Модель Киркпатрика раскладывает оценку обучения на четыре уровня: реакция участников, усвоение материала, изменение поведения на рабочем месте, влияние на бизнес-показатель. Уровни снимаются разными инструментами и в разные сроки: анкета обратной связи заполняется в день обучения, тест знаний проводится до и после программы, поведение проверяется после того, как сотрудник успел применить навык в работе, бизнес-эффект считают на горизонте квартала и дальше. Глубина оценки зависит от типа обучения: обязательное обучение по охране труда и экологической безопасности закрывается вторым уровнем и документом об обучении, корпоративные программы развития без третьего и четвёртого уровня остаются непроверяемыми.
Разберём, что измеряется на каждом уровне, каким документом это фиксируется и в какой момент назначать замер, чтобы цифра выдержала вопрос финансового директора. Покажем, где рвётся связка между уровнями: почему высокая оценка тренинга не переходит в изменение поведения и что нужно подготовить до старта программы. Сценарная таблица по типам обучения, расчёт стоимости ошибки в оценке, тарифы на электронное оформление кадровых документов и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Готовая форма отчёта об эффективности обучения по четырём уровням: скачайте и заполните по своей программе.
Четыре уровня Киркпатрика: что измеряет каждый
Дональд Киркпатрик описал четырёхуровневую схему в 1959 году, и с тех пор она осталась самой распространённой рамкой оценки корпоративного обучения. Логика простая: каждый следующий уровень дороже в замере и ближе к деньгам компании. Первый уровень отвечает на вопрос, как участники восприняли программу. Второй — что они запомнили и поняли. Третий — что изменилось в их работе. Четвёртый — что изменилось в показателях подразделения.
Уровни не заменяют друг друга. Высокий балл за тренинг ничего не говорит об усвоении, а сданный тест ничего не говорит о применении навыка. Каждый уровень требует отдельного инструмента, отдельного срока и отдельного документа. Ниже — рабочая раскладка по всем четырём.
| Уровень | Что измеряет | Инструмент и документ | Когда снимать |
|---|---|---|---|
| 1. Реакция | Восприятие программы участниками: полезность, применимость, качество подачи | Анкета обратной связи после тренинга, шкала от 1 до 5 | В день обучения, до выхода участников из аудитории или из вебинара |
| 2. Усвоение | Прирост знаний и навыков относительно исходного уровня | Тест проверки знаний до и после обучения, практическое задание, протокол аттестационной комиссии | До старта программы и сразу после её завершения |
| 3. Поведение | Применение навыка в реальной работе, изменение действий сотрудника | Наблюдение руководителя, чек-лист по поведенческим индикаторам, оценка 360, контрольные точки индивидуального плана развития | После того как сотрудник получил рабочие задачи, где навык применяется |
| 4. Результат | Влияние на показатель подразделения: выработка, срок выхода на план, брак, текучесть | Сопоставление показателя до и после, отчёт по обучению для руководства, расчёт ROI | На горизонте отчётного периода, когда показатель успевает сдвинуться |
Инструменты третьего и четвёртого уровня закладываются до старта обучения. Тест «после» без теста «до» прироста не даёт, а показатель подразделения без снятой базовой точки сравнивать не с чем.
Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Обучение взрослых работает по циклу: опыт, осмысление, вывод принципа, применение на практике. Программа, которая проскакивает этап осмысления и сразу выдаёт теорию, усваивается хуже, и на втором уровне это видно по разрыву между баллами теста и реальными действиями. Прежде чем спорить о методике замера, проверьте, есть ли в программе блок рефлексии и практики.»
Реакция без продолжения: почему до четвёртого уровня доходят единицы
По нашим расчётам на данных рынка корпоративного обучения, обратную связь от сотрудников собирают 71% компаний, эффект через KPI измеряют 43%, полноценно применяют модель Киркпатрика 12%, а ROI считают единицы. При этом доля компаний, которые вообще не оценивают обучение, за год снизилась с 14% до 3%. Массово измеряют то, что дешевле всего замерить.
Первый уровень собирает мнение участников в момент, когда они ещё не пробовали применить материал. Оценка «понравилось» коррелирует с харизмой тренера и качеством кофе-брейка сильнее, чем с будущим результатом. Использовать первый уровень как единственное доказательство эффективности значит принимать решение о продлении контракта с провайдером по настроению аудитории.
