Профиль должности руководителя отдела — внутренний HR-документ, который помимо обязанностей описывает цель должности, измеримый результат, требования к образованию и опыту, компетенции с поведенческими индикаторами, карту мотиваторов и способы проверки соответствия. Компетенция в профиле записывается как наблюдаемое поведение: строку «лидерство» без индикаторов оценить нельзя, строку «берёт на себя решение в ситуации неопределённости и ставит задачи команде» — можно. Если профиль нужен только для подбора и развития, он остаётся HR-инструментом и ознакомления не требует; если по нему проводят аттестацию, требования переносят в должностную инструкцию или ЛНА и знакомят руководителя под подпись, иначе результат не станет основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ.
Покажем, из каких 9 блоков собирается профиль, как построить модель компетенций аналитическим методом и почему 30 компетенций в одном профиле оказались неработающими даже в крупной компании. Разберём методы оценки руководителя — интервью, кейсы, деловую игру, оценку 360, аттестацию — и границы применимости каждого. Пример модели компетенций, порядок работы оценочной комиссии, шаблоны оценочного листа и анкеты 360, показатели эффективности системы оценки и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Чем профиль должности отличается от должностной инструкции и трудового договора
Понятия «профиль должности» в Трудовом кодексе РФ нет. Обязательна трудовая функция в трудовом договоре: по статье 57 ТК РФ это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии или специальности с указанием квалификации. Должностная инструкция в кодексе прямо не названа, но на практике именно она детализирует трудовую функцию, и с ней знакомят под подпись. Профиль должности собирает для подбора, оценки и развития то, что в инструкцию обычно не пишут: зачем существует позиция, по каким признакам видно, что человек справляется, и как это измерить.
| Критерий | Трудовой договор | Должностная инструкция | Профиль должности |
|---|---|---|---|
| Статус по ТК РФ | Обязателен, трудовая функция — обязательное условие (статья 57) | Прямо не предусмотрена, но детализирует трудовую функцию | Не предусмотрен, внутренний HR-инструмент |
| Что фиксирует | Должность, квалификацию, условия труда и оплаты | Обязанности, права, ответственность, квалификационные требования | Цель должности, KPI, компетенции с индикаторами, мотиваторы, методы оценки, путь развития |
| Ознакомление работника | Подписывается сторонами | Под подпись, при приёме — до подписания трудового договора (статья 68) | Не требуется, пока профиль не используется для аттестации |
| Опора для аттестации и взысканий | Да | Да, если работник ознакомлен | Только в части, перенесённой в инструкцию или ЛНА |
Рабочее правило: всё, что вы планируете проверять на аттестации или учитывать при дисциплинарном взыскании, должно попасть в документ, с которым руководитель ознакомлен. Остальное содержание профиля — мотиваторы, способности, путь в кадровый резерв — остаётся инструментом HR и нанимающего руководителя. Проверить состояние дел несложно: по каждой редакции должностной инструкции в личном деле или в КЭДО должен лежать лист ознакомления с датой и подписью.
Из чего состоит профиль руководителя отдела: 9 блоков кроме обязанностей
Оценка руководителя строится на профиле нужного человека, и в этот профиль, кроме функций, входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Для руководителя отдела мы собираем профиль из 9 блоков: первые 5 описывают должность, последние 4 — человека, который на ней будет успешен.
| Блок профиля | Что записать | Откуда брать данные и как проверить |
|---|---|---|
| 1. Цель должности | Одно-два предложения: какой результат отдел даёт компании | Стратегия подразделения; цель должна поддаваться измерению |
| 2. Место в оргструктуре | Кому подчиняется, сколько подчинённых, с какими отделами взаимодействует | Оргструктура и штатное расписание |
| 3. Полномочия и зона решений | Что решает сам, что согласует, какие документы подписывает | Доверенности, маршруты согласования, ЛНА о полномочиях |
| 4. Показатели результата (KPI) | Несколько измеримых показателей отдела с плановыми значениями | Управленческая отчётность; KPI измеряют результат, но не поведение |
| 5. Квалификационные требования | Уровень образования, опыт, специальные знания | Профстандарт, квалификационный справочник, статья 195.3 ТК РФ |
| 6. Компетенции | Компетенции с поведенческими индикаторами и целевым уровнем по шкале | Сравнение лучших и средних руководителей на этой позиции |
| 7. Способности и навыки | Отдельно потенциал и отдельно наработанное практикой | Кейсы, интервью, тесты hard skills |
| 8. Ценности и карта мотиваторов | Что мотивирует человека на этой роли и что компания реально может дать | Структурированное интервью, сверка с условиями должности |
| 9. Методы оценки и путь развития | Каким методом проверяется каждый блок, критерии включения в кадровый резерв | Положение об оценке, положение об аттестации |
Блоки 7 и 8 в типовых профилях чаще всего пропускают, хотя именно они объясняют, почему сильный по резюме руководитель не удерживается на позиции. Способность — это потенциал, базовая предрасположенность; навык наработан практикой. Если у человека есть способность, но нет навыка, навык можно развить; если есть навык без глубокой способности, потолок роста ниже.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «В профиле руководителя я записываю способности и навыки разными строками и проверяю их разными методами: путать их при оценке нельзя. Отдельно сверяю карту мотиваторов кандидата с тем, что компания может ему дать на этой должности. Если в интервью эта сверка не проведена, решение о найме принимается по неполным данным — вернитесь к блоку 8 до оффера.»
