Система контроля и оценки персонала где граница между контролем и давлением

Система контроля и оценки персонала законна, пока каждый её инструмент опирается на ЛНА, с которым работник ознакомлен под подпись, измеряет выполнение трудовых обязанностей и заканчивается решением о развитии, премии или переводе. Давлением она становится, когда оценку запускают под конкретного человека, собирают сведения о частной жизни или используют результаты 360 и KPI вместо процедуры увольнения. Уволить за недостаточную квалификацию можно только по результатам аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) и только если работник отказался от предложенной другой работы или её нет. Инструменты развития и инструменты решения о соответствии должности разные: 360, деловая игра и матрица компетенций дают материал для ИПР и обучения, а юридически значимый вывод делает аттестационная комиссия, в которую при возможном увольнении включают представителя профсоюза.

Покажем, по каким признакам отличить контроль от давления, как собрать модель компетенций и анкету 360, которые не превращаются в компромат, и как оформить оценочную комиссию и оценочный лист, чтобы решение выдержало проверку ГИТ и суда. Работник найдёт порядок действий, если аттестацию проводят под него. Пошаговая инструкция по аттестации, образцы документов, показатели эффективности системы оценки и тарифы на 2026 год — во второй половине статьи.

Контроль или давление: признаки, по которым проходит граница

Контроль количества и качества выполняемой работы Трудовой кодекс прямо называет законной целью обработки персональных данных работника: это п. 1 ч. 1 ст. 86 ТК РФ. Там же, в п. 4, установлен запрет получать и обрабатывать сведения о частной жизни работника, а в п. 6 — запрет принимать решения, затрагивающие его интересы, на основании данных, полученных исключительно автоматизированной обработкой или электронным путём. Термина «давление» или «моббинг» в ТК РФ нет, поэтому граница проводится через процедуру: у законного контроля есть основание в ЛНА, связь с трудовой функцией и заранее известные последствия.

Сопоставим типовые инструменты контроля с признаками, при которых они перестают быть контролем.

Во всех строках давление выдаёт одно и то же: инструмент применяют выборочно и без опоры на заранее утверждённый документ. Поэтому первая проверка любой системы оценки — есть ли положение, описывающее цель, периодичность, критерии и последствия, и есть ли под ним подписи всех работников, к которым его применяют.

Важный нюанс из практики: в горно-металлургической компании, где корпоративный университет проводит тысячи тестирований руководителей и специалистов в год, отказ работника от тестирования последствий не повлёк. Оценку там заявляют как поиск сильных и слабых сторон, направление на обучение и отбор в кадровый резерв, а не как процедуру для увольнения. Автоматическая система помечает спорные эпизоды на записи экрана, а вердикт выносит живой проктор, просматривая только отмеченные фрагменты.

В практике Добыто положение об оценке персонала, регламент мониторинга и приказы по аттестации рассылаются работникам через КЭДО: отметка об ознакомлении с датой сохраняется в электронном архиве, и при проверке ГИТ не приходится восстанавливать листы ознакомления.

Методы оценки персонала: что измеряет каждый и где его предел

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один тест или одно интервью вывод не дают: нужна сверка нескольких методов и нескольких экспертов, иначе погрешность ложится на решение о человеке. Hard skills (знания, навыки) проверяют тестами и практическими заданиями с однозначно правильным ответом, soft skills (поведение, коммуникация, мышление) — через наблюдение, кейсы, интервью и деловую игру, где верного ответа нет.

Юридические последствия есть только у аттестации: только её результат ТК РФ признаёт основанием увольнения за недостаточную квалификацию. Остальные методы дают материал для обратной связи, ИПР, решения о резерве и повышении, и в положении об оценке это стоит записать прямо.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Один тест или один ответ на интервью не даёт вывода о человеке: любой инструмент ошибается, и снизить погрешность можно только сверкой нескольких методов и нескольких оценщиков. За оценку отвечают вместе HR и непосредственный руководитель, а не кто-то один. Прежде чем утверждать процедуру, проверьте, что по каждой ключевой компетенции у вас есть минимум два независимых источника данных.»

Кейс из практики: в отделе B2B-продаж подбор перевели на профиль компетенций, собранный аналитически: работу разобрали на составляющие и оценивали кандидатов по качествам, которые нужны для результата на позиции. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.

Обратный пример стоит держать в уме при планировании бюджета. Компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно более 15 млн рублей, и не применила результаты ни в одном кадровом решении. Оценка, после которой не меняется ни план обучения, ни резерв, ни состав команды, оплачивается впустую.

Компетенция, компетентность и уровень образования

Компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении: не «ответственный», а «берёт решение в ситуации неопределённости, ставит задачи команде, отвечает за результат». Компетентность — знания и навыки, то, что человек знает и умеет. Уровень образования относится к формальным требованиям к квалификации: если такие требования установлены ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным актом, профстандарт в этой части обязателен для работодателя (ст. 195.3 ТК РФ). Диплом подтверждает допуск к должности, но не прогнозирует поведение на ней, поэтому в модель компетенций образование не включают как компетенцию, а держат отдельным квалификационным требованием.

Способность и навык тоже разводят: способность — потенциал, навык — то, что наработано практикой. Человек со способностью, но без навыка развивается обучением; человек с навыком без глубокой способности упирается в потолок раньше. Для работодателя это критерий выбора между ИПР и переводом на другую роль.

Модель компетенций и оценка 360: как собрать анкету для развития, а не для наказания

Точную модель компетенций собирают от лучших действующих сотрудников, а не от абстрактного портрета. Порядок такой: взять лучших на должности, выделить компетенции, которые отличают их от средних, собрать из них карту позиции и оценивать людей по этой карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по шкале. Прецедентный подход «ищем такого же, как лучший сотрудник» быстрее, но субъективен и плохо масштабируется; аналитический дольше, зато воспроизводим, и результат по нему проще защитить, если оценку оспорят.

Каждой компетенции нужны поведенческие индикаторы: конкретные действия, а не оценки «высокий», «средний», «низкий». В методике для рекрутёров каждый навык оценивают по 10-балльной шкале, где 1 балл соответствует уровню джуниора, а 10 — уровню руководителя направления. Рекрутёр, который планирует и организует свою работу, расставляет приоритеты и следует расписанию задач, получает 3 балла по компетенции «тайм-менеджмент». Много грейдов для такой шкалы не обязательно: достаточно базовых джуниор, мидл, сеньор, если каждому индикатору присвоен балл.

Пример модели компетенций с поведенческими индикаторами

Рабочая матрица компетенций состоит из служебных полей (должность, подразделение, грейд, дата актуализации), списка навыков по категориям (технические, управленческие, корпоративные), градации от начального до экспертного уровня с индикаторами для каждой ступени и двух уровней владения: фактического и требуемого для позиции. Разница между ними и есть задача развития. Этот третий элемент пропускают чаще всего, и без него матрица остаётся описью навыков, по которой непонятно, куда растёт человек.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Матрица фиксирует, что навык у человека есть, а не то, какой результат он с этим навыком даёт. Сотрудник может формально закрыть все пункты сеньорского уровня и при этом не справляться с сеньорскими задачами. Поэтому матрицу используйте как вход в разговор о развитии, а решение о повышении грейда привязывайте к рабочим достижениям, которые оценивает руководитель.»

Анкета 360: кто оценивает и как устроены вопросы

Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Значимые — те, кто реально видит работу человека. Формат охвата выбирают под задачу:

• 180 — одна плоскость: например, руководитель и самооценка или только коллеги;
• 360 — круговая оценка: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и самооценка;
• 540 — выход за пределы компании: к кругу 360 добавляются клиенты, партнёры, поставщики.

Вопросы анкеты строят из поведенческих индикаторов модели. Для компетенции «лидерство» это будут утверждения вида «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости», «обозначает задачи команде», «несёт ответственность за результат», каждое с оценкой по шкале от 1 до 5. Отдельным пунктом добавляют вопрос об общей эффективности сотрудника: потом по матрице корреляций видно, с какими компетенциями она связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями — слабой.

