Обучение персонала без отрыва от работы — это форматы, при которых сотрудник остаётся на рабочем месте и в своём графике: наставничество, разбор рабочих ситуаций, асинхронные курсы, ротация задач, внутренняя база знаний. По правилу 70-20-10 основную часть навыка человек добирает на практике и рядом с коллегами, а формальный курс закрывает около десятой доли. Различие, определяющее порядок действий руководителя: обязательная подготовка по охране труда и экологической безопасности требует программы установленного объёма, протокола проверки знаний и записи в государственном реестре, а корпоративное развитие компания строит сама, в любом формате и без документов государственного образца.
Ниже — таблица из восьми способов обучения без отрыва с нагрузкой на руководителя и способом проверить результат. Покажем, как собрать матрицу компетенций и превратить её в индивидуальный план развития, чем синхронный формат отличается от асинхронного, как оформить наставничество по статье 351.8 ТК РФ. Отдельно разберём программы, которые во внутренний формат не переводятся. Стоимость перевода документов по обучению в электронный вид, шаблоны положения и приказов и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что считается обучением без отрыва от работы и где проходит юридическая граница
Трудовой кодекс не использует термин «обучение без отрыва от работы» как определение. Он разделяет ситуации по другому признаку: работодатель сам определяет необходимость подготовки работников и её формы (статья 196 ТК РФ), а если работник направлен на обучение с отрывом от работы, за ним сохраняются место работы и средний заработок (статья 187 ТК РФ). Как только человек продолжает выполнять свои задачи и учится внутри рабочего дня, конструкция статьи 187 не применяется: сотрудник получает обычную заработную плату, а обучение фиксируется в локальных документах компании.
Практическое следствие для руководителя: формат без отрыва снимает расходы на командировки и простой, но переносит нагрузку внутрь подразделения. Кто-то из команды тратит своё рабочее время на объяснение, разбор, проверку. Это время нужно планировать так же, как производственные задачи, иначе обучение проигрывает текучке в первую же неделю.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов своими словами, а взрослый человек в формате лекции усваивает мало и быстро забывает. Работает другая схема: выдать материал, назвать срок, проверить понимание через 3 дня. Личное участие руководителя падает, ответственность сотрудника растёт, а качество усвоения повышается.»
Второй ограничитель — характер программы. Часть подготовки государство описывает нормативами: объём программы, требования к обучающей стороне, форма итогового документа, запись в реестре. Такое обучение можно организовать на территории компании и без выезда, но нельзя свести к внутреннему пересказу инструкций. Разделите два контура на бумаге до того, как начнёте выбирать формат, иначе внутренние занятия окажутся потрачены впустую.
Восемь способов обучения без отрыва: сравнение и выбор
Способы отличаются не «эффективностью вообще», а тем, какой разрыв они закрывают и сколько времени забирают у руководителя и у наставника. В таблице собраны форматы, которые работают внутри рабочего дня, с указанием того, чем подтверждается результат.
| Способ | Что закрывает | Нагрузка руководителя | Чем подтверждается результат |
|---|---|---|---|
| Наставничество | Технология работы, скорость выхода новичка на норму | Низкая: функция делегируется успешному сотруднику | План наставничества, отчёт наставника, показатели подопечного |
| Самостоятельное изучение материала с проверкой | Регламенты, продукт, нормативная база | Низкая: выдать материал и проверить через 3 дня | Тест проверки знаний, разбор вопросов |
| Разбор в микрогруппах | Применение материала к реальным ситуациям | Средняя: нужен ведущий обсуждения | Решения по разобранным кейсам |
| Встречи один на один | Зоны роста конкретного сотрудника, поддержка ИПР | Высокая: около 1,5 часа на человека раз в месяц | Форма встречи с двумя факторами: что улучшить и что уже получается |
| Планёрка с разбором рабочей ситуации | Общие для команды ошибки, единые стандарты | Средняя: подготовка плюс 15-35 минут встречи | Протокол с поручениями и сроками |
| Асинхронный электронный курс | Типовые знания для большого числа сотрудников | Разовая на этапе сборки программы | Результат теста, отметка о прохождении |
| Внутренняя база знаний и адаптационные треки | Повторяющиеся вопросы, разгрузка опытных сотрудников | Высокая на старте, дальше поддержка | Трек по должности, встроенные тесты |
| Бизнес-игра | Навыки, которые нужно прожить: переговоры, решения под давлением | Высокая: разработка занимает около 2 недель | Наблюдение за решениями участников, обратная связь по итогам |
Из таблицы следует практический вывод: три способа из восьми почти не забирают время руководителя, а два самых затратных (база знаний и бизнес-игра) окупаются только при потоке — когда через одну и ту же роль проходит много людей. Для отдела из семи человек дешевле наставничество и разбор на планёрке, чем собственный курс.