Полезно знать: если человека мотивирует одно, а компания даёт другое, он уйдёт или выгорит, как бы хорош ни был по компетенциям. Поэтому карта мотиваторов в профиле описывает обе стороны: ожидания кандидата и реальные возможности позиции.
Компетенция и уровень образования: как записать квалификационные требования
Требование к образованию описывает компетентность — знания и навыки. Компетенция описывает поведение. Для прогноза эффективности руководителя важнее второе, поэтому диплом в профиле стоит в блоке 5 как минимальный фильтр, а решающие критерии — в блоке 6.
Если для должности требования к квалификации установлены ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным актом, по части 1 статьи 195.3 ТК РФ профстандарт в этой части обязателен для работодателя. Пример — требования к главному бухгалтеру организаций, перечисленных в части 4 статьи 7 закона № 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте». Для остальных должностей по части 2 той же статьи характеристики из профстандарта служат основой для требований с учётом технологий и организации труда в компании. Официальную позицию по спорным случаям Минтруд изложил в разъяснениях по вопросам применения профессиональных стандартов: там разобрано, когда требования профстандарта обязательны, а когда носят рекомендательный характер.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Уровень образования в профстандартах привязан к уровням квалификации по приказу Минтруда России от 12.04.2013 № 148н: 6-й уровень предполагает высшее образование (бакалавриат), 7-й — магистратуру или специалитет. Для руководящих должностей, по которым профстандарта нет, используют Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждённый постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37. Перед тем как вписать в профиль «высшее образование обязательно», найдите должность в реестре профстандартов и проверьте, есть ли для неё требование закона.
Модель компетенций в профиле руководителя: пример и уровни
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Слова «ответственный» и «коммуникабельный» ничего не дают оценщику, пока не записано, что конкретно делает человек, когда проявляет это качество. Для лидерства индикатор звучит так: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Если качество нельзя увидеть в поведении, для оценки оно не годится.
Типовая модель для руководителя отдела включает 6 компетенций: лидерство, коммуникация, ответственность, ориентация на результат, командность и развитие. По каждой задают поведенческие индикаторы и шкалу уровня от 1 до 5, а сам набор подбирают под конкретную должность. Шаблон модели компетенций, который мы используем в материалах Добыто по оценке 360, построен по этой логике: компетенция, индикаторы, шкала.
Уровни компетенций в популяции распределены неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне, около 10% — на высоком, остальные ниже среднего. Поэтому целевой уровень в профиле для подбора сознательно ставят выше среднего. Так отсеивается основная масса средних кандидатов, но и воронка подбора руководителя становится уже — закладывайте это в срок закрытия вакансии.
Важный нюанс из практики: в крупной промышленной компании модель профессиональных компетенций для руководителей, специалистов и служащих сначала включала 30 компетенций с тремя уровнями — начальным, средним и экспертным. После нескольких циклов тестирования стало ясно, что столько работник охватить не может, и число компетенций в профиле сократили. Сейчас на одну компетенцию задают до 12 вопросов и отводят 15 минут, максимальное время тестирования — 105 минут, а источники для вопросов пересматривают каждые 2 года: меняются законы и технологические инструкции.
Скачайте шаблон модели компетенций с поведенческими индикаторами
Модель собирают двумя способами. Прецедентный подход — «ищем такого же, как наш лучший руководитель» — быстрый, но субъективный и плохо масштабируется. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие и определяет, какие качества нужны для успеха на позиции: он дольше, зато точнее и воспроизводим.