Право выбрать оценщиков часто дают самому участнику, и это право стоит ограничить: обязательно включить руководителя и минимальное число коллег, чтобы в круг не попали только лояльные люди. Условия заполнения у 360 стандартизированы хуже, чем у теста: люди отвечают в разном настроении и с разной строгостью, и результат зависит от отношений в команде. Этот предел метода объясняет, почему оценки коллег нельзя класть в основу взыскания или увольнения.

Сырые ответы раскладывают так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы, и отдельно смотрят согласованность: насколько руководитель, коллеги и подчинённые сходятся во мнении. Главный предмет разбора — разрыв между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие.

Мария Ж, спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции: «Оценка 360 задумана как инструмент развития, а не ранжирования. Без разговора по итогам, в котором сотрудник разбирает, почему видит себя иначе, чем коллеги, результат остаётся бумагой в папке и не меняет поведения. Запланируйте встречу с обратной связью в том же приказе, которым запускаете опрос, и укажите срок, к которому по её итогам появится ИПР.»

В сервисе Добыто анкеты, оценочные листы и ИПР подписываются в той же системе, что и кадровые документы работника, поэтому результаты оценки не расходятся по почтовым вложениям и видны тем, кому они положены по ЛНА.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Скачайте бланк опросника 360 для первого цикла оценки

Аттестация персонала: цель, оценочная комиссия и оценочный лист

Цель аттестации — определить, соответствует ли работник занимаемой должности или выполняемой работе. Это единственный метод оценки, результат которого ТК РФ связывает с правом работодателя расторгнуть трудовой договор. Общего порядка аттестации для коммерческих работодателей кодекс не устанавливает: если он не определён нормативными актами для конкретной категории работников, работодатель закрепляет его в ЛНА — положении об аттестации, принятом с учётом мнения представительного органа работников, если такой орган есть. В положении указывают периодичность, перечень должностей и категорий, не подлежащих аттестации, критерии, порядок формирования комиссии и возможные решения.

Оценочную комиссию утверждают приказом вместе с графиком и списком аттестуемых. В неё обычно входят представитель HR, руководитель подразделения и специалисты профильного направления. Если по итогам аттестации возможно увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в состав комиссии в обязательном порядке включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (ч. 3 ст. 82 ТК РФ); на это же обращает внимание Пленум Верховного Суда РФ в п. 31 постановления от 17.03.2004 № 2. Отсутствие такого члена комиссии суд расценивает как нарушение порядка аттестации.

Оценочный лист — документ, который комиссия заполняет по каждому работнику. В нём фиксируют служебные поля (ФИО, должность, подразделение, дата), компетенции и индикаторы из модели для этой должности, баллы, итоговый вывод комиссии, рекомендации и подписи членов комиссии, а также отметку об ознакомлении работника. Решение комиссии оформляют протоколом. Критерии в оценочном листе должны совпадать с должностной инструкцией: вопросы за пределами трудовой функции работника ослабляют вывод о несоответствии.

Увольнение по результатам аттестации допускается, только если работника невозможно перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся работу: вакантную должность по квалификации, вакантную нижестоящую или нижеоплачиваемую работу, которую он может выполнять с учётом состояния здоровья (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). По этому основанию нельзя уволить беременную работницу, женщину с ребёнком до 3 лет, одинокую мать ребёнка-инвалида до 18 лет и других работников, перечисленных в ст. 261 ТК РФ, а также любого работника в период временной нетрудоспособности и отпуска. Полный перечень действий работодателя собран в памятке Роструда о расторжении трудового договора по результатам аттестации на портале «Онлайнинспекция.РФ»: там же указано, что срок, в течение которого должно быть произведено увольнение, законом не установлен, а выходное пособие по этому основанию не выплачивается.

Как провести аттестацию персонала: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Утвердите положение об аттестации с учётом мнения представительного органа работников, если он есть. Укажите цель, периодичность, критерии, категории, которые не аттестуются, и возможные решения комиссии.
2. Шаг 2. Ознакомьте с положением под подпись всех работников, к которым оно применяется. Без подписи работник вправе ссылаться на то, что порядок до него не доводили (ч. 2 ст. 22 ТК РФ).
3. Шаг 3. Издайте приказ о проведении аттестации: график, список аттестуемых, состав комиссии. Если возможно увольнение, включите в комиссию представителя выборного органа первичной профсоюзной организации.
4. Шаг 4. Ознакомьте аттестуемых с приказом и графиком в срок, который установлен положением, и передайте комиссии должностные инструкции и характеристики работы.
5. Шаг 5. Проведите аттестацию: комиссия заполняет оценочный лист по критериям модели и оформляет решение протоколом.
6. Шаг 6. Ознакомьте работника с оценочным листом и протоколом под подпись; его несогласие фиксируется письменно и прикладывается к документам.
7. Шаг 7. Если комиссия признала несоответствие, предложите работнику письменно все подходящие вакансии, включая нижестоящие и нижеоплачиваемые. Только при отказе или отсутствии вакансий проверьте, не относится ли он к защищённым категориям, не находится ли на больничном или в отпуске, для члена профсоюза запросите мотивированное мнение (ст. 373 ТК РФ), и лишь затем издавайте приказ об увольнении.

Образцы документов для аттестации и оценки компетенций

Комплект начинается с положения об аттестации: приказ, оценочный лист и протокол ссылаются на его пункты, поэтому сначала адаптируйте положение под свою структуру должностей.

Ошибки, которые превращают оценку в давление, и во что они обходятся

Большинство ошибок совершают ради скорости: процедуру аттестации заменяют более простым инструментом или пропускают в ней шаг. Суд проверяет порядок целиком, и одного пропущенного шага достаточно, чтобы увольнение признали незаконным.

• Увольнение по итогам 360, KPI или тестов без аттестации. Так делают, потому что данные уже есть. Но основанием по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ служит только результат аттестации. Цена — восстановление на работе, оплата вынужденного прогула по среднему заработку и компенсация морального вреда (ст. 394 ТК РФ), а также штраф по ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ: для юрлица от 30 000 до 50 000 рублей.
• Комиссия без представителя профсоюза. Пропускают, если в компании мало членов профсоюза. Если аттестация может повлечь увольнение, это прямое нарушение ч. 3 ст. 82 ТК РФ и основание для отмены результата.
• Работнику не предложили вакансии. Кажется, что подходящих мест нет, и предложение не оформляют. Обязанность предложить все имеющиеся вакансии, включая нижеоплачиваемые, суды проверяют в первую очередь.
• Требования, не связанные с трудовой функцией. Действующему работнику вменяют отсутствие образования или навыков, которых нет ни в профстандарте, ни в должностной инструкции. Это риск дискриминации по ст. 3 ТК РФ и штрафа по ч. 1 ст. 5.62 КоАП РФ: для юрлица от 50 000 до 100 000 рублей.
• Мониторинг без ЛНА и без ознакомления. Записи экрана, переписка и видеозаписи содержат персональные данные; сбор сведений сверх цели контроля работы нарушает ст. 86 ТК РФ и 152-ФЗ.

Когда аттестация, 360 и ассессмент-центр не подходят

• Оценка 360 не применяется для отбора внешних кандидатов: оценивать их изнутри некому.
• Аттестация с возможным увольнением не имеет смысла для работников, которых по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ уволить нельзя (ст. 261 ТК РФ): для них процедура может служить только развитию.
• Ассессмент-центр не нужен, если заранее не решено, в каких кадровых решениях будут использованы его результаты.
• Тест или одно интервью не подходят как единственный источник вывода о компетенциях: вывод требует сверки нескольких методов.

Что делать работнику, если оценку используют для давления

Первый шаг — получить документы. По письменному заявлению работодатель обязан не позднее 3 рабочих дней выдать копии документов, связанных с работой (ст. 62 ТК РФ): положение об аттестации, приказ, график, оценочный лист, протокол. Если с положением вас не знакомили под подпись, это фиксируется в том же заявлении.

1. Проверьте, совпадают ли критерии оценочного листа с должностной инструкцией и есть ли в комиссии представитель профсоюза, если вы член профсоюза и аттестация может повлечь увольнение.
2. Не подписывайте формулировку «с выводами согласен», если это не так: напишите несогласие и его причины прямо в листе ознакомления.
3. На запрос объяснения по дисциплинарному поводу отвечайте письменно в течение 2 рабочих дней и сохраняйте копию с отметкой о получении.
4. Если отказ от прохождения аттестации рассматривается, помните: при закреплённой в ЛНА обязанности и вашем ознакомлении с ним отказ может быть расценён как нарушение трудовой дисциплины. Надёжнее пройти процедуру и оспорить её итог.
5. Спор об увольнении подаётся в суд в течение 1 месяца со дня вручения копии приказа, остальные индивидуальные трудовые споры — в течение 3 месяцев (ст. 392 ТК РФ). Параллельно можно обратиться в ГИТ.

Если вы работодатель и читаете этот раздел, проверяя собственную процедуру, отдельный юрист на каждую аттестацию для этого не нужен: в Добыто положение, приказ, оценочный лист и протокол подписываются электронной подписью, и дата ознакомления каждого работника фиксируется автоматически, без бумажных листов ознакомления.

Совершенствование системы оценки: от результатов к обучению и показатели эффективности

Без системы оценки компания теряет в четырёх местах: люди не соответствуют должностям и цели не выполняются, ценные сотрудники не видят перспектив и уходят, обучение идёт не тем и не тому, падает вовлечённость. Совершенствование начинается с того, что каждому результату оценки заранее назначают последствие.

Кейс из практики: в горно-металлургической компании интегральный балл по компетенциям делят на зоны. От 0 до 0,49 — сотрудник требует срочного вмешательства, от 0,5 до 0,69 — середина с риском уйти вниз, от 0,7 до 1 — соответствие или превосходство. Жёлтая и красная зоны получают развитие: короткий документ для самостоятельного изучения и повторную оценку или курс, для сложных тем — программы по 72 часа в местном университете. Модель начинали с 30 компетенций, но сократили: сейчас на компетенцию приходится максимум 12 вопросов и 15 минут, на весь тест — окно в 4 часа с перерывами, а тестовые вопросы сверяют с изменениями законов и технологических инструкций каждые 2 года. Прошедшие успешно попадают в кадровый резерв и в пул наставников.

После оценки руководитель проводит индивидуальную встречу, вместе с сотрудником составляет ИПР со сроками, а по итогам небольшая комиссия слушает, что сделано, и направляет на повторную оценку. Инструменты ИПР зависят от грейда: джуниору подходят стандартизированные курсы, сеньора развивают усложнением задач и обменом опытом, топ-менеджеров — работой с ними как с командой, вплоть до стратегической сессии.

Мария Ж, руководитель HR-отдела: «Профиль сотрудника — это не только компетенции, но и карта мотиваторов. Если человека движет одно, а компания может дать другое, он уйдёт или выгорит, как бы высоко его ни оценили. Добавьте в разговор по итогам оценки вопрос о том, что сотрудник хочет получить от следующего года, и сверяйте ответ с тем, что реально есть в ИПР.»

Кейс из практики: ювелирная розничная сеть с более чем 800 сотрудниками перевела адаптацию продавцов в программу из 15 учебных смен: повторение, теория, практическое задание в торговом зале, ролевая игра с управляющим и чек успешной продажи, задания проверяет непосредственный руководитель. Обучение завершают 97% стажёров, 89% — в установленный срок, 92% положительно оценивают формат, а 20% участников еженедельного рейтинга топ-10 продаж — сотрудники со стажем до 3 месяцев.

Показатели оценки эффективности системы управления персоналом

Эффективность системы оценки измеряют не числом проведённых процедур, а изменениями, которые за ними последовали:

• срок выхода нового сотрудника на план до и после подбора по профилю компетенций;
• доля завершивших обязательное обучение и доля завершивших его в срок;
• оценка обучения самими участниками;
• распределение сотрудников по зонам интегрального балла и его динамика при повторной оценке;
• доля выполненных ИПР и число сотрудников, включённых в кадровый резерв по итогам оценки;
• срок закрытия вакансии и удовлетворённость нанимающих руководителей по короткому опросу после закрытия позиции.

Если показатель не меняется после двух циклов оценки, пересматривают не людей, а модель компетенций: индикаторы, шкалу или набор методов.