Лайфхак: заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте подразделения. Чему учить, проще всего определить опросом самых продуктивных сотрудников: что они умеют такого, чего не хватает остальным, — это и есть ядро программы.
Как выбрать способ обучения без отрыва: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Разделите задачи на два контура: обязательная подготовка по нормативу и корпоративное развитие. Для первого формат ограничен требованиями к программе и документу, для второго вы свободны.
- Шаг 2. Соберите матрицу компетенций отдела: должности по вертикали, требуемые знания и навыки по горизонтали, текущий уровень в ячейках.
- Шаг 3. Отметьте разрывы. Если разрыв у одного человека — это индивидуальный план развития, если у половины отдела — групповой формат или общий материал с проверкой.
- Шаг 4. Подберите под каждый разрыв способ из таблицы выше, исходя из того, сколько времени готовы отдать вы и наставник.
- Шаг 5. Назначьте срок и точку проверки: тест, разбор кейса, показатель в работе. Без точки проверки обучение не отличить от чтения на рабочем месте.
- Шаг 6. Ведите запуск лично минимум 1,5-2 недели, пока схема не заработает без вашего участия.
Правило 70-20-10 и матрица компетенций: как собрать план развития
Правило 70-20-10 описывает пропорцию источников развития: около 70% навыка человек получает через реальные рабочие задачи, около 20% — через других людей (наставник, обратная связь, разбор с коллегами), около 10% — через формальное обучение, курсы и тренинги. Модель появилась в исследованиях развития руководителей и используется как каркас индивидуального плана развития: сначала подбирают рабочие задачи, потом поддержку, и только потом курс.
Ошибка, из-за которой ИПР превращается в формальность, — собирать его от курсов. План начинается с зоны роста по матрице компетенций, а курс встаёт в него последним пунктом, если без него не обойтись. Контрольные точки удобно ставить на 1, 3 и 6 месяцев: за месяц видно, начал ли человек применять, за три — изменилось ли поведение, за полгода — сдвинулся ли показатель.
Соберите матрицу обучения по должностям вашего отдела
Матрица компетенций и матрица обучения решают разные задачи. Первая показывает разрыв между требуемым и фактическим уровнем сотрудника, вторая — какие программы для какой должности обязательны и когда истекает срок допуска. Руководителю нужны обе: по первой строится развитие, по второй закрывается формальная часть.
Факт: годовое обучение линейного сотрудника обходится примерно в 22 845 рублей, а замена уволившегося стоит 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей. Обучение дешевле замены в 16-24 раза и окупается, если удерживает хотя бы одного человека из шестнадцати обученных.
