» и «резерв работает» составляет 57 процентных пунктов.
Важный нюанс из практики: индекс вовлечённости персонала снизился с 67 до 64 пунктов за год, и карьерное развитие оказалось единственным фактором вовлечённости с положительной динамикой. На уровне системы это означает, что обучение работает как рычаг удержания без роста фонда оплаты труда, но заметен этот эффект только в годовом срезе, а не по итогам одного курса.
Шаблоны отчётов и расчётов для годовой оценки
Комплект закрывает обе задачи: форма по Киркпатрику нужна для отдельной программы, отчёт для руководства и калькулятор ROI — для системного среза, начинать удобнее с матрицы компетенций отдела.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Форма оценки обучения по Киркпатрику | Скачать |
| Отчёт по обучению для руководства | Скачать |
| Калькулятор ROI обучения (XLSX) | Скачать |
| Бюджет обучения на год (XLSX) | Скачать |
| Тест проверки знаний после обучения | Скачать |
Обязательный контур и корпоративное развитие: критерии успеха не совпадают
Внутри системы обучения живут два контура с разной логикой оценки. Обязательное обучение измеряется бинарно: работник либо прошёл подготовку в срок и имеет действующий документ, либо не прошёл. Здесь нет метрики «понравилось» и нет уровня «изменение поведения» — есть перечень работников, программа, протокол проверки знаний и срок следующей проверки. Целевой показатель по этому контуру всегда один: 100% охвата в срок.
Подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности относится именно к обязательному контуру. Статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» распространяет её на руководителей организаций и специалистов, ответственных за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Отдельное требование действует для работников, допущенных к обращению с отходами I-IV классов опасности: им нужна профессиональная подготовка по обращению с такими отходами. Проверить, попадает ли конкретная должность под обязательные требования и как оформлены документы, можно через сервисы самопроверки работодателя на портале Роструда «Онлайнинспекция.рф», где выложены проверочные листы и электронный инспектор.
Второе расхождение контуров — в итоговом документе. Удостоверение о повышении квалификации и диплом о профессиональной переподготовке выдаёт организация с лицензией на образовательную деятельность по программам дополнительного профессионального образования, эти документы подтверждают квалификацию перед инспектором. Сертификат — документ провайдера или внутренней академии, он подтверждает участие в программе и полезен для внутреннего учёта, но обязательное требование им не закрывается. Для системной оценки различие принципиально по учёту: удостоверения формируют реестр допусков со сроками, сертификаты формируют историю развития сотрудника.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Обязательный контур оценивают не по эффекту, а по срокам и документам: перечень работников, программа, протокол проверки знаний, дата следующей проверки. Смешивать его с корпоративным развитием в одном отчёте не стоит — у контуров разные критерии успеха и разные последствия провала. Сверьте реестр допусков со штатным расписанием: расхождение по одной должности уже даёт основание для предписания.»
Полезно знать: ИИ при разработке учебных курсов используют 40% компаний против 13% годом ранее, но на постоянной основе — лишь 2-3%. До регулярного применения дошёл примерно 1 из 16 экспериментировавших.
Форматы обучения: почему система не сводится к сумме курсов
Модель 70-20-10 распределяет развитие сотрудника так: около 70% приходится на практику и рабочие задачи, 20% на наставничество и обратную связь, 10% на формальное обучение. Если оценивать только программы, вы измеряете эти 10% и делаете выводы обо всей подготовке персонала. Именно поэтому системная оценка обязана включать метрики наставничества и практики: долю позиций с закреплённым наставником, срок выхода новичка на плановые показатели, наличие индивидуального плана развития у сотрудников кадрового резерва.
Синхронное обучение идёт в реальном времени с преподавателем: очный тренинг, вебинар, разбор кейсов в группе. Асинхронное сотрудник проходит сам в удобное время: электронный курс, запись, статья базы знаний, тест. Метрики у них разные и сравнивать их напрямую некорректно. У синхронного формата считают явку, долю дошедших до конца сессии и активность в обсуждении. У асинхронного — долю завершивших курс, время прохождения и повторные обращения к материалу. В смешанной программе оба набора метрик нужны одновременно.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Взрослый сотрудник усваивает материал хуже всего в формате лекции, а руководитель при этом тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами. Три принципа андрагогики меняют расклад: приоритет самостоятельного изучения материала с проверкой через 3 дня, разбор в микрогруппах вместо монолога и опора на уже имеющийся опыт сотрудника. Все три одновременно снижают личное участие руководителя и повышают усвоение.
Мы в Добыто закладываем пилотную группу перед раскаткой на всю компанию: на одном подразделении видно, какие документы по обучению теряются в маршруте согласования и где сотрудники застревают на подписании. После пилота массовый запуск идёт без ручной досборки реестра.
Кейс из практики: компания с большим штатом вела адаптацию двумя способами — сажала новичка рядом с опытным менеджером и выдавала список из 130-140 вопросов для самостоятельной проработки. Наставник терял продуктивность, список плохо искался. Выстроили корпоративную академию на LMS, наполняли её около полугода, сделали адаптационные треки примерно под 66 должностей и встроили тесты в рабочий процесс, в том числе после очного обучения. Интеграция с мессенджером для уведомлений не прижилась: сотрудники не хотели настраивать привязку номера.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Наставничество даёт эффект только тогда, когда оно оформлено как система: кто, кого, по какому плану и с какой мотивацией. Лучший наставник — действующий успешный сотрудник, а не сторонний тренер, и объясняя, он сам систематизирует свои знания. Проверьте по каждой позиции, закреплён ли наставник и есть ли у него план, иначе в годовом отчёте вы увидите только курсы.»
Как собрать годовую оценку системы обучения
Порядок ниже даёт срез, который можно защищать перед собственником. Он опирается на данные, которые в компании уже есть: приказы, протоколы, бюджет, кадровые документы.
Как оценить систему обучения за год: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Составьте перечень всех программ за период и разделите его на два контура: обязательное обучение по нормативам и корпоративное развитие. Дальше эти контуры считаются раздельно.
- Шаг 2. По обязательному контуру сверьте реестр допусков со штатным расписанием: кто должен был пройти подготовку, кто прошёл, у кого истекает срок в ближайшем квартале.
- Шаг 3. По контуру развития посчитайте охват: долю штата, прошедшую хотя бы одну программу, часы на сотрудника и распределение часов по категориям персонала.
- Шаг 4. Сведите затраты: прямой бюджет программ плюс рабочее время участников и внутренних экспертов. Без второй части расчёт занижает стоимость обучения в разы.
- Шаг 5. По каждой программе зафиксируйте, до какого уровня Киркпатрика её реально довели, и отметьте программы, оценённые только по анкете обратной связи.
- Шаг 6. Наложите перечень программ на матрицу компетенций и индивидуальные планы развития: какие дефициты закрыты, какие остались без единой программы.
- Шаг 7. Сопоставьте с текучестью и стоимостью замены по ключевым должностям, затем по каждой программе примите решение: продлить, переработать или закрыть.
Что проверить до запуска оценки
Пять пунктов ниже определяют, получится ли вообще собрать системный срез или отчёт сведётся к перечню проведённых курсов.
- Есть ли положение об обучении персонала и закреплено ли в нём, кто ведёт учёт программ и сроков.
- Собраны ли в одном месте протоколы проверки знаний, удостоверения и сертификаты, или они разложены по подразделениям.
- Заведена ли матрица компетенций хотя бы по ключевым отделам: без неё нечему сопоставлять программы.
- Учитывается ли рабочее время участников как часть стоимости обучения.
- Заложено ли в регламенте время на обучение — от 5 часов в неделю, иначе обучение всегда проигрывает текучке.
В практике Добыто чаще всего ломается второй пункт: документы об обучении лежат в трёх местах сразу, и годовой срез приходится собирать вручную. Когда протоколы, приказы и листы ознакомления подписываются и хранятся в КЭДО, реестр допусков выгружается за минуты, а не за две недели.
Лайфхак: чтобы понять, чему учить, опросите самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Это ядро программы, которое не требует закупки внешних курсов.
Что критично измерять в вашем сценарии
Набор метрик зависит от размера компании и от того, есть ли у вас выделенная функция обучения. Универсальный отчёт по всем показателям сразу для малого бизнеса бессмыслен.
| Сценарий | Что критично измерять | Что вторично |
|---|---|---|
| До 50 сотрудников (в обучение инвестируют 47% таких компаний) | Закрытие обязательного контура, срок выхода новичка на результат, наличие наставника | Часы на сотрудника, доля ФОТ, полная модель Киркпатрика |
| 50-5000 сотрудников (инвестируют 79-93%) | Охват штата, распределение бюджета по категориям, покрытие дефицитов по матрице компетенций | ROI по каждой программе, собственная разработка контента под все аудитории |
| Свыше 5000 сотрудников (инвестируют 100%, LMS есть у 95%) | Часы на сотрудника и доля ФОТ, эффективность кадрового резерва, третий и четвёртый уровни Киркпатрика | Ручной сбор обратной связи, оценка каждого потока отдельно |
| Обязательный контур при любом размере | Доля прошедших в срок, действующие удостоверения, дата следующей проверки знаний | Удовлетворённость программой, метрики вовлечённости |
Общий вывод из таблицы простой: чем меньше компания, тем ближе оценка системы к оценке пары ключевых процессов — адаптации и обязательных допусков. Полноценный годовой срез с часами и долей ФОТ начинает окупаться при штате от нескольких сотен человек.
Ошибки руководителя при оценке обучения и их цена
Первая ошибка — оценивать систему суммой оценок программ. Каждая программа отчитывается по своим метрикам, отчёты складываются, и получается картина, где всё хорошо, а дефициты компетенций при этом не закрыты. Цена ошибки равна годовому бюджету на обучение: деньги израсходованы по плану, а задача бизнеса не решена.
Вторая ошибка — оценка, результаты которой никуда не идут. В одной компании провели ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно более 15 млн рублей, и результаты дальше не использовали. Оценка без применения результатов — это прямые расходы без единого решения на выходе.
Третья ошибка — измерять только первый уровень. Анкета после тренинга стоит дёшево и заполняется охотно, поэтому 71% компаний останавливаются на ней. Проблема в том, что по анкете нельзя принять ни одно бюджетное решение: она не показывает, изменилось ли рабочее поведение.
Четвёртая ошибка — не считать рабочее время участников. Если 200 сотрудников провели по 8 часов на программе, к прямому бюджету добавляется 1600 рабочих часов. При системном срезе эта часть часто оказывается больше стоимости самого курса.
Мария Ж, судебный эксперт в сфере корпоративного и трудового права: «Оценка персонала — это периодическая процедура измерения результатов труда и соответствия требованиям должности, а не разовая кампания. Разовый замер не даёт базы для сравнения, поэтому первый цикл почти всегда выглядит как набор цифр без смысла. Заложите второй замер через год по тем же метрикам, иначе платите за данные, с которыми нечего делать.»
Когда системная оценка не нужна
Годовой срез по всей системе избыточен, если у компании нет самой системы. При штате до 50 человек, одном-двух обязательных направлениях подготовки и обучении по факту найма считать долю ФОТ и часы на сотрудника не за чем: показатели будут скакать от одного нанятого человека. В этом случае измеряют два процесса — закрытие обязательного контура и срок выхода новичка на плановые показатели.
Системная оценка также преждевременна в первый год после запуска обучения: базы для сравнения нет, а выводы по первому циклу будут построены на одной точке. И она бесполезна, если решения по её итогам заранее не предусмотрены: ассессмент на 15 млн рублей без последующего применения результатов — готовый пример такого сценария.
Стоимость подключения КЭДО для учёта обучения: тарифы 2026
Стоимость зависит от численности сотрудников, набора видов электронной подписи и потребности в интеграции с 1С и электронном архиве. Электронные подписи для сотрудников входят в тариф.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес, минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | подключение за 5 минут |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Выпуск электронных подписей ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | входит в подключение |
| Интеграция с 1С:ЗУП (готовый модуль) | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
| Переход между тарифами | разница пересчитывается пропорционально | в любое время |
Итоговая сумма складывается из численности сотрудников и выбранного набора функций: минимальная оплата по тарифу «Бизнес» рассчитывается на 50 сотрудников, а расширенные требования по инфраструктуре и SLA уходят в тариф «Корпорация». Актуальные условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Для задачи учёта обучения принципиален состав тарифа, а не только цена: электронный архив и кастомные шаблоны позволяют держать протоколы проверки знаний, приказы о направлении на обучение и листы ознакомления в одном реестре со сроками. Платформа соответствует требованиям 377-ФЗ, статей 22.1-22.3 ТК РФ и 152-ФЗ.
Выводы
Программу измеряют по участнику и потоку, систему — по должности и году. Из-за разной единицы анализа набор метрик не пересекается: доходимость и результат теста ничего не говорят об охвате штата, часах на сотрудника и покрытии дефицитов компетенций. Обязательный контур внутри системы считается отдельно и бинарно, по срокам и документам, а не по удовлетворённости участников. Годовой срез имеет смысл, только если по его итогам заранее предусмотрены решения по бюджету и составу программ.
Больше половины трудозатрат на такую оценку уходит не на анализ, а на сбор документов по подразделениям. В Добыто приказы о направлении на обучение, протоколы проверки знаний и листы ознакомления подписываются электронной подписью и хранятся в одном реестре, поэтому реестр допусков и сводка по охвату выгружаются на дату без ручной сверки.
Частые вопросы
Как часто нужно оценивать систему обучения целиком
Полный срез собирают раз в год, потому что часть системных метрик (часы на сотрудника, доля ФОТ, охват штата) имеет смысл только в годовом масштабе. Промежуточные срезы делают ежеквартально и по сокращённому набору: закрытие обязательного контура, сроки истекающих допусков, доля позиций с закреплённым наставником. Первый цикл не даёт выводов — он задаёт базу, с которой будет сравниваться следующий год.
Нужен ли корпоративный университет среднему бизнесу
Ориентируйтесь на порядок цифр: у корпоративных университетов норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год при расходах около 1,3% ФОТ, а средний годовой бюджет такого подразделения — 557 млн рублей. Для среднего бизнеса рабочая альтернатива строится из того, что уже есть: закрепить в регламенте от 5 часов в неделю на обучение, опросить самых продуктивных сотрудников о недостающих знаниях, собрать и структурировать имеющиеся материалы, добавить программу со сроками и баллами за прогресс, а первые 1,5-2 недели запуска вести лично.
Можно ли посчитать окупаемость обучения, если нет данных о выручке на сотрудника
Да, через стоимость замены. Замена уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей против 22 845 рублей годового обучения линейного сотрудника. Обучение выходит в ноль, если удерживает хотя бы одного человека из каждых 16 обученных. Такой расчёт защищается перед собственником проще, чем модель с производительностью, потому что опирается на фактические затраты на подбор и адаптацию.
Почему сотрудники не доходят до конца курсов и как это учитывать в оценке
Низкая доходимость чаще связана не с качеством материала, а с мотивацией: отделы обучения вкладываются в контент и платформы и не работают с мотивацией отдельно. Второй фактор — преобладание негативной обратной связи: когда сотрудник получает в основном замечания, падают и эффективность, и готовность пробовать новое. В отчёте доходимость разносят по форматам: у синхронных программ считают явку и долю дошедших до конца сессии, у асинхронных — долю завершивших курс и повторные обращения к материалу.
Как отделить эффект наставничества от эффекта курсов
По контрольным точкам и по разным метрикам. Наставничество оценивают через срок выхода новичка на плановые показатели и через долю позиций с закреплённым наставником и планом, курсы — через проверку знаний и изменение конкретных рабочих действий. Формат наставничества разбит на этапы: сначала новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, затем присмотр снимается. Точка перехода между этапами и есть измеримое событие, которое не зависит от прохождения курсов.
Что даёт разрыв между самооценкой и оценкой окружения в методе 360
Этот разрыв — основной материал для планирования обучения конкретного человека, а не оценка его лояльности. Метод 360 задуман как инструмент развития, и обязательный элемент здесь — обратная связь по итогам: без неё результат остаётся отчётом в папке. Дополнительный приём при анализе — добавить в опросник отдельную шкалу общей эффективности и посмотреть, с какими компетенциями она связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности обнаружилась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь оказалась слабой.
