Обучение поведенческим навыкам: 7 методов и как выбрать

Обучение персонала поведенческим навыкам держится на отработке в реальных рабочих ситуациях: наставничество на рабочем месте, разбор кейсов в микрогруппах, деловые игры, обратная связь один на один по технике SBI и оценка 360 с разбором результатов. Лекция и пересказ регламентов дают слабый перенос в работу: взрослый усваивает материал, когда добывает знание сам, обсуждает его с коллегами и опирается на собственный опыт. Различие, которое определяет выбор метода: hard skills проверяются тестом с правильным ответом, а поведенческая компетенция видна только в наблюдаемом поведении. Отсюда деление форматов: асинхронный курс закрывает теорию и подготовку, отработка и разбор идут синхронно, с наблюдателем и обратной связью.

Разберём семь методов с условиями применимости, порядок диагностики по матрице компетенций и результатам 360, распределение усилий по модели 70-20-10 и оформление наставничества по статье 351.8 ТК РФ. Покажем, какие навыки нельзя отдавать в асинхронный формат и чем сертификат внутреннего тренинга отличается от удостоверения о повышении квалификации. Сценарная таблица по аудиториям, расчёт стоимости ошибки, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.

Что относится к поведенческим навыкам и почему их учат иначе

Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Формулировки вида «ответственный» или «коммуникабельный» для обучения непригодны: их нельзя увидеть, а значит, нельзя ни развить прицельно, ни зафиксировать прогресс. Рабочая формулировка задаётся через поведенческие индикаторы: не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Пока компетенция не разобрана до индикаторов, любой тренинг по ней превращается в разговор о хорошем.

Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному. Знания и технические навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть однозначно верный ответ. Поведение, коммуникация и мышление проверяются наблюдением, кейсами и интервью, где верного ответа нет, а есть степень проявления индикатора. Это же различие определяет и методы обучения: