Внутренний корпоративный тренер: где найти и как подготовить

Внутренний корпоративный тренер — это действующий сотрудник компании, который по поручению работодателя и с письменного согласия передаёт коллегам рабочую экспертизу наряду со своей основной работой. Кандидата отбирают среди самых результативных людей подразделения по профилю компетенций с поведенческими индикаторами. Роль оформляется по статье 351.8 ТК РФ, действующей с 1 марта 2025 года: письменное согласие, содержание и сроки работы в дополнительном соглашении, там же размеры и условия доплаты. Главное различие, которое определяет всю конструкцию: внутренний тренер закрывает корпоративные навыки и адаптацию, но не обязательное обучение по охране труда и экологической безопасности — там нужна лицензированная организация и удостоверение установленного образца, а внутренний сертификат надзорный орган не принимает.

Разберём, как посчитать потребность в наставниках, по каким шести компетенциям отбирать кандидата и какие формулировки в приказе и допсоглашении создают риск при проверке. Покажем программу подготовки тренера, разбитую по модели 70-20-10, и границу между синхронным и асинхронным форматом: что тренер обязан вести лично, а что уходит в запись. Метрики по модели Киркпатрика, расчёт отдачи от обучения, комплект кадровых шаблонов и стоимость подключения на 2026 год — во второй половине статьи.

Кто такой внутренний тренер и чем он отличается от наставника и ментора

Разграничение ролей определяет, какой документ вы оформляете и кому платите. Наставник помогает конкретному новичку освоить работу на его рабочем месте: сначала новичок наблюдает, потом работает сам под присмотром, затем присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Внутренний тренер работает с группой и с программой: он готовит материал, ведёт занятие, проверяет усвоение. Ментор ведёт длинную карьерную линию и обычно не оформляется приказом вовсе.

Внутренний тренер нужен там, где знание существует только в головах людей. Явные знания — регламенты, инструкции, статьи базы знаний, отчёты — можно выдать сотруднику файлом. Неявные — личный опыт, профессиональные приёмы, понимание контекста и связей — файлом не передаются. Задача тренера в том, чтобы переводить второе в первое: разбирать реальные ситуации, показывать приёмы и превращать их в воспроизводимую технологию работы.

Отсюда главный аргумент против внешнего провайдера на старте. Внешний тренер приносит методику, но не приносит вашу специфику: он не знает, почему в вашей компании заявка согласуется четыре дня и на каком шаге линейный руководитель обычно теряет клиента. Действующий сотрудник это знает.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Лучший внутренний тренер — это успешный действующий сотрудник, а не приглашённый специалист по обучению. Когда мы разбираем, чему учить, мы опрашиваем самых продуктивных людей отдела: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Ответы на этот вопрос и есть ядро программы, и человек, который их дал, обычно и становится тренером.»

Как понять, что компании нужен внутренний тренер: диагностика потребности

Считать потребность проще всего через соотношение, которое в HR называют индексом потребности в наставничестве: число сотрудников, одновременно находящихся в адаптации, делённое на число подготовленных наставников и тренеров. Значение выше единицы означает, что часть новичков остаётся без сопровождения и разбирается сама. Нормативного порога у показателя нет, он читается в динамике: если индекс растёт два квартала подряд при неизменной текучести, обучение уже не успевает за наймом.

Вторая цифра, которая закрывает вопрос о целесообразности, — цена бездействия. Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов. При окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей, тогда как годовое обучение линейного сотрудника стоит 22 845 рублей. Обучение окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных человек.

Есть и обратная сторона. Если не обучать вовсе, штат остаётся некомпетентным, руководитель начинает делать работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития, и компания перестаёт расти. Страх «обучу, а он уйдёт» закрывается соглашением об отработке и привязкой развития к карьерному росту внутри компании.

Ниже — разбор типовых ситуаций и того, какой формат обучения им соответствует. Таблица нужна, чтобы не запускать корпоративную академию там, где хватает одного наставника, и наоборот.