Мария Ж, судебный эксперт в сфере трудового права: «Для профиля руководителя я беру лучших действующих руководителей и ищу, чем они отличаются от средних: именно эти различия делают результат и становятся компетенциями. Тесты и непроверенные типологии для прогноза эффективности недостаточны — они дают иллюзию точности. Кандидатов по готовой карте я оцениваю через структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале, чтобы решение можно было объяснить и воспроизвести.»
Как собрать модель компетенций для профиля руководителя: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Выберите лучших действующих руководителей на этой или аналогичной должности. Если позиция новая, разложите работу на составляющие: решения, задачи команды, взаимодействие со смежниками.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают лучших от средних. Качества, одинаковые у тех и других, в модель не включайте.
- Шаг 3. Для каждой компетенции запишите поведенческие индикаторы: что человек делает, когда её проявляет. Формулировка начинается с глагола.
- Шаг 4. Задайте шкалу уровней и целевой уровень для должности. Для подбора профиль сдвигают выше среднего уровня.
- Шаг 5. Сократите набор до числа компетенций, которое реально проверить за одну сессию оценки без перегрузки участника.
- Шаг 6. Оценивайте кандидатов и действующих руководителей по карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по шкале.
- Шаг 7. Пересматривайте модель при изменении процессов, законодательства и инструкций и фиксируйте дату редакции.
Методы оценки руководителя по профилю: что выбрать под каждый блок
Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Один ответ или один тест вывода о руководителе не даёт: нужна сверка нескольких методов и нескольких экспертов, иначе погрешность не снижается. Hard skills — знания и навыки с однозначно верным ответом — проверяют тестами и практическими заданиями. Soft skills — поведение, коммуникацию, мышление — через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет.
| Метод | Какой блок профиля проверяет | Кто оценивает | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Структурированное интервью | Компетенции, мотиваторы, ценности | HR и нанимающий руководитель, баллы по шкале | Без сверки с другими методами вывод ненадёжен |
| Кейсы, деловая и ролевая игра | Поведение в модельной ситуации: решения, постановка задач, коммуникация | Наблюдатели по чек-листу индикаторов | Работает, только если индикаторы описаны заранее |
| Ассессмент-центр | Набор управленческих компетенций | Группа экспертов | Дорогой метод: окупается, только если результаты применяются |
| Тесты и практические задания | Hard skills, квалификационные требования | Система тестирования, эксперт по направлению | Слабо предсказывают поведение на работе |
| KPI | Результат отдела | Вышестоящий руководитель по данным учёта | Не показывают, как результат достигнут |
| Оценка 360 | Компетенции глазами руководителя, коллег, подчинённых и самого участника | Значимые респонденты по стандартизированному опроснику | Только для действующих сотрудников, условия заполнения стандартизированы слабее, чем в тесте |
| Аттестация | Соответствие занимаемой должности | Аттестационная комиссия | Проводится по ЛНА; требования должны быть в документах, с которыми работник ознакомлен |
Для руководителя отдела рабочая связка выглядит так: KPI закрывают блок 4, тесты — блок 5, интервью и кейсы — блоки 6-8 на входе, оценка 360 — блок 6 у действующего руководителя, аттестация — формальное соответствие должности. За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель; если один из них выпадает из процедуры, половина профиля остаётся непроверенной.
Оценка 360 для руководителя отдела: пример анкеты и круг респондентов
Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые — те, кто реально видит работу руководителя; опросник привязан к компетенциям из профиля. По охвату различают 3 основных формата: 180 — одна плоскость, например руководитель и самооценка; 360 — подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка; 540 — добавляются клиенты, партнёры и поставщики.
Пример анкеты 360 для руководителя строится из профиля напрямую. Каждый пункт — индикатор, а не название компетенции: «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости» с оценкой от 1 до 5, затем «обозначает задачи команде», затем индикаторы остальных компетенций. Право выбрать респондентов часто дают самому участнику, но его стоит ограничить требованиями: обязательно включить непосредственного руководителя и заданное положением минимальное число коллег, чтобы в выборке не оказались только удобные оценщики.
Лайфхак: добавьте в анкету отдельный вопрос об общей эффективности руководителя и посмотрите, с какими компетенциями он связан сильнее. В одном разборе максимальная связь оказалась с лидерством — около 0,91, слабая — с коммуникациями.