Синхронное и асинхронное обучение: что чем закрывается
Синхронный формат — обучение в общем времени: вебинар, разбор в микрогруппе, встреча с экспертом, планёрка с обучающей частью. Асинхронный — обучение в своём темпе: электронный курс, видеоурок, статья или книга, тест, материал в базе знаний. Для формата без отрыва от работы это ключевая развилка планирования: синхронное занятие требует одновременно освободить людей, асинхронное встраивается в паузы рабочего дня, но чаще не доходит до конца без дедлайна и проверки.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
| Параметр | Синхронный формат | Асинхронный формат |
|---|---|---|
| Типичные инструменты | Вебинары (используют 50% компаний), встречи с экспертами (37%) | Электронные курсы (59%), видеоуроки (61%), статьи и книги (67%) |
| Что закрывает лучше | Обсуждение, отработку навыка, ответы на нетиповые вопросы | Передачу типовых знаний большому числу людей |
| Цена сбоя | Один прогул занятия — и человек выпал из группы | Курс не пройден до конца, о чём узнают только на проверке |
| Что удерживает результат | Фиксация решений и поручений по итогам встречи | Дедлайн, тест после курса, баллы за прогресс |
| Когда не подходит | Сменный график, распределённая команда в разных часовых поясах | Навыки, которые нужно отрабатывать в диалоге |
Критерий выбора простой: если материал одинаков для всех и проверяется тестом — асинхронно; если результат рождается в обсуждении — синхронно. Смешанный формат стал нормой рынка: 71% компаний совмещают онлайн и очные занятия, только очно работают 16%, только онлайн — 13%.
Наставничество по статье 351.8 ТК РФ: как оформить и не получить претензию
С 1 марта 2025 года наставничество описано отдельной нормой — статьёй 351.8 ТК РФ, введённой Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ. Наставничество определено как работа по оказанию другому работнику помощи в овладении навыками работы на производстве или рабочем месте, которая выполняется по поручению работодателя и только с письменного согласия работника. Содержание, сроки и форма такой работы указываются в трудовом договоре или в дополнительном соглашении к нему, там же фиксируется размер доплаты. Принудить сотрудника быть наставником нельзя, а устная договорённость о доплате при проверке или в споре не работает.
Сама схема наставничества воспроизводится в компаниях одинаково: сначала новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, затем присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Наставником назначают действующего успешного сотрудника, а не стороннего тренера: он показывает работу вживую, и у новичка есть возможность сразу спросить и повторить.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Наставничество разгружает руководителя, только если выстроено как система: кто, кого, по какому плану и с каким сроком. Наставника выбирают из действующих сильных сотрудников, а его мотивацию продумывают отдельно — статус, признание, доплата. Объясняя, наставник систематизирует и собственные знания, поэтому цепочка передачи опыта работает в обе стороны.»
Сколько подопечных давать одному наставнику, закон не устанавливает. Ориентируйтесь на его основную загрузку: наставничество идёт поверх плана работ, и если у человека три новичка одновременно, падает и его собственный результат, и качество ввода. Проверьте по табелю, сколько часов в неделю фактически уходит на сопровождение, прежде чем добавлять четвёртого.
Согласия, дополнительные соглашения и приказы о наставничестве удобно проводить через КЭДО: в Добыто соглашение подписывается электронной подписью в личном кабинете, а факт и дата подписания фиксируются автоматически, без сбора бумажных подписей по подразделениям.
Шаблоны документов для обучения внутри компании
Комплект собран под запуск обучения силами компании, начинать удобнее с положения об обучении: оно задаёт рамку для всех остальных документов.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Положение об обучении персонала | Скачать |
| Матрица компетенций отдела (XLSX) | Скачать |
| Приказ о назначении наставника (ст. 351.8 ТК РФ) | Скачать |
| План развития soft skills | Скачать |
| Форма оценки обучения по Киркпатрику | Скачать |
Обучение в рабочем ритме: планёрки, обратная связь и база знаний
Три инструмента, которые уже есть в любом отделе, дают обучение без единого рубля бюджета, если ими пользоваться осознанно. Планёрка с разбором конкретной ситуации, встреча один на один и база знаний закрывают вместе те самые 20% модели 70-20-10 — развитие через других людей.
Для планёрок работает жёсткий тайминг: ежедневные — до 15 минут, еженедельные — около 35 минут, ежемесячные и квартальные — от часа до полутора. Обязательные элементы: подготовка участников, фиксация поручений в протоколе, завершение итогами. Разбор ошибок конкретного человека на общей встрече не проводится: публичный разнос убивает и смысл встречи, и мотивацию. Для этого есть отдельный формат.
Встреча один на один занимает около 1,5 часа раз в месяц и строится по структуре из двух блоков: что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже получается. Обратную связь дают по фактам: обозначили ситуацию, описали наблюдаемое поведение без оценки, объяснили последствие. Такая схема убирает ярлыки и переводит разговор в плоскость действий.
Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Большая часть проблем в командах вырастает из того, что руководитель избегает сложных разговоров, копит недовольство и переходит сразу к увольнению. Правило простое: обратная связь даётся близко к событию, по конкретным действиям и с выслушанной версией сотрудника. Если человек получает только замечания, падают и результат, и желание пробовать новое.»
База знаний закрывает третью часть задачи — хранение того, что иначе живёт только в головах. Явные знания (регламенты, инструкции, стандарты, отчёты) переносятся в неё напрямую, неявные (личный опыт, профессиональные приёмы, понимание контекста) требуют перевода в текст, видео или чек-лист. Именно неявная часть теряется при увольнении сотрудника.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Кейс из практики: компания, где адаптацию вели двумя способами — сажали новичка рядом с опытным менеджером и выдавали список из 130-140 вопросов для самостоятельной проработки, перевела ввод в должность в корпоративную академию на LMS. Наполнение заняло около полугода: выгрузили курсы и регламенты, собрали адаптационные треки примерно под 66 должностей, встроили тесты после занятий. Опытные менеджеры перестали отвлекаться на повторяющиеся вопросы, а новичок получил структурированный маршрут вместо списка.
Полезно знать: собственный учебный контент делают 97% компаний, а готовые курсы периодически покупает лишь каждая четвёртая. Внутренний материал давно перестал быть запасным вариантом: чаще выбирают между своим курсом и своим же наставничеством, а не между покупкой и разработкой.
Что нельзя перевести в формат без отрыва: обязательные программы и документы
Обязательная подготовка живёт по своим правилам, и внутренний разбор её не заменяет. Обучение по охране труда идёт по Правилам, утверждённым постановлением Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464: работодатель вправе обучать работников своими силами, но до начала обучения регистрируется в реестре Минтруда, создаёт комиссию по проверке знаний и вносит сведения о проверке знаний в реестр обученных лиц. Проверить, есть ли запись по конкретному протоколу, можно самостоятельно в единой общероссийской системе по охране труда Минтруда по номеру протокола и фамилии работника.
Подготовка в области охраны окружающей среды и экологической безопасности регулируется статьёй 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ. Под требование попадают руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. То есть критерий не в названии должности, а в двух признаках сразу: право принимать решения и связь деятельности с воздействием на среду. Отдельное требование действует по отходам: лица, допущенные к обращению с отходами I-IV классов опасности, обязаны иметь документы о квалификации, полученные по итогам профессионального обучения или дополнительного профессионального образования (статья 15 Федерального закона от 24.06.1998 № 89-ФЗ).
Отсюда вопрос о документе. Программа повышения квалификации по приказу Минобрнауки России от 01.07.2013 № 499 не может быть короче 16 академических часов, по её итогам образовательная организация выдаёт удостоверение о повышении квалификации, а по программе профессиональной переподготовки — диплом. Сертификат таким документом не является: его вправе выдать любая компания, включая не имеющую лицензии на образовательную деятельность, и подтверждением обязательной подготовки он не служит. Внутреннее обучение оформляйте протоколом проверки знаний и записями в журнале, а там, где норматив требует квалификации, запрашивайте удостоверение и проверяйте его наличие в реестре сведений о документах об образовании.
Внимание: допуск работника к труду без обучения по охране труда и проверки знаний — это штраф на юридическое лицо по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ от 110 000 до 130 000 рублей, на должностное лицо — от 15 000 до 25 000 рублей. Внутренний инструктаж силами руководителя эту обязанность не закрывает.
Когда обучение без отрыва не подходит
Формат отказывает в четырёх ситуациях. Первая — когда нужен документ о квалификации: удостоверение или диплом выдаёт только образовательная организация по программе установленного объёма. Вторая — когда в компании нет носителя знания: наставник не появится там, где никто не умеет делать работу правильно, и учиться сотрудник будет у чужой ошибки. Третья — когда навык требует оборудования или условий, которых на рабочем месте нет. Четвёртая — когда обучение идёт на фоне полной загрузки: 5 часов в неделю не найдутся сами, и без пересборки плана работ обучение просто не состоится.
Цена неверного выбора считается в двух статьях. Прямая — повторное обучение и штраф, если внутренний формат подменил обязательную программу. Косвенная — потеря человека: замена уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов, тогда как годовое обучение линейного сотрудника — около 22 845 рублей. При этом карьерное развитие остаётся единственным фактором вовлечённости с положительной динамикой, доступным работодателю без роста фонда оплаты труда.
Сценарии помогают решить быстрее.
| Ситуация в отделе | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|
| Поток новичков на одинаковые роли | Адаптационный трек по должности и наставник | Внешние тренинги, бизнес-игры |
| Один сильный специалист, остальные отстают | Перевод его приёмов в базу знаний и наставничество | Покупка готового курса |
| Сменный график, люди не пересекаются | Асинхронный материал с дедлайном и тестом | Общие вебинары и очные группы |
| Требование норматива к допуску | Программа нужного объёма, протокол, запись в реестре | Удобство формата и экономия времени |
Когда пора строить корпоративный университет
Порог входа виден по рынку: среди компаний с численностью свыше 5000 сотрудников в обучение вкладываются все, в диапазоне от 50 до 5000 — от 79 до 93%, а среди компаний до 50 человек — 47%. У зрелых корпоративных университетов норма составляет 40 часов обучения на сотрудника в год (это ровно рабочая неделя), расходы держатся около 1,3% фонда оплаты труда. Такая структура окупается при потоке: постоянный набор, много одинаковых ролей, регулярная переаттестация.
Если численность до порога не дотягивает, работает бюджетная схема из пяти шагов: выделить время (от 5 часов в неделю, закреплённых в регламенте), определить содержание опросом продуктивных сотрудников, собрать имеющиеся материалы вместо создания новых, ввести программу со сроками и баллами за прогресс, вести запуск лично 1,5-2 недели. Главная ошибка на этом этапе — строить учебный центр в отрыве от задач бизнеса: пока обучение не привязано к тому, что компании нужно от людей, оно воспринимается как трата времени.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Перед раскаткой на всю компанию мы закладываем пилотную группу: одно подразделение проходит маршрут целиком, и на нём видно, где программа рассыпается. Дальше запускать проще, потому что правится не вся система, а конкретные шаги. По той же логике собирается и внутреннее обучение: сначала одна должность, потом остальные.»
Обучение оставляет кадровый след: приказы о направлении, ознакомление с положением об обучении, соглашения об отработке, протоколы проверки знаний. В Добыто эти документы подписываются электронной подписью и хранятся в электронном архиве, поэтому подтвердить факт и дату ознакомления работника можно за минуту, а не поднимая папки по подразделениям.
Стоимость перевода документов по обучению в электронный вид
Стоимость зависит от численности сотрудников и набора функций: количество подписей, шаблоны документов, интеграция с 1С и электронный архив. Электронные подписи для сотрудников входят в тариф.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны | от 50 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Минимальная оплата по тарифу «Бизнес» | 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | годовой период |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, API и кастомные интеграции | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | входят в тариф, выпуск бесплатный | при подключении |
| Интеграция с 1С:ЗУП (готовый модуль) | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
Итоговая сумма складывается из численности и выбранного набора функций: электронный архив, кастомные шаблоны и приоритетная поддержка входят в тариф «Бизнес», выделенный сервер и API считаются отдельно. Действующие условия и состав каждого пакета опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Тариф можно повысить или понизить в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду, поэтому начинать с пилотного подразделения не мешает переходу на полный охват.
Выводы
Обучение внутри рабочего дня собирается из восьми проверенных форматов, и выбирать между ними нужно по разрыву в матрице компетенций, а не по моде на курсы. Пропорция 70-20-10 подсказывает порядок: сначала рабочие задачи, потом наставник и обратная связь, и только затем формальная программа. Обязательный контур остаётся отдельным: он требует программы установленного объёма, протокола, удостоверения и записи в государственном реестре, и сертификат внутреннего курса его не закрывает.
Кадровый след обучения — приказы, ознакомления, соглашения об отработке, протоколы — в бумажном виде съедает у руководителя больше времени, чем само обучение. Мы в Добыто переводим этот документооборот в электронный вид: подписание идёт из личного кабинета сотрудника, а факт и дата ознакомления фиксируются автоматически и хранятся в электронном архиве.
Частые вопросы
Как оформить ИПР начальнику технологического отдела и что показать при защите плана
План строится от матрицы компетенций должности: выбираются 2-3 зоны роста, по каждой действия распределяются по модели 70-20-10, ставятся контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев. Для защиты плана перед руководством достаточно четырёх слайдов: текущий уровень по компетенциям с баллами, выбранные зоны роста и обоснование выбора, действия по каждой зоне с ответственными и сроками, измеримый результат по каждой контрольной точке. Курсы в презентации стоят последним пунктом, а не первым.
Чем матрица компетенций отличается от матрицы обучения
Матрица компетенций отражает разрыв: требуемый уровень навыка по должности против фактического уровня конкретного человека. Матрица обучения отражает обязательства: какие программы для какой должности нужны и когда истекает срок действия допуска. Первая используется для развития и ИПР, вторая — для планирования обязательной подготовки и контроля сроков. Заменять одну другой не получится: по матрице обучения не видно, кто в отделе слабее, а по матрице компетенций не видно, у кого просрочен допуск.
Что понимают под индексом потребности в наставничестве
Нормативного определения у этого показателя нет, в трудовом законодательстве он не закреплён. На практике им называют отношение числа сотрудников, которым нужна поддержка (новички, переведённые на другую должность, отстающие по матрице компетенций), к числу работников, которые готовы и оформлены как наставники. Значение больше единицы означает, что наставники перегружены и часть новичков останется без сопровождения. Считать его имеет смысл по подразделениям, а не по компании целиком: перекос обычно локальный.
Кто, кроме руководителя организации, обязан иметь подготовку по охране окружающей среды
Под статью 73 Федерального закона № 7-ФЗ попадают специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду: обычно это эколог предприятия, главный инженер, руководители производственных подразделений и лица, отвечающие за обращение с отходами. Перечень должностей компания утверждает сама, исходя из полномочий по принятию решений. Отдельно действует требование к допущенным к обращению с отходами I-IV классов опасности: у них должны быть документы о квалификации по итогам профессионального обучения или дополнительного профессионального образования.
Что делать, если сотрудники не доходят до конца асинхронного курса
Незавершённые курсы обычно означают не лень, а отсутствие срока и последствия. Работают три меры: дедлайн, привязанный к рабочему событию (допуск к задаче, аттестация), проверка знаний тестом после прохождения и система баллов за прогресс, которую сотрудник видит. Дополнительная причина — технический порог: если для доступа к материалу нужно что-то настраивать самому, доля дошедших падает независимо от качества курса.
Засчитают ли при проверке обучение, которое проводил наш собственный сотрудник
Для корпоративного развития вопрос не возникает: компания сама решает, кто и чему учит. Для обязательных программ по охране труда обучение силами работодателя допускается, но только при выполнении условий: регистрация работодателя в реестре Минтруда до начала обучения, комиссия по проверке знаний, программа нужного объёма, протокол и внесение сведений в реестр обученных лиц. Если хотя бы одно условие не выполнено, обучение при проверке не засчитают, а работник будет считаться допущенным к работе без подготовки.