Вывод из таблицы простой: внутренний тренер выигрывает там, где важна воспроизводимость собственного стандарта работы компании, и проигрывает там, где нужен документ с правовым статусом или методика, которой внутри нет.

Где искать кандидата внутри компании и по каким компетенциям отбирать

Есть два подхода к отбору. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берём успешного сотрудника за образец и подбираем похожих. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — разбираем работу тренера на составляющие, определяем нужные качества и оцениваем кандидатов по ним. Дольше, зато результат воспроизводим и его можно защитить перед руководителем.

Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, для оценки оно не работает. Поэтому мало написать «коммуникабельность»: нужно задать поведенческие индикаторы, то есть перечислить, что именно человек делает, когда эту компетенцию проявляет.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Практическая сложность в распределении уровней. По компетенциям около 40% людей находятся на среднем уровне и примерно 10% — на высоком, остальные ниже среднего. Если вы поставите планку «средний уровень», в выборку попадёт почти весь отдел и отбор ничего не даст. Профиль требований для тренера осознанно сдвигают выше среднего.

Ниже — рабочий профиль внутреннего тренера на базе шести компетенций из типовой модели. Он собирается в матрицу компетенций отдела и заполняется по шкале от 1 до 5.

Одно правило страхует от ошибки отбора: один ответ и один тест вывода не дают. Любой метод оценки даёт вероятностный результат, поэтому решение принимают по совокупности источников и с участием как HR, так и непосредственного руководителя.

Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж перешли от прецедентного подбора к отбору по профилю компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Та же карта компетенций затем использовалась для отбора внутренних тренеров из числа действующих менеджеров.

Как оформить внутреннего тренера по ТК РФ и нужна ли лицензия

С 1 марта 2025 года наставничество в сфере труда прямо урегулировано статьёй 351.8 ТК РФ, введённой Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ. Норма задаёт четыре обязательных условия, и все четыре проверяются при инспекционной проверке.

1. Письменное согласие работника. Поручить работу по наставничеству можно только с согласия. Принуждать работодатель не вправе.
2. Содержание, сроки и форма работы. Они фиксируются в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему, а не в устной договорённости с руководителем.
3. Размеры и условия выплат. Устанавливаются тем же трудовым договором или допсоглашением с учётом действующей у работодателя системы оплаты труда. Размер определяется соглашением сторон и может быть как процентом от оклада, так и фиксированной суммой.
4. Досрочный отказ. Работник вправе досрочно отказаться от наставничества, а работодатель — досрочно отменить поручение, предупредив другую сторону не менее чем за три рабочих дня.

Спорные моменты по квалификации выплаты Роструд разбирает в своих ответах: в разъяснении об оплате наставничества на портале «Онлайнинспекция.рф» выплату относят к стимулирующим надбавкам, а не к доплате за совмещение должностей. От этого зависит, какой пункт положения об оплате труда вы правите перед запуском программы.

Если тренер обучается за счёт компании, у вас есть два инструмента удержания. Ученический договор по главе 32 ТК РФ заключается на получение образования и позволяет закрепить обязанность отработать. Соглашение об обучении с условием отработки опирается на статью 249 ТК РФ: при увольнении без уважительных причин до истечения срока работник возмещает затраты пропорционально не отработанному времени. Оба документа работают только при подтверждённых расходах, поэтому счета и акты провайдера храните вместе с соглашением.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Самая частая ошибка при оформлении наставничества — устная договорённость с премией «по итогам квартала». По статье 351.8 ТК РФ размеры и условия выплат должны быть в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Проверьте у себя два документа: письменное согласие работника и допсоглашение с суммой. Без них поручение считается неоформленным, а выплата — произвольной.»

Про лицензию. Образовательная деятельность лицензируется по статье 91 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ. Соискателями лицензии выступают образовательные организации, организации, осуществляющие обучение, и индивидуальные предприниматели. Внутреннее обучение своих работников без реализации образовательных программ и без выдачи документов об образовании и о квалификации к этой конструкции не относится. Как только компания начинает выдавать удостоверения о повышении квалификации, вопрос лицензии возникает немедленно.

Шаблоны для оформления внутреннего обучения и наставничества

Комплект закрывает цикл от приказа до итоговой анкеты; начинать стоит с положения об обучении персонала, потому что остальные документы ссылаются на него.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

В практике Добыто приказ о наставничестве, допсоглашение с доплатой и лист ознакомления с положением об обучении уходят сотруднику одним пакетом через КЭДО: подписание идёт без явки в кадровую службу, а факт ознакомления фиксируется автоматически.

Что внутренний тренер закрыть не может: обязательное обучение, удостоверения и сертификаты

Есть категория обучения, которую внутренний тренер не заменяет ни при каких условиях. Статья 73 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» требует, чтобы подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности имели руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Формулировка привязана к полномочию принимать решения, а не к названию должности в штатном расписании: под неё попадают и главный инженер, и начальник производства, и эколог, если решения принимает он.

Второе ограничение — вид итогового документа. Порядок организации образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам утверждён приказом Минобрнауки России от 24.03.2025 № 266 и действует с 1 сентября 2025 года. По нему повышение квалификации — программа объёмом от 16 часов, по итогам которой выдают удостоверение о повышении квалификации. Профессиональная переподготовка — от 250 часов, итоговая аттестация обязательна, документ — диплом о профессиональной переподготовке.

Отсюда практическое правило: внутренний сертификат работает как управленческий инструмент. Он подтверждает, что человек прошёл вашу программу, и не подтверждает ничего для надзорного органа.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Разделяйте два контура. Внутренний тренер отвечает за корпоративные навыки и стандарт работы, а обязательная подготовка идёт через лицензированную организацию с документом установленного образца. Проверьте по своему штатному расписанию, кто принимает решения по деятельности с воздействием на окружающую среду: именно этих людей требование статьи 73 закона № 7-ФЗ касается напрямую, независимо от того, есть ли у вас внутренняя программа.»

Во что обходится ошибка в разграничении обучения

Ошибка обычно выглядит так: компания заводит сильного внутреннего тренера, он проводит для руководителей курс по экологической безопасности, выдаёт сертификаты, а при проверке выясняется, что подготовки в понимании статьи 73 закона № 7-ФЗ у людей нет. Деньги и рабочее время потрачены, обязательное обучение всё равно придётся оплачивать заново, а руководителям проходить его повторно с отрывом от работы.

Важный нюанс из практики: обратная ошибка стоит не меньше. Компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, что дало более 15 миллионов рублей расходов, а результаты оценки в дальнейшем не использовались ни в назначениях, ни в программах развития. Оценка без применения результатов — это выброшенные деньги, и то же правило работает для обучения.

Как подготовить внутреннего тренера: программа подготовки и модель 70-20-10

Модель 70-20-10 выросла из исследования Моргана Макколла, Роберта Эйхингера и Майкла Ломбардо: в 1988 году они опросили около 200 успешных руководителей и получили распределение — 70% нужных знаний и навыков те получили в процессе работы, 20% из общения с коллегами, 10% в формальном обучении. Цифры условны, и модель критикуют за то, что упор на неформальное обучение затрудняет контроль результата. Работает в ней принцип: основную часть опыта человек получает не на курсе.

Для подготовки тренера это означает, что курс для тренеров закрывает десятую часть задачи. Остальное — реальные группы под сопровождением и разборы с более опытным коллегой. В индивидуальный план развития будущего тренера действия разносят по трём блокам и ставят контрольные точки на 1, 3 и 6 месяцев.

Содержательно программа опирается на три принципа обучения взрослых. Первый — приоритет самостоятельного обучения: дать материал, обозначить срок, проверить через 3 дня. Второй — обучение в совместной деятельности: взрослые усваивают материал в микрогруппах при разборе реальных ситуаций лучше, чем слушая монолог. Третий — учёт имеющегося опыта: новое знание привязывается к тому, что человек уже умеет. Типичная ошибка руководителя в роли тренера в том, что до 90% времени занятия уходит на пересказ регламентов своими словами.

Как подготовить внутреннего тренера: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Заложите время. От 5 часов в неделю на обучение, закреплённых в регламенте, иначе занятия всегда будут проигрывать текучке.
2. Шаг 2. Определите содержание. Опросите самых продуктивных сотрудников: что они умеют такого, чего не хватает остальным. Полученный список и есть программа.
3. Шаг 3. Отберите кандидата по профилю компетенций с поведенческими индикаторами. Решение принимайте по нескольким источникам вместе с руководителем подразделения.
4. Шаг 4. Оформите роль: письменное согласие, дополнительное соглашение с содержанием, сроками и размером доплаты по статье 351.8 ТК РФ.
5. Шаг 5. Соберите материалы. Книги, курсы, внутренние наработки, записи разборов. Задача на этом шаге — структурировать имеющееся, а не создавать курс с нуля.
6. Шаг 6. Постройте занятие по циклу Колба: опыт, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Занятие, которое проскакивает рефлексию и сразу даёт теорию, работает хуже.
7. Шаг 7. Задайте контроль: программа со сроками, баллы за прогресс, тест проверки знаний после обучения. Первые 1,5-2 недели запуск курирует руководитель, пока система не заработает сама.

Мы закладываем пилотную группу перед раскаткой на всю компанию. Она снимает основную часть ошибок программы: становится видно, где тренер теряет темп, какие блоки лишние и где не хватает примера из реальной работы.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Цель обучения не в том, чтобы залить в человека знания, а в том, чтобы поднять его уверенность в том, что он справится. Поэтому основа работы тренера — позитивная обратная связь, а поправлять стоит там, где ошибка искажает смысл действия. Если сотрудник получает только замечания, падают и эффективность, и мотивация, и он начинает избегать задач.»

Синхронный и асинхронный формат: что тренер ведёт лично, а что уходит в запись

Синхронное обучение идёт в реальном времени, когда тренер и группа находятся на связи одновременно: очный тренинг, вебинар, разбор кейса в микрогруппе. Асинхронное сотрудник проходит сам в удобное время: электронный курс, видеоурок, статья базы знаний, тест. Разделение принципиально для загрузки тренера: синхронный формат стоит его рабочих часов каждый раз, асинхронный оплачивается один раз на этапе производства.

По трём независимым опросам медианная доля гибридного формата составляет 82%, только онлайн работают 8-11% компаний, только очно — 4%. Внутри гибрида средний баланс — 63% дистанционно и 37% очно. Онлайн в том или ином виде используют 97% компаний. Для планирования нагрузки тренера это значит, что примерно две трети программы можно перевести в асинхронный формат, а очные часы оставить под то, что без живого разбора не передаётся.

Критерий распределения такой. В синхроне остаётся то, где нужны реакция и рефлексия: разбор реальных ситуаций в микрогруппах, отработка навыка, обратная связь по методу SBI, где тренер называет ситуацию, наблюдаемое поведение и его последствия. В асинхрон уходит то, что проверяется тестом: продукт, регламенты, история и цели компании, технология работы по шагам.

Контент компании делают преимущественно сами: доля организаций, разрабатывающих учебные материалы своими силами, выросла с 90% до 97% за два года. Готовые курсы периодически покупают 26%. Внутренний тренер почти всегда оказывается ещё и автором материалов, и время на производство контента нужно закладывать отдельной строкой в его нагрузке.

Как измерить работу внутреннего тренера и посчитать отдачу

Измеримость обучения выросла за последние годы: доля компаний, которые не оценивают эффективность вообще, снизилась с 14% до 3%, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. Глубина при этом остаётся невысокой: обратную связь собирают 71%, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, а ROI считают единицы.