Для обработки ответов корреляцию Пирсона, которую считают по умолчанию, применяют с осторожностью: оценки по шкале 1-5 редко распределены нормально. Корректнее хи-квадрат и коэффициент V Крамера, они нормальности не требуют. Обязательный элемент 360 — обратная связь по разрыву между самооценкой руководителя и тем, как его видят окружающие; без неё отчёт остаётся бумагой в папке. Метод не путают с социометрией и не применяют для отбора внешних кандидатов. Результаты оценки — персональные данные работника: круг лиц с доступом к индивидуальным отчётам закрепите в положении об оценке 360 с учётом требований 152-ФЗ.
Аттестация руководителя по профилю: цель, оценочная комиссия и оценочный лист
Цель аттестации персонала — периодически измерить результаты труда работника и его соответствие требованиям должности. По итогам решают 4 задачи: выявляют кадровый резерв, отбирают тех, кто соответствует должности, оценивают готовность к повышению и определяют оптимальный численный и качественный состав. Аттестация отличается от оценки 360 юридическими последствиями: по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ её результаты могут стать основанием для увольнения в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации.
Порядок аттестации по части 2 статьи 81 ТК РФ устанавливается трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями и ЛНА, принятыми с учётом мнения представительного органа работников. Если аттестация может закончиться увольнением, в состав аттестационной комиссии по части 3 статьи 82 ТК РФ в обязательном порядке включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации. Верховный Суд в пункте 31 постановления Пленума от 17.03.2004 № 2 указал, что увольнение по этому основанию допустимо, только если несоответствие подтверждено результатами аттестации. И даже тогда по части 3 статьи 81 ТК РФ работодатель сначала предлагает руководителю с его письменного согласия другую имеющуюся работу.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Оценочная комиссия работает по оценочному листу, который повторяет структуру профиля. В лист выносят KPI с планом и фактом, компетенции с индикаторами и баллами, вывод комиссии и рекомендации: включить в кадровый резерв, направить на обучение, составить индивидуальный план развития, признать несоответствие. Лист подписывают члены комиссии, аттестуемого знакомят с ним под подпись. Ошибка в процедуре стоит дорого: если суд признает увольнение незаконным, работника восстанавливают и по статье 394 ТК РФ взыскивают средний заработок за всё время вынужденного прогула. В Добыто приказ о проведении аттестации, график и оценочные листы доводят до работников через КЭДО, и дата ознакомления каждого сохраняется в карточке документа.
Шаблоны положения об аттестации, оценочного листа и анкеты 360
Комплект покрывает обе процедуры, начните с положения об аттестации: без него приказ и оценочный лист не имеют опоры.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации работников | Скачать |
| Оценочный лист руководителя (180/270) | Скачать |
| Положение об оценке персонала методом 360 | Скачать |
| Анкета оценки 360 — пример заполнения | Скачать |
Что делать с результатами: повышение уровня компетенций, кадровый резерв и показатели системы оценки
Одна компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека — больше 15 млн руб. в сумме — и дальше результаты никак не использовала. Оценка без применения результатов не даёт ничего, кроме расходов, поэтому решение по каждой зоне результата записывают в положение об оценке до запуска процедуры.
Кейс из практики: в крупном промышленном холдинге тестирование по модели компетенций проходило в учебном классе корпоративного университета: с дорогой до 5 часов на человека и не больше 30 человек в день. Тестирование перевели в онлайн с прокторингом, доступный из дома или с рабочего места. Во второй год провели около 8000 тестирований, план на следующий — 15 000 сотрудников, ограничений по числу подключений в день нет. Результат каждого переводится в интегральный балл от 0 до 1: до 0,49 — зона срочного вмешательства, от 0,5 до 0,69 — зона риска, от 0,7 до 1 — соответствие или превосходство.
Дальше по результатам работает простая логика. С руководителем из жёлтой и красной зоны проводят индивидуальную беседу, вместе составляют индивидуальный план развития со сроками, через согласованный срок небольшая комиссия заслушивает, что сделано, и назначает повторную оценку. Кто успешно прошёл оценку, попадает в кадровый резерв или в пул наставников. Сводка по компетенциям заодно показывает, под какие темы нужно разрабатывать учебные программы, а на какие тратить бюджет не стоит.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Оценку руководителя я рассматриваю как инструмент развития: центральный элемент — мотивирующая обратная связь по итогам и работа с разрывом между самооценкой и взглядом окружения. Руководитель должен осмыслить, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Поэтому в положение об оценке сразу закладывайте, кто и в какой срок проводит беседу по результатам и как оформляется индивидуальный план развития.»
Показатели оценки эффективности системы управления персоналом считают по тому, что изменилось после оценки, а не по числу проведённых процедур. В практике компаний используют такие метрики:
- срок выхода новых сотрудников на план после подбора по профилю компетенций;
- доля участников, завершивших программу развития или адаптации, и доля завершивших её в срок: в розничной сети с программой ввода в должность на 30 дней программу успешно заканчивают 97% стажёров, вовремя — 89%;
- оценка процесса самими участниками: в той же сети 92% стажёров оценивают обучение положительно;
- результат прошедших программу: 20% сотрудников со стажем до 3 месяцев регулярно входят в топ-10 продаж недели;
- срок закрытия вакансии и оценка нанимающего руководителя после закрытия позиции: заполнение такого опросника занимает около 3 минут;
- распределение руководителей по зонам интегрального балла и его динамика при повторной оценке.
Факт: в B2B-продажах после перехода на подбор по профилю компетенций срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Правильная оценка на входе ускоряет окупаемость найма.
Когда подробный профиль и дорогая оценка не окупятся
Профиль и оценка не дадут результата в 4 ситуациях. Первая — результаты некуда применить: нет кадрового резерва, бюджета на обучение и процедуры составления плана развития. Вторая — профиль перегружен: 30 компетенций участник не охватывает, и оценка превращается в формальность. Третья — оценку 360 пытаются применить к внешнему кандидату, которого внутри компании никто не видел в работе. Четвёртая — карта мотиваторов кандидата не совпадает с тем, что даёт должность: сильный по компетенциям руководитель в такой ситуации не задерживается. Если ваша ситуация попадает хотя бы в одну из этих категорий, начните с устранения причины, а не с закупки ассессмента.
Как закрепить профиль в документах и ознакомить руководителя
Части профиля, по которым руководителя будут аттестовать или привлекать к ответственности, переносят в должностную инструкцию, положение об аттестации или положение об оценке. С новым руководителем эти документы по статье 68 ТК РФ знакомят под подпись до подписания трудового договора, с действующим — до начала процедуры оценки. Федеральный закон от 22.11.2021 № 377-ФЗ ввёл в ТК РФ статьи 22.1-22.3, и ознакомление с ЛНА, приказами и оценочными листами можно вести в электронном виде при условии, что работник дал согласие на взаимодействие с работодателем в электронной форме. В практике Добыто должностную инструкцию, положение об оценке и лист ознакомления отправляют по одному маршруту согласования, а подписанные документы хранятся в электронном архиве вместе с оценочными листами: при проверке ГИТ или в суде видно, какая редакция действовала на дату аттестации.
Чек-лист перед утверждением профиля руководителя отдела
- Цель должности сформулирована так, что её достижение можно измерить.
- Подчинённость, численность подчинённых и смежники сверены с оргструктурой и штатным расписанием.
- Полномочия совпадают с доверенностями и маршрутами согласования.
- У каждого KPI есть плановое значение и источник данных.
- Требования к образованию проверены по статье 195.3 ТК РФ и профстандарту или квалификационному справочнику.
- У каждой компетенции есть поведенческие индикаторы и целевой уровень по шкале.
- Способности и навыки записаны раздельно.
- Карта мотиваторов сверена с тем, что даёт должность.
- Для каждого блока указан метод оценки и ответственный: HR или непосредственный руководитель.
- Требования, которые будут проверяться на аттестации, перенесены в должностную инструкцию или ЛНА, работник ознакомлен под подпись.
- В положении об оценке описано, что происходит с каждым результатом: план развития, кадровый резерв, повторная оценка.