Факт: измерять эффект через KPI стали 43% компаний против 7% годом ранее. Рост произошёл на уровне бизнес-метрик, а не на уровне поведения: третий уровень остаётся самым пропускаемым в цепочке.
В практике Добыто разрыв объясняется распределением ответственности. Первый и второй уровень закрывает служба обучения своими силами. Третий уровень требует участия линейного руководителя, который наблюдает сотрудника в работе, четвёртый — доступа к цифрам подразделения. Пока эти две роли не назначены приказом или положением об обучении, оценка останавливается на анкете.
Уровень 2: как замерить усвоение, чтобы результат нельзя было оспорить
Второй уровень строится на сравнении двух точек. Один и тот же тест проводится до программы и после неё, разница баллов и есть прирост знаний. Тест из 15-20 вопросов с однозначными правильными ответами закрывает hard skills: регламенты, продукт, нормативные требования, работа в системе. Поведенческие навыки таким тестом не проверяются, для них нужны кейс и практическое задание с наблюдением.
Компетенция проявляется в наблюдаемом поведении. Формулировка «ответственный» или «коммуникабельный» непроверяема, поэтому на втором уровне работает описание через поведенческие индикаторы: что конкретно человек делает, когда владеет навыком. Для лидерства это звучит как «берёт на себя решение в ситуации неопределённости, ставит задачи команде, отвечает за результат». По таким формулировкам собирается и матрица компетенций отдела, и опросник для третьего уровня.
Результаты второго уровня фиксируются документально. Для обязательных программ это протокол аттестационной комиссии, для корпоративных — сводная таблица тестов в журнале учёта обучения персонала. В сервисе Добыто тест и лист ознакомления с программой подписываются электронной подписью, поэтому дата прохождения и состав участников фиксируются автоматически, без ручной сверки табеля со списком в LMS.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Лайфхак: чтобы определить содержание теста, опросите самых продуктивных сотрудников подразделения: что они умеют такого, чего не хватает остальным. Их ответы дают ядро программы и одновременно список проверяемых пунктов.
Уровень 3: поведение на рабочем месте и кто его подтверждает
Третий уровень измеряет перенос навыка в работу. Данные для замера дают те, кто видит действия сотрудника ежедневно: непосредственный руководитель, коллеги, смежники. Самоотчёт участника здесь третьим уровнем не считается. Инструменты здесь те же, что в оценке персонала: чек-лист поведенческих индикаторов, оценка 360 по стандартизированному опроснику, разбор выполненных задач.
Модель 70-20-10 объясняет, почему третий уровень проваливается чаще остальных. Формальное обучение даёт около 10% развития, ещё 20% приходится на обучение у других людей, 70% — на практику в реальных задачах. Если после курса сотруднику не дали задач, где новый навык применяется, поведение не изменится независимо от качества программы. Замер в такой ситуации показывает не провал обучения, а отсутствие условий для применения.
Индивидуальный план развития превращает третий уровень в плановую процедуру. В нём фиксируются цель по конкретной компетенции, действия по всем трём частям модели 70-20-10 и контрольные точки на один, три и шесть месяцев. К этим же датам привязывается наблюдение руководителя. Мы закладываем контрольные точки в ИПР до старта обучения, иначе через полгода никто не помнит, какое поведение договаривались проверять.
Наставничество работает как отдельный механизм третьего уровня: наставник видит применение навыка ежедневно и поправляет сразу. С 2025 года наставничество прямо описано в статье 351.8 ТК РФ, содержание работы, срок и размер доплаты закрепляются в письменной форме — приказом и дополнительным соглашением к трудовому договору. Без этих документов доплата наставнику становится спорной, а сама роль — неформальной.
Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Оценка 360 задумана как инструмент развития, и главный её предмет — разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят коллеги. Без обратной связи по итогам результат превращается в бумагу, которая лежит в папке. Если вы используете 360 для третьего уровня, сразу планируйте фидбек-сессию на 45-60 минут и фиксируйте договорённости в ИПР.»
Что подготовить до старта программы, чтобы третий уровень вообще замерился
- Профиль компетенций позиции. Список компетенций с поведенческими индикаторами, по которым будет видно изменение.
- Базовая точка. Результаты входного теста и оценки поведения до обучения. Без неё сравнивать не с чем.
- Ответственный за наблюдение. Конкретный руководитель, а не служба персонала в целом. Роль закрепляется в положении об обучении.
- Рабочие задачи под навык. Проверьте, что в ближайший месяц у сотрудника есть задачи, где новый навык применяется.
- Даты замеров. Контрольные точки в ИПР и в графике обучения, согласованные с руководителем подразделения.
- Согласия и документы. Согласие на обработку персональных данных для оценки 360, приказ о наставничестве, допсоглашение о доплате.
Уровень 4 и деньги: как связать обучение с бизнес-показателем
Четвёртый уровень требует показателя, который существовал до обучения и продолжает считаться после. Подходят срок выхода нового сотрудника на план, доля брака, среднее время обработки заявки, конверсия, текучесть в подразделении. Чем ближе показатель к работе обученной группы, тем меньше на него влияют посторонние факторы.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж перестроили подбор менеджеров под профиль компетенций, а обучение новичков привязали к тем же компетенциям. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Показатель считался по одной и той же методике до и после изменений, поэтому цифра выдержала проверку финансовой службы.
Пятый уровень, ROI, добавил к модели Джек Филлипс: денежный эффект сопоставляется с затратами на программу. Практический ориентир для расчёта даёт сравнение с альтернативой. Годовое обучение линейного сотрудника обходится примерно в 22 845 рублей, а замена уволившегося стоит 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей. Обучение дешевле замены в 16-24 раза и окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных сотрудников.
Удержание работает как метрика четвёртого уровня по объективной причине: индекс вовлечённости на рынке снизился с 67 до 64 пунктов, и карьерное развитие осталось единственным фактором вовлечённости с положительной динамикой. Обучение влияет на удержание без роста фонда оплаты труда, поэтому связка «программа развития — текучесть в группе» защищается перед руководством легче, чем абстрактная польза обучения.
Сколько стоит ошибка в оценке обучения
Прямые потери возникают в двух ситуациях. Первая: оценка проведена, результаты не использованы.
Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах
Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно свыше 15 млн рублей. Результаты не легли ни в кадровый резерв, ни в планы развития, кадровые решения после процедуры не изменились. Перед запуском оценки стоит проверить, у кого на входе есть обязанность использовать её итоги.
Вторая ситуация касается кадрового резерва. Резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а результатом довольны 13%. Две трети компаний с резервом не измеряют его эффективность вообще. Разрыв в 57 процентных пунктов между наличием резерва и удовлетворённостью его работой держится на пропущенных третьем и четвёртом уровнях.
Внимание: оценка без применения результатов даёт нулевую отдачу при полной стоимости процедуры. Прежде чем запускать замер, определите, какое решение вы примете при каждом варианте результата: продление программы, смена провайдера, изменение состава группы.
Шаблоны для оценки обучения по четырём уровням
Комплект закрывает все четыре уровня подряд, начинать удобнее с формы оценки по Киркпатрику: она задаёт структуру остальных документов.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Форма оценки обучения по Киркпатрику | Скачать |
| Анкета обратной связи после тренинга (уровень 1) | Скачать |
| Тест проверки знаний после обучения (уровень 2) | Скачать |
| Матрица компетенций отдела (уровень 3) | Скачать |
| Калькулятор ROI обучения | Скачать |
| Отчёт по обучению для руководства (уровень 4) | Скачать |
Как запустить оценку по Киркпатрику в компании
Порядок замеров закрепляется в положении об обучении персонала: кто собирает данные по каждому уровню, в какой срок и кому передаёт. Без такого раздела оценка держится на энтузиазме одного специалиста и обрывается при его смене.
Как оценить обучение по модели Киркпатрика: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Сформулируйте бизнес-показатель, ради которого запускается программа, и зафиксируйте его текущее значение. Это будущая база сравнения для четвёртого уровня.
- Шаг 2. Опишите целевое поведение через поведенческие индикаторы и внесите их в матрицу компетенций отдела. По этим формулировкам будет работать третий уровень.
- Шаг 3. Проведите входной тест до начала обучения и сохраните результаты по каждому участнику.
- Шаг 4. Соберите анкеты обратной связи в день обучения, пока группа не разошлась. Полнота ответов после рассылки на следующий день падает.
- Шаг 5. Повторите тест сразу после программы и посчитайте прирост баллов по группе и по каждому сотруднику.
- Шаг 6. Назначьте руководителю контрольные точки наблюдения из ИПР и передайте ему чек-лист индикаторов.