Большинство компаний останавливается на первом уровне. Анкета обратной связи после тренинга измеряет реакцию. Тест проверки знаний закрывает второй уровень, усвоение. Третий уровень, поведение, проверяется наблюдением на рабочем месте через 1-3 месяца. Четвёртый, результат для бизнеса, требует сопоставления с показателями подразделения.

Для внутреннего тренера удобна связка из трёх метрик: доля участников, дошедших до итогового теста; изменение срока выхода новичка на плановые показатели; динамика индекса потребности в наставничестве. Первую даёт LMS или журнал учёта обучения персонала, вторую — статистика подразделения, третью — кадровый учёт.

Отдачу считают через сравнение с ценой альтернативы. Годовое обучение линейного сотрудника обходится в 22 845 рублей, замена уволившегося — в 6-9 месячных окладов. Разрыв в 16-24 раза и есть аргумент, который защищает бюджет обучения перед финансовым директором. Учтите при этом неравенство внутри бюджета: на топ-менеджера тратят в 2,4 раза больше, чем на линейного сотрудника, а руководитель отдела получает 80% топового бюджета.

Кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают эффективность резерва только 13%, а измеряет её лишь треть. Разрыв между наличием и работоспособностью составляет 57 процентных пунктов. Внутренний тренер без метрик воспроизводит ровно эту историю: роль в оргструктуре есть, влияния на показатели никто показать не может.

Когда внутренние тренеры перерастают в корпоративный университет

Порог перехода определяется не численностью, а количеством разных должностей. Пока в компании 3-5 типовых позиций, хватает тренеров-предметников и общего положения об обучении. Когда должностей десятки, каждому новичку нужен свой адаптационный трек, и вручную это перестаёт собираться.

Кейс из практики: компания с широкой линейкой должностей вела адаптацию двумя способами — сажала новичка рядом с опытным менеджером и выдавала список из 130-140 вопросов для проработки. Опытный менеджер терял продуктивность, а список плохо искался. Выстроили корпоративную академию на LMS, наполняли её около полугода: выгрузили курсы и регламенты, сделали адаптационные треки примерно под 66 должностей, встроили курсы с тестами в рабочий процесс. Интеграция с мессенджером для уведомлений не прижилась: сотрудники не хотели настраивать привязку номера.

Цифры зрелых корпоративных университетов дают ориентир по масштабу: 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы около 1,3% фонда оплаты труда, средний бюджет 557 миллионов рублей. Сорок часов — это одна рабочая неделя обучения в год на человека. Проникновение обучения по размеру компании тоже показательно: среди организаций с 5000+ сотрудников в обучение инвестируют 100%, в диапазоне 50-5000 сотрудников — 79-93%, а среди компаний до 50 человек — 47%.

LMS используют около половины компаний в целом и 95% среди организаций с 5000+ сотрудников. Разрыв проникновения между крупным и средним бизнесом — 45 процентных пунктов. Платформа появляется не тогда, когда её захотел HR, а тогда, когда ручное сопровождение перестаёт справляться с числом треков. В практике Добыто кадровая часть при этом отделяется от учебной: треки и тесты остаются в LMS, а согласия, приказы и допсоглашения уходят в КЭДО, где хранятся с юридически значимой подписью.

Стоимость КЭДО для оформления обучения и наставничества

Стоимость зависит от численности сотрудников, нужного набора видов электронной подписи и потребности в интеграции с 1С. Ниже — действующие тарифы Добыто на 2026 год.

Итоговая сумма определяется численностью сотрудников и выбранным тарифом, при этом подписи ПЭП и УНЭП выпускаются бесплатно на всех тарифах, а УКЭП оформляется через партнёров-удостоверяющих центров. Состав функций и условия по каждому тарифу собраны на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО, там же описан переход между тарифами с пропорциональным пересчётом разницы за оставшийся период.