Стоимость КЭДО для процедур оценки и аттестации: тарифы Добыто на 2026 год

Стоимость зависит от численности сотрудников, видов электронной подписи и нужных интеграций; электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников входят в тариф.

Для процедур оценки ключевые позиции — кастомные шаблоны под положение об аттестации и оценочные листы, электронный архив и интеграция с 1С:ЗУП: они есть в тарифе «Бизнес». Итоговая сумма считается от численности, актуальные условия по каждому тарифу — на странице тарифов Добыто КЭДО; при повышении тарифа разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.

Выводы

Контроль остаётся контролем, пока инструмент заранее описан в ЛНА, доведён до работника под подпись, измеряет его трудовую функцию и применяется ко всем одинаково. KPI, оценка 360, деловая игра и тесты дают материал для обратной связи, ИПР и кадрового резерва, а вывод о несоответствии должности с правом расторгнуть договор делает только аттестационная комиссия при соблюдении всей процедуры, включая предложение вакансий и участие профсоюза. Система оценки окупается тогда, когда у каждого результата заранее есть последствие для развития, и её эффективность видна по срокам выхода на план, выполненным ИПР и динамике повторной оценки.

Добыто закрывает документальную часть этого цикла: положение об оценке, приказы, оценочные листы, протоколы и ИПР подписываются в КЭДО, а дата ознакомления каждого работника сохраняется в электронном архиве на случай проверки или спора.

Частые вопросы

Можно ли провести внеочередную аттестацию одного сотрудника?

ТК РФ внеочередную аттестацию не регулирует, поэтому она допустима, только если основания для неё заранее перечислены в положении об аттестации и работник ознакомлен с этим положением под подпись. Если положение таких оснований не содержит, проверка одного человека вне графика выглядит как выборочное применение процедуры, и при увольнении по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ суд оценит её критически.

Можно ли снизить оклад по итогам аттестации?

Нет. Оклад — условие трудового договора, и его изменяют только по соглашению сторон (ст. 72 ТК РФ) или в порядке ст. 74 ТК РФ при изменении организационных или технологических условий труда с уведомлением не позднее чем за 2 месяца. Перевод на нижеоплачиваемую должность возможен только с письменного согласия работника (ст. 72.1 ТК РФ). Результат аттестации может влиять на премию, если это прямо предусмотрено положением о премировании.

Кто платит за независимую оценку квалификации?

Независимая оценка квалификации по 238-ФЗ от 03.07.2016 проводится либо по инициативе самого соискателя за его счёт, либо по направлению работодателя за счёт работодателя. Направить работника на неё можно только с его письменного согласия (ст. 196 ТК РФ), а на время прохождения с отрывом от работы за ним сохраняются место работы и средняя заработная плата (ст. 187 ТК РФ).

Можно ли провести аттестацию дистанционно и оформить документы в КЭДО?

Можно, если это предусмотрено положением об аттестации. Приказ, оценочный лист и протокол оформляются в электронном виде при условии, что работник переведён на взаимодействие через КЭДО: работники, принятые до 31.12.2021, дают на это письменное согласие, а для принятых позже согласие не требуется (377-ФЗ). При онлайн-тестировании личность обычно подтверждают документом, показанным в камеру, а решение по спорным эпизодам принимает человек, а не система (п. 6 ч. 1 ст. 86 ТК РФ).

Нужно ли согласовывать положение об аттестации с профсоюзом?

Если в компании есть выборный орган первичной профсоюзной организации, положение принимают с учётом его мнения по ст. 372 ТК РФ: проект направляют в профсоюз, и он в течение 5 рабочих дней готовит мотивированное мнение. Несогласие профсоюза не блокирует принятие ЛНА, но работодатель обязан провести дополнительные консультации в течение 3 дней. Положение, принятое без этой процедуры, работник может оспорить как основание аттестации.

Можно ли уволить работника, который провалил повторную аттестацию, если он в отпуске по уходу за ребёнком?

Нет. Увольнение по инициативе работодателя в период отпуска запрещено ч. 6 ст. 81 ТК РФ, а женщину с ребёнком до 3 лет по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ уволить нельзя вообще (ч. 4 ст. 261 ТК РФ). Для таких работников результат аттестации используется только для планирования обучения после выхода на работу.