- Шаг 7. Через отчётный период снимите бизнес-показатель повторно, сопоставьте с базой и сведите все четыре уровня в отчёт для руководства.
Кадровая часть цикла оформляется документами: заявка на обучение, приказ о направлении, соглашение об обучении с условием отработки, лист ознакомления с программой, протокол аттестационной комиссии. В сервисе Добыто эти документы идут одним маршрутом согласования и подписываются электронной подписью, поэтому дата ознакомления и состав группы фиксируются в системе и подтягиваются в отчёт без ручной сверки.
Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Мы разводим оценку и наказание по разным процедурам. Как только сотрудники понимают, что результаты замера пойдут в дисциплинарное решение, второй и третий уровень перестают отражать реальность: тесты списываются, а руководители завышают наблюдение. Пропишите в положении об обучении, что данные оценки используются для развития, и повторите это на старте программы.»
Когда четыре уровня избыточны: границы модели
Обязательное обучение измеряется по своим правилам. Обучение по охране труда, первой помощи, экологической безопасности проверяется государственной инспекцией труда по документам: программе, протоколу проверки знаний, удостоверению. Инспектору неважно, как участники оценили преподавателя. Гарантии работникам при направлении на обучение и порядок оформления разъясняет Роструд, там же публикуются ответы по спорным ситуациям с обучением за счёт работодателя.
Третий и четвёртый уровень для таких программ дают мало: поведение регламентировано инструкцией, а результат измеряется отсутствием происшествий, что напрямую с конкретной программой не связывается. Разумный предел здесь — второй уровень плюс корректно оформленный документ об обучении.
Сценарная таблица показывает, до какого уровня доводить оценку в зависимости от типа программы.
| Сценарий обучения | Критично | Вторично |
|---|---|---|
| Обязательное обучение: охрана труда, первая помощь, экологическая безопасность | Уровень 2 и комплект документов для проверки ГИТ | Уровни 1, 3 и 4 |
| Онбординг новичка | Уровень 3 через наставника и срок выхода на самостоятельную работу | Развёрнутый ROI по отдельному сотруднику |
| Обучение менеджеров по продажам | Уровень 4: срок выхода на план, конверсия, средний чек | Балл удовлетворённости тренингом |
| Развитие руководителей и кадровый резерв | Уровень 3 через оценку 360 и контрольные точки ИПР | Тест знаний как основной аргумент |
| Корпоративный университет, регулярный поток программ | Уровни 3 и 4 плюс сопоставимость метрик между потоками | Индивидуальный разбор каждой анкеты |
Общее правило чтения таблицы: чем дороже программа и чем ближе она к деньгам компании, тем выше уровень, на котором нужно останавливаться. Для потокового обучения важнее сопоставимость метрик между группами, чем глубина замера по каждой отдельной программе.
Полезно знать: у компаний с корпоративными университетами норма обучения составляет 40 часов на сотрудника в год при расходах около 1,3% фонда оплаты труда. Это ориентир для проверки, сопоставим ли ваш объём обучения с той глубиной оценки, которую вы планируете.
Стоимость электронного оформления документов по обучению: тарифы КЭДО
Стоимость зависит от численности сотрудников, набора видов электронной подписи и потребности в интеграции с учётной системой. Ниже — действующие тарифы на подключение КЭДО, в котором подписываются заявки на обучение, приказы, соглашения и листы ознакомления.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Тариф «Старт»: до 25 сотрудников, ПЭП и УНЭП, базовые шаблоны | от 30 ₽ за сотрудника / мес | подключение за 5 минут |
| Тариф «Бизнес»: неограниченно сотрудников, ПЭП, УНЭП и УКЭП, кастомные шаблоны, электронный архив | от 50 ₽ за сотрудника / мес (минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год) | подключение за 5 минут |
| Тариф «Корпорация»: выделенный сервер, SLA 99.9%, персональный менеджер, API | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Электронные подписи ПЭП и УНЭП для сотрудников | входят в тариф, выпускаются бесплатно | в рамках подключения |
| УКЭП для сотрудников через партнёров-удостоверяющих центров | по запросу | рассчитывается индивидуально |
| Интеграция с 1С:ЗУП (модуль в тарифе «Бизнес») | входит в тариф «Бизнес» | установка и настройка за 1 день |
Итоговая сумма складывается из численности подключаемых сотрудников и выбранного тарифа: на «Бизнесе» действует минимальная оплата 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год. Полные условия по каждому пакету и состав функций собраны на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.
Перейти на другой тариф можно в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду, поэтому пилотную группу обучения запускают на «Старте», а на «Бизнес» переходят при раскатке на всю компанию.
Выводы
У каждого уровня Киркпатрика свой предмет замера: восприятие программы, прирост знаний, применение навыка в работе, сдвиг бизнес-показателя. Инструменты третьего и четвёртого уровня закладываются до старта обучения, иначе сравнивать результат не с чем. Обязательные программы разумно останавливать на втором уровне с корректным пакетом документов, а дорогие программы развития доводить до четвёртого. Оценка имеет смысл там, где заранее известно, какое решение будет принято по её итогам.
Мы в Добыто ведём кадровую часть цикла обучения в электронном виде: заявки, приказы, соглашения об обучении, листы ознакомления и допсоглашения о наставничестве подписываются в одном маршруте, а даты и состав групп остаются в системе и переходят в отчёт по эффективности без ручной сверки.
Частые вопросы об оценке эффективности обучения
Чем отличается сертификат от удостоверения о повышении квалификации
Удостоверение о повышении квалификации выдаёт организация с лицензией на образовательную деятельность по итогам программы дополнительного профессионального образования, минимальный объём такой программы — 16 часов, а сведения о выданном документе попадают в федеральный реестр. Основание — статья 76 Федерального закона № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Сертификат тренинговой компании или онлайн-платформы подтверждает участие в программе и документом об образовании не является. Для проверки ГИТ по обязательным видам обучения сертификат не подходит, для корпоративного развития он вполне применим как подтверждение прохождения второго уровня.
Что такое правило 70-20-10 и как оно связано с оценкой
Модель 70-20-10 распределяет источники развития: примерно 70% приходится на практику в реальных задачах, 20% — на обучение у других людей (наставник, руководитель, коллеги), 10% — на формальные курсы и тренинги. При оценке это означает, что второй уровень измеряет вклад тех самых 10%, а третий уровень зависит от того, организованы ли остальные 90%. Индивидуальный план развития обычно строится сразу по трём частям модели, поэтому его контрольные точки удобно использовать как график замеров.
Чем синхронное обучение отличается от асинхронного и как это меняет замер
Синхронный формат идёт в реальном времени с преподавателем: очный тренинг, вебинар, разбор кейсов в группе. Асинхронный сотрудник проходит сам в удобное время: видеокурс, электронный курс в LMS, чтение материалов с последующим тестом. На первом уровне синхронный формат даёт высокую наполняемость анкет, если собирать их в конце занятия, а в асинхронном ответы приходится добирать напоминаниями. На втором уровне асинхронное обучение проще измерять: платформа сама фиксирует прохождение и баллы теста. Гибридный формат используют около 82% компаний, внутри него баланс составляет примерно 63% дистанционного обучения и 37% очного.
Какие руководители и специалисты должны иметь подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности
Требование установлено статьёй 73 Федерального закона № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды»: подготовку должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Конкретный перечень должностей работодатель закрепляет сам, отталкиваясь от категории объекта негативного воздействия и распределения полномочий по принятию решений. Оценка такой программы останавливается на втором уровне: важны протокол проверки знаний и документ об обучении.
Нужен ли корпоративный университет, чтобы дойти до четвёртого уровня
Отдельная структура для этого не требуется, нужны регулярность замеров и доступ к цифрам подразделений. Ориентиры по объёму у компаний с корпоративными университетами: 40 часов обучения на сотрудника в год и около 1,3% фонда оплаты труда. Если объём обучения в компании существенно меньше, четвёртый уровень имеет смысл считать выборочно по двум-трём дорогим программам, а остальные закрывать первым и вторым уровнями.
Как оценивать наставничество по модели Киркпатрика
Наставничество оценивается по третьему уровню: наблюдение наставника фиксируется по чек-листу поведенческих индикаторов, а закрытие плана адаптации показывает срок выхода новичка на самостоятельную работу. Базовая адаптация по структурированной программе занимает 3-5 дней, дальше сотрудник добирает детали в работе, и именно эта точка удобна как первый замер. Документально роль наставника оформляется приказом и дополнительным соглашением по статье 351.8 ТК РФ, где фиксируются содержание работы, срок и размер доплаты.