Выводы

Внутренний тренер закрывает передачу неявного знания — тех приёмов и контекста, которые не выгружаются файлом и не покупаются у провайдера. Ищут его среди результативных действующих сотрудников по профилю компетенций с поведенческими индикаторами, оформляют по статье 351.8 ТК РФ через письменное согласие и дополнительное соглашение с размером доплаты, готовят по логике 70-20-10 с упором на реальные группы. Обязательное обучение по охране труда и экологической безопасности остаётся за лицензированной организацией: внутренний сертификат надзорный орган не принимает. Без метрик хотя бы двух первых уровней модели Киркпатрика роль тренера повторяет судьбу кадрового резерва, который есть у 70% компаний и работает у 13%.

Кадровая часть этой конструкции — согласия, приказы, дополнительные соглашения, листы ознакомления с положением об обучении — в сервисе Добыто оформляется электронно и подписывается сотрудниками без явки в кадровую службу. Мы работаем с компаниями, которые запускают наставничество и внутреннее обучение на распределённом штате, и видим, где такой документооборот обычно спотыкается.

Частые вопросы

Можно ли поручить наставничество исполнителю по договору ГПХ или самозанятому?

Нет. Статья 351.8 ТК РФ регулирует труд работников, то есть лиц, состоящих в трудовых отношениях по трудовому договору. Исполнитель по гражданско-правовому договору и самозанятый работниками не являются, поручение по статье 351.8 к ним не применяется, письменное согласие и дополнительное соглашение к трудовому договору с ними не оформляются. Если нужно, чтобы внешний специалист обучал ваш персонал, это отдельная услуга по гражданско-правовому договору с описанием предмета, объёма и результата.

Обязательна ли доплата за наставничество, если работник согласен работать без неё?

Статья 351.8 ТК РФ требует, чтобы размеры и условия выплат за наставничество устанавливались трудовым договором или дополнительным соглашением к нему в соответствии с действующими у работодателя системами оплаты труда. Размер стороны определяют сами — процентом от оклада или фиксированной суммой, — но сам факт установления условий выплаты в письменном документе обязателен. Устная договорённость и разовая премия «по итогам» этому требованию не отвечают.

Что делать, если подготовленный тренер увольняется вскоре после обучения за счёт компании?

Работают два инструмента. Ученический договор по главе 32 ТК РФ заключается на получение образования и позволяет закрепить обязанность отработать установленный срок. Соглашение об обучении с условием отработки опирается на статью 249 ТК РФ: при увольнении без уважительных причин до истечения срока работник возмещает затраты, исчисленные пропорционально фактически не отработанному времени. И то и другое работает только при документально подтверждённых расходах, поэтому договор с провайдером, счета и акты храните вместе с соглашением.

Оплачивается ли время, которое сотрудник тратит на обучение у внутреннего тренера?

Если занятия проходят в рабочее время, оно учитывается в табеле и оплачивается на общих основаниях. При направлении работника на профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы статья 187 ТК РФ гарантирует сохранение места работы и средней заработной платы. Порядок учёта времени на внутренние занятия закрепляют в положении об обучении персонала, иначе бухгалтерия и руководители подразделений трактуют его по-разному.

Заменит ли ИИ внутреннего тренера при разработке курсов?

Пока нет. За год доля компаний, применяющих ИИ при разработке курсов, выросла с 13% до 40%, но на постоянной основе его используют лишь 2-3%: до регулярного применения дошёл примерно 1 из 16 экспериментировавших. ИИ ускоряет сборку текстовой части и тестов, но не решает главную задачу тренера — вытащить из опытного сотрудника неявное знание и превратить его в воспроизводимую технологию работы с примерами и антипримерами из вашей практики.

Нужно ли вводить отдельную должность тренера в штатное расписание?

Не обязательно. Конструкция статьи 351.8 ТК РФ рассчитана на то, что работник выполняет работу по наставничеству наряду со своей основной работой: содержание, сроки, форма и оплата фиксируются дополнительным соглашением, отдельная штатная единица для этого не требуется. Отдельная должность нужна, когда объём обучения занимает практически всё рабочее время человека и он перестаёт выполнять прежние обязанности — тогда речь идёт о переводе, а не о поручении наставничества.