Управленческие компетенции директора как оценивать первых лиц компании

Управленческие компетенции директора оценивают по модели с поведенческими индикаторами: что человек делает, когда принимает решение в неопределённости, ставит задачи команде и отвечает за результат. Один метод вывода не даёт, поэтому первых лиц оценивают комбинацией инструментов: структурированное интервью и кейсы, деловая симуляция, оценка 360 и её расширенный формат 540, а для решения о соответствии должности — аттестация по локальному нормативному акту с оценочной комиссией. Генерального директора оценивает собственник или совет директоров, и расстаться с ним можно по пункту 2 статьи 278 ТК РФ без аттестации, с компенсацией по статье 279 ТК РФ; у заместителей и директоров по направлениям несоответствие должности подтверждает только аттестация по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ.

Материал помогает собрать модель компетенций под первое лицо, выбрать метод под задачу и отделить развивающую оценку от аттестации, результаты которой должны выдержать проверку в суде. Покажем, почему метод 360 не применяют к внешним кандидатам на пост директора и как по анкете вычислить компетенцию, сильнее всего связанную с общей эффективностью. Пошаговая инструкция по оценке 360, требования к аттестационной комиссии, образцы оценочного листа и протокола, показатели эффективности системы оценки и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Модель управленческих компетенций директора: из чего она состоит

Компетенция в оценке — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Слова «ответственный» или «коммуникабельный» оценочной комиссии ничего не дают, пока не описано действие: для лидерства это «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Качество, которое нельзя увидеть в поведении, для оценки не годится. От компетенции отличают компетентность — знания и навыки, которыми человек располагает. Для прогноза эффективности первого лица компетенции весят больше: багаж знаний не показывает, что директор делает в рабочей ситуации.

Профиль руководителя, на котором строится оценка, включает способности, навыки, ценности и карту мотиваторов. Карта мотиваторов показывает, совпадает ли то, что движет человеком, с тем, что компания реально может ему дать. При расхождении даже сильный директор уходит или выгорает, поэтому мотиваторы оценивают вместе с компетенциями.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем в найме: «Точный профиль для первого лица я собираю по лучшим людям на похожих позициях. Берём тех, кто даёт результат, выделяем компетенции, которые отличают их от средних, и из них собираем карту. Кандидата или действующего директора оцениваем по этой карте через структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале. Тесты и непроверенные типологии дают иллюзию точности и слабо предсказывают результат на работе, поэтому решение на них не стройте.»

Пример модели компетенций: какие поля нужны

Рабочую модель от описи навыков отличают два уровня владения: фактический и требуемый. Полный состав полей выглядит так.

Разница между фактическим и требуемым уровнем — готовый перечень задач для индивидуального плана развития (ИПР). Индикаторы на каждой ступени описывают конкретные действия: формулировки «высокий», «средний», «низкий» делают определение уровня необъективным. Уровень владения по шкале от 1 до 5 одновременно служит оценкой соответствия грейду.

В нашем шаблоне модели 6 компетенций: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность и развитие. По каждой расписаны поведенческие индикаторы и шкала от 1 до 5, а набор компетенций под конкретную должность подбирают отдельно.

Компетенции, квалификация и уровень образования

Уровень образования и стаж относятся к квалификации: статья 195.1 ТК РФ определяет её как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Профессиональные стандарты обязательны только в части требований к квалификации, которые установлены ТК РФ, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами (часть 1 статьи 195.3 ТК РФ). В остальных случаях работодатель применяет их как основу для собственных требований. Для руководителей отдельных отраслей такие стандарты утверждены, например «Руководитель образовательной организации (управление дошкольной образовательной организацией и общеобразовательной организацией)» приказом Минтруда от 19.04.2021 № 250н и «Руководитель строительной организации» приказом Минтруда от 01.08.2023 № 623н. В коммерческой компании без отраслевых требований образование и стаж работают как входной фильтр, а управленческие компетенции проверяют отдельно, по поведению.

Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком. Поэтому профиль требований к первому лицу осознанно сдвигают выше среднего, чтобы отсеять массу средних кандидатов.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Готовую модель проверяют двумя вопросами: сможет ли член комиссии увидеть каждый индикатор на встрече или в кейсе и задан ли для каждой компетенции требуемый уровень.