Стоимость КЭДО для работы с профилями должностей и оценочными документами
Стоимость зависит от численности сотрудников, нужных видов электронной подписи и интеграции с учётной системой; цены указаны на дату публикации.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны, email-поддержка | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: без ограничения численности, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, приоритетная поддержка | от 50 ₽ за сотрудника / мес, минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год | подключение за 5 минут |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API и кастомные интеграции | по запросу | по запросу |
| Выпуск ПЭП и УНЭП для сотрудников | бесплатно на всех тарифах | входит в подключение |
| УКЭП через партнёров — удостоверяющие центры | по запросу | по запросу |
| Модуль интеграции с 1С:ЗУП (тариф «Бизнес») | входит в тариф | установка и настройка за 1 день |
| Электронный архив (тариф «Бизнес») | входит в тариф | с момента подключения |
Итоговая сумма в год зависит от численности: для компании до 25 сотрудников подходит «Старт», при большем штате и потребности в УКЭП для руководителей — «Бизнес» с минимальным платежом 30 000 ₽ в год. Условия по каждому тарифу и порядок перехода между ними собраны на странице тарифов Добыто КЭДО; при повышении тарифа разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду.
Выводы
Список обязанностей отвечает на вопрос, что руководитель делает; профиль должности добавляет цель позиции, измеримый результат, квалификационный фильтр, компетенции в виде наблюдаемого поведения, мотиваторы и способ проверки каждого блока. Проверять руководителя надёжнее комбинацией методов, а юридическую силу для аттестации и увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ получают только требования, перенесённые в инструкцию или ЛНА с ознакомлением под подпись. Оценка окупается, когда у каждого результата заранее есть продолжение: план развития, резерв, повторная оценка.
Профили, положения об оценке, приказы об аттестации и оценочные листы в Добыто проходят согласование и ознакомление в КЭДО, поэтому кадровая служба в любой момент видит, с какой редакцией требований знаком каждый руководитель.
Частые вопросы о профиле должности руководителя
Нужно ли согласовывать положение об аттестации с профсоюзом?
Если в компании есть представительный орган работников, да: по части 2 статьи 81 ТК РФ ЛНА о порядке аттестации принимается с учётом его мнения, а процедура учёта мнения описана в статье 372 ТК РФ — проект направляют в выборный орган, он даёт мотивированное мнение в течение 5 рабочих дней. Сам профиль должности, пока он остаётся HR-инструментом и не содержит требований к работникам, согласования не требует.
Можно ли указать в профиле требования к возрасту или полу руководителя?
Нет. Статья 3 ТК РФ запрещает ограничивать трудовые права в зависимости от пола, возраста, семейного положения и других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами, а статья 64 ТК РФ запрещает необоснованный отказ в приёме на работу. В профиле допустимы только требования, связанные с деловыми качествами: образование, опыт, компетенции с индикаторами. Исключения возможны лишь там, где различия прямо установлены федеральным законом.
Кого нельзя уволить по результатам аттестации, даже если комиссия признала несоответствие?
По статье 261 ТК РФ беременную работницу нельзя уволить по инициативе работодателя, кроме случаев ликвидации организации или прекращения деятельности ИП. По части 6 статьи 81 ТК РФ увольнение по инициативе работодателя не допускается в период временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске. Для увольнения работника моложе 18 лет по статье 269 ТК РФ нужно согласие государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних.
Можно ли привязать премию руководителя к KPI из профиля?
Можно, но сам профиль такой обязанности не создаёт. По статье 135 ТК РФ системы оплаты и премирования устанавливаются коллективным договором, соглашениями и ЛНА. Чтобы премия зависела от KPI, показатели, их плановые значения и порядок расчёта переносят в положение о премировании или трудовой договор и знакомят руководителя с изменениями; условия оплаты труда меняются по правилам статей 72 и 74 ТК РФ.
Может ли руководитель отказаться от оценки 360 или аттестации?
Оценка 360 задумана как инструмент развития, и в практике крупных компаний отказ от неё последствий для работника не влечёт. С аттестацией ситуация другая: если обязанность проходить её закреплена в ЛНА или должностной инструкции и работник ознакомлен под подпись, работодатель вправе оценивать отказ как неисполнение трудовых обязанностей с соблюдением порядка статьи 193 ТК РФ, включая запрос письменного объяснения и срок 2 рабочих дня на него.
Как хранить результаты оценки и кто может их видеть?
Анкеты 360, оценочные листы и индивидуальные отчёты содержат персональные данные работника, поэтому работодатель обрабатывает их по правилам 152-ФЗ и главы 14 ТК РФ. Перечень лиц с доступом к индивидуальным результатам, срок хранения и порядок передачи данных руководителям закрепляют в положении об оценке. Оценщиков из числа коллег и подчинённых обычно не раскрывают оцениваемому: это условие также фиксируют в ЛНА до начала процедуры.