Кто оценивает директора и чем первое лицо отличается от топ-менеджера

Генеральный директор — работник, который по трудовому договору выполняет особую трудовую функцию: руководит организацией, в том числе как её единоличный исполнительный орган. Так его определяет пункт 2 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 02.06.2015 № 21 о труде руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа. Оценку директора поэтому инициирует тот, кто вправе принять решение по его трудовому договору: уполномоченный орган юридического лица, например общее собрание участников или совет директоров, либо собственник имущества. Для заместителей и директоров по направлениям за оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель, то есть генеральный директор.

Различаются и правовые последствия. Трудовой договор с руководителем организации прекращается по пункту 2 статьи 278 ТК РФ по решению уполномоченного органа или собственника, и мотивы решения указывать не требуется (пункт 9 постановления № 21). При отсутствии виновных действий руководителя статья 279 ТК РФ требует выплатить компенсацию в размере, определённом трудовым договором, но не ниже трёхкратного среднего месячного заработка. Решение признают незаконным, если суд установит злоупотребление правом или дискриминацию. Заместителя так уволить нельзя: несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации подтверждают только результаты аттестации по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, и до увольнения работнику предлагают другую имеющуюся работу, на которую он может перейти с письменного согласия (часть 3 статьи 81).

Мария Ж, судебный эксперт в сфере корпоративного и трудового права: «Увольнение руководителя организации по пункту 2 статьи 278 ТК РФ — самостоятельное основание, к статье 81 оно не относится. Правила, выработанные для увольнения по инициативе работодателя, на него автоматически не переносятся: даже вопрос о том, действует ли запрет увольнять в период отпуска и болезни, решается отдельно. Если по итогам оценки собственник обсуждает смену директора, разбирайте конструкцию под этот случай, общий порядок для рядовых работников здесь не подходит.»

Инструмент оценки выбирают по задаче и по тому, кого оценивают.

Одна и та же процедура не закрывает две задачи сразу: развивающая оценка и аттестация идут разными документами и дают разные правовые последствия. Для кандидата на пост директора есть проверка, которая от компетенций не зависит. Дисквалификация по статье 3.11 КоАП РФ лишает права занимать должности в исполнительном органе управления юридического лица на срок от 6 месяцев до 3 лет, и дисквалифицированный кандидат не сможет исполнять обязанности директора. Сведения открыты в реестре дисквалифицированных лиц ФНС России: реестр обновляется ежедневно, по нему можно получить справку об отсутствии сведений. Эту проверку имеет смысл провести до интервью с комиссией.

Методы оценки первых лиц: что измеряет каждый и где его предел

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, поэтому директора не оценивают одним инструментом: погрешность снижает комбинация методов и нескольких экспертов. Hard skills, то есть знания и навыки с однозначно верным ответом, проверяют тестами и практическими заданиями. Soft skills — поведение, коммуникацию, мышление — оценивают через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет. Управленческие компетенции первого лица относятся ко второй группе.

Для директора рабочая связка складывается так: интервью и кейсы на входе, 360 или 540 вместе с KPI для действующего руководителя, симуляция для проверки решений в модели бизнеса. Тест в этой связке закрывает только знания.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Один ответ или один тест вывода о руководителе не даёт: без сверки нескольких источников и методов оценка ненадёжна. Второе, на чём ошибаются, — путают способность и навык. Способность — это потенциал, навык — то, что наработано практикой. При способности без навыка директора можно развить, при навыке без глубокой способности потолок роста ниже, поэтому разводите эти две строки в заключении по оценке.»

Деловая игра и бизнес-симуляция в оценке руководителя

Бизнес-симуляция проверяет решения в модели бизнеса, где участник ошибается без последствий для реальной компании. Пример устройства — симуляция банка с 12 базовыми продуктами, от кредитов и депозитов до более сложных. Команда должна выйти на показатели эффективности, не нарушив лимиты риска и нормативы регулятора; базовая задача — не обанкротить банк. На старте участники получают объёмную таблицу с показателями на нескольких вкладках, и каждый ход требует решить риск-задачи и бизнес-задачи. Сценарий добавляет осложнения: перегрев рынка потребительского кредитования, вмешательство регулятора, проблемы у крупных корпоративных клиентов.

Игры используют не только тренеры: специалисты по оценке применяют их как оценочный инструмент. Игру проектируют как продукт — с целью, правилами, механикой и обратной связью на действия игрока. Полный цикл разработки включает диагностику через интервью с экспертами компании или масштабный опрос и техническое задание, а этап моделирования и тестирования отдельных частей у провайдера деловых игр занимает от 3 до 5 недель. Без тестирования и сбора обратной связи игра не работает так, как задумана.

Оценка 360 для директора: формат, анкета и разбор результатов

Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о руководителе от значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека, поэтому случайные мнения в выборку не попадают. Центральный элемент метода — мотивирующая обратная связь по итогам, и предмет работы в ней — разрыв между самооценкой директора и тем, как его видят окружающие. Без обратной связи результат превращается в бумагу, которая лежит в папке и не меняет поведение.

Формат выбирают по кругу оценщиков. Оценка 180 идёт в одной плоскости, например руководитель и самооценка. Круговая 360 объединяет подчинённых, руководителя, коллег того же уровня и самооценку. Формат 540 выходит за пределы компании и добавляет клиентов, партнёров и поставщиков. У генерального директора роль руководителя выполняют совет директоров или собственник, а коллег того же уровня внутри компании у него нет, поэтому внешние респонденты формата 540 дают точку зрения, которой иначе в оценке не будет.

Пример анкеты 360 для оценки управленческих компетенций

Утверждения анкеты берут из поведенческих индикаторов модели. Фрагмент блока «Лидерство» для первого лица:

• Берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости.
• Обозначает задачи команде.
• Несёт ответственность за результат.

Каждое утверждение оценивают по шкале Ликерта от 1 до 5, от «никогда» до «всегда». В нашем шаблоне опросника 12 утверждений в 4 блоках: лидерство, коммуникация, ответственность, развитие; в шапке указывают оцениваемого, роль оценщика и дату, в конце стоит открытый вопрос. Отдельной строкой в опросник добавляют вопрос об общей эффективности руководителя со своей шкалой: он понадобится при разборе результатов.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Как провести оценку 360 для первых лиц: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Зафиксируйте цель оценки: развитие руководителя. Если нужно решение о соответствии должности, это отдельная процедура аттестации по своему ЛНА.
2. Шаг 2. Утвердите модель компетенций с поведенческими индикаторами и требуемым уровнем для позиции.
3. Шаг 3. Соберите опросник по шкале Ликерта от 1 до 5, добавьте открытый вопрос и отдельную шкалу общей эффективности.
4. Шаг 4. Определите круг оценщиков: совет директоров или собственник, подчинённые топ-менеджеры, самооценка, для формата 540 — клиенты и партнёры. Задайте обязательный минимум вместо полностью свободного выбора.
5. Шаг 5. Получите согласия участников на участие в оценке и обработку данных, назначьте сроки заполнения.
6. Шаг 6. Сведите ответы по каждой компетенции и каждому типу оценщика, проверьте, насколько группы сходятся во мнении.
7. Шаг 7. Проведите встречу обратной связи по разрыву между самооценкой и оценкой окружения.
8. Шаг 8. Составьте ИПР с контрольными точками через 1, 3 и 6 месяцев.

Разбор результатов: разрыв самооценки и связь с эффективностью

Сырые ответы раскладывают в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы. Шкала общей эффективности нужна для матрицы корреляций: она показывает, с какими компетенциями эффективность связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством, коэффициент около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. На этой выборке эффективность больше определялась лидерством, чем общительностью.

Корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, здесь может дать некорректный результат: оценки по шкале 1-5 редко распределены нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера, которые не требуют нормальности распределения. Итоговые цифры остаются материалом для обсуждения: по пункту 6 части 1 статьи 86 ТК РФ работодатель не вправе основывать решения, затрагивающие интересы работника, на персональных данных, полученных исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного получения.

В практике Добыто при внедрении КЭДО мы исходим из того, что каждый дополнительный интерфейс, в который сотрудник должен зайти, срезает охват, и один инструмент с неидеальным интерфейсом работает лучше двух удобных. Поэтому согласия на участие в оценке и ИПР руководителей логично подписывать в той же системе, где сотрудники подписывают остальные кадровые документы.

Аттестация топ-менеджеров: цель, оценочная комиссия и оценочный лист

Цель аттестации персонала — подтвердить соответствие работника занимаемой должности или выявить несоответствие, и только её результаты служат основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ. Оценка персонала в целом шире: это периодическая процедура измерения результатов труда и соответствия требованиям должности. Система оценки нужна, чтобы выявить кадровый резерв, отобрать тех, кто соответствует должности, оценить готовность к повышению и определить оптимальный численный и качественный состав.

Порядок аттестации устанавливают трудовое законодательство, иные нормативные правовые акты и локальные нормативные акты, принятые с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Если аттестация может стать основанием для увольнения, в аттестационную комиссию в обязательном порядке включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Уволить по итогам можно, только если работника невозможно перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся работу, и нельзя в период отпуска или временной нетрудоспособности, кроме случая ликвидации организации (части 3 и 6 статьи 81 ТК РФ).

Оценочный лист руководителя фиксирует баллы по компетенциям от нескольких источников обратной связи в форматах 180 или 270, протокол аттестационной комиссии — итоговое решение по каждому аттестуемому. Результаты развивающей оценки 360 в аттестацию напрямую не переносят: метод задуман как инструмент развития, и его выводы разбирают с руководителем на встрече обратной связи.

Процедурные ошибки оборачиваются выплатами. Увольнение по итогам аттестации, оформленное в день, который пришёлся на отпуск или больничный, почти гарантированно заканчивается восстановлением и оплатой вынужденного прогула: правильно проведённая процедура разваливается из-за одной даты. Отсутствие в комиссии обязательного представителя профсоюза — основание признать результаты аттестации недействительными. Прекращение договора с генеральным директором по пункту 2 статьи 278 ТК РФ без компенсации по статье 279 само по себе не ведёт к восстановлению, но компенсацию не ниже трёхкратного среднего месячного заработка руководитель взыщет через суд.

В практике Добыто ознакомление аттестуемых с Положением об аттестации и приказом о её проведении идёт через КЭДО. Для ознакомления с локальным актом работнику достаточно простой электронной подписи, а дата получения документа фиксируется в системе технически: это снимает спор о том, когда руководитель узнал о сроках и критериях аттестации.

Образцы документов для оценки и аттестации руководителей

Комплект покрывает обе процедуры, развивающую оценку и аттестацию; начните с модели компетенций, на неё опираются анкета, оценочный лист и ИПР.

Как результаты оценки директора превращаются в развитие: ИПР, обучение, резерв

Матрица компетенций измеряет наличие навыка, результат его применения она не показывает. Распространённая проблема: человек формально освоил все навыки из списка, а задачи своего уровня не выполняет.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Матрицу используйте как вход в разговор о развитии, а решение о повышении привязывайте к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель. Балльная методика сама по себе проблему формально освоенных навыков не решает. Без требуемого уровня непонятно, куда растёт человек, и матрица превращается в список, который можно пройти целиком и остаться на месте.»

ИПР строится вокруг цели по конкретной компетенции: действия раскладывают по модели 70-20-10, контрольные точки ставят через 1, 3 и 6 месяцев. 70% — практика: симуляции, деловые игры, кросс-обучение, обучение на рабочем месте с нестандартными решениями. 20% — менторство, коучинг, наставничество; навыки развиваются быстрее, когда руководитель сам выбирает коуча, с которым ему комфортно работать. 10% — формальное обучение: курсы и семинары.

Чем выше грейд, тем меньше в обучении покупного контента и тем больше организационной работы. Специалисту начального уровня можно купить курс, а первых лиц развивают через работу с ними как со слаженной командой, и инструментом может быть стратегическая сессия. Если бюджет обучения устроен как закупка курсов, верхние грейды в нём не обслуживаются. Точечный пробел закрывают короткой программой: курс финансов для руководителей-нефинансистов идёт 3 дня, охватывает отчётность, анализ показателей, бюджетирование и инвестиционное проектирование, а домашние задания участники делают на данных своей компании.

Кейс из практики: в ресторанном объединении новый менеджер 2-3 месяца после назначения сам нарабатывал базовые навыки: графики, открытие и закрытие смены, заказы. Компания запустила обучение кадрового резерва: будущие менеджеры учились на практике, помогали действующим и проходили стажировки. Через 2 месяца у компании были аттестованные менеджеры, которых можно поставить в любой ресторан. Срок подготовки почти не изменился, но теперь он проходит до назначения, параллельно основной работе, и ценность резерва считают через время простоя позиции.

Бюджет оценки первых лиц оправдан, когда до запуска известно, какие решения примут по её итогам.

Как оформить обучение руководителя по итогам оценки

Трудовое законодательство не обязывает издавать приказ о направлении на обучение, но приказ подтверждает, что работодатель принял меры, и фиксирует форму обучения и основание направления. Если обучение идёт по инициативе работодателя с отрывом от работы, за руководителем сохраняются место работы и средний заработок, а при направлении в другую местность оплачиваются командировочные расходы (статья 187 ТК РФ). Право работника на обучение реализуется через договор между ним и работодателем (часть 2 статьи 197 ТК РФ), и обязанность отработать после обучения создаёт соглашение, приказ её не создаёт.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Для дорогого обучения порядок простой: сначала соглашение, потом приказ, не наоборот и не вместо. Приказ — распорядительный документ, он организует процесс и взаимных обязательств не устанавливает. Если компания оплатила руководителю программу без соглашения и он уволился через месяц, взыскивать не с чего. И закладывайте в бюджет, что проезд, наём жилья и суточные по позиции Верховного Суда в затраты на обучение не входят и при досрочном увольнении не возмещаются.»

Важный нюанс из практики: в проектах Добыто договорная часть обучения почти всегда слабее кадровой. Приказы и соглашения с работниками оформлены аккуратно, а отношения с провайдером держатся на счёте и переписке в мессенджере. При споре взыскать затраты с работника можно, а предъявить что-либо учебному центру нечем. В договор с провайдером программ для первых лиц вписывают замену слушателя, перенос дат и права на материалы: законом эти условия не урегулированы.

Показатели эффективности системы оценки руководителей

Эффект оценки считают от базовой точки замера: разовое мероприятие второй точки не даёт, и сравнивать результат не с чем. Поэтому система оценки периодическая, а показатели выбирают до первого запуска. Отсутствие системы проявляется в четырёх рисках, и каждому соответствует свой показатель:

• невыполнение целей из-за того, что люди не соответствуют своим должностям, — доля выполненных целей в зонах ответственности первых лиц;
• потеря ценных кадров, которые не видят перспектив, — удержание руководителей и участников кадрового резерва;
• снижение отдачи от обучения, когда учат не тех и не тому, — движение по компетенциям из ИПР на контрольных точках;
• падение вовлечённости — результаты регулярных опросов и анкет обратной связи.

К ним добавляют два показателя, которые прямо переводятся в деньги: срок выхода нового руководителя на план и время простоя ключевой позиции при уходе первого лица.

Кейс из практики: задача компании в сегменте B2B-продаж состояла в том, чтобы быстрее выводить новых сотрудников на план. Подбор перевели на профиль компетенций, и срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%: точная оценка на входе сократила срок окупаемости найма.

Совершенствование системы оценок персонала начинают с малого круга участников. При внедрении КЭДО и программ обучения мы закладываем пилотную группу перед раскаткой на всю компанию: она снимает основную часть ошибок настройки. Новую процедуру оценки руководителей запускают так же, а регулярный короткий замер вместо разового даёт ряд наблюдений, по которому эффект уже можно посчитать.

Стоимость КЭДО для документов по оценке и аттестации руководителей

Стоимость зависит от тарифа и численности сотрудников; электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников выпускаются бесплатно на всех тарифах.

Итоговая сумма складывается из числа сотрудников, нужных видов подписи и интеграций; состав и условия каждого тарифа опубликованы на странице тарифов Добыто КЭДО. Перейти на другой тариф можно в любое время, при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Выводы

Оценка первого лица опирается на модель, где у каждой компетенции есть наблюдаемые индикаторы и два уровня владения, и на комбинацию методов: интервью и кейсы для кандидатов, 360 или 540 с обратной связью для действующего директора, симуляцию для проверки решений. Правовая рамка у генерального директора и его заместителей разная: смену первого лица регулируют статьи 278 и 279 ТК РФ, соответствие должности заместителя подтверждает аттестация по ЛНА с оценочной комиссией. Оценка окупается, когда её итог становится ИПР, оформленным обучением и решениями по кадровому резерву.

Добыто закрывает документную часть этой работы: согласия на участие в оценке, Положение об аттестации, приказы, протоколы комиссии и ИПР подписываются в одной системе КЭДО, а дата ознакомления каждого руководителя фиксируется технически.

Частые вопросы об оценке компетенций директора

Как часто проводить аттестацию и оценку руководителей?

Общей периодичности аттестации для коммерческих организаций ТК РФ не устанавливает: сроки, график и порядок определяет Положение об аттестации, принятое с учётом мнения представительного органа работников по части 2 статьи 81 ТК РФ. Развивающую оценку 360 привязывают к циклу ИПР: контрольные точки через 1, 3 и 6 месяцев показывают движение по выбранной компетенции, а повторный замер даёт вторую точку для сравнения с исходной. Приказ о проведении аттестации с датами и составом комиссии издают до её начала, чтобы аттестуемые заранее знали сроки.

Нужно ли согласие руководителя, если оценку проводит внешний провайдер?

Да. Статья 88 ТК РФ запрещает сообщать персональные данные работника третьей стороне без его письменного согласия, кроме случаев, предусмотренных ТК РФ и федеральными законами. Поручить обработку другому лицу оператор вправе с согласия субъекта, если иное не установлено федеральным законом (часть 3 статьи 6 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных»). Внешний ассессмент-центр или платформа опроса 360 получают ФИО, должность и ответы оценщиков, поэтому письменное согласие оцениваемого берут до старта. Цели обработки при этом должны укладываться в перечень пункта 1 части 1 статьи 86 ТК РФ, где названы содействие в продвижении по службе и контроль количества и качества выполняемой работы.

Можно ли направить директора на независимую оценку квалификации?

Можно, но только с его письменного согласия: так установлено частью 2 статьи 196 ТК РФ. Независимая оценка квалификации по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ подтверждает соответствие квалификации положениям профессионального стандарта или квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, поэтому она применима, если по должности есть такой стандарт или требования. При оценке с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата, при выезде в другую местность оплачиваются командировочные расходы (статья 187 ТК РФ). Управленческое поведение эта процедура не измеряет, поэтому её результат идёт в модель компетенций как данные о квалификации.

Что делать, если самооценка директора заметно выше оценки окружения?

Этот разрыв и есть предмет работы в методе 360: руководитель должен осмыслить, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Взрослое обучение идёт по циклу Колба — опыт, рефлексия, концептуализация, применение, и обучение, которое проскакивает рефлексию, работает хуже. На встрече обратной связи баланс смещают в сторону признания того, что получается: при преимущественно негативной обратной связи падают и эффективность, и мотивация. Компетенцию с наибольшим разрывом переносят в ИПР первой целью.

Можно ли направить руководителя на обучение по итогам оценки, если даты попали на его отпуск?

Направить на обучение в период ежегодного оплачиваемого отпуска нельзя: отпуск — время отдыха, а обучение по направлению работодателя — исполнение трудовой обязанности. Законных вариантов 3: отозвать из отпуска с согласия работника, перенести отпуск по соглашению сторон с изменением графика или оставить обучение добровольным, если руководитель сам хочет учиться в отпуске. Отказ от отзыва не нарушает трудовую дисциплину, а перенос сверяют с запретом не предоставлять отпуск 2 года подряд.

Что делать, если дата увольнения по итогам аттестации пришлась на отпуск или больничный?

Часть 6 статьи 81 ТК РФ запрещает увольнение по инициативе работодателя в период отпуска, включая учебный и отпуск без сохранения заработной платы, и в период временной нетрудоспособности, кроме ликвидации организации. Процедура при этом не обнуляется: переносится дата, как правило на первый рабочий день после окончания отпуска или больничного. Дату увольнения проверяют дважды — в день издания приказа и в последний рабочий день перед увольнением: справка-вызов и больничный появляются как раз в этом промежутке.

С чего начать оценку нового директора после назначения?

С базовой точки замера. В системе адаптации руководителю дают три папки: папку сотрудника, папку должности и папку управления. В папке должности фиксируют продукт должности, статистику, то есть показатели, по которым измеряется работа, полномочия и мотивацию на позиции. Базовая адаптация по такой системе занимает 3-5 дней, и зафиксированные в ней показатели становятся исходной точкой, с которой потом сравнивают результаты 360 и KPI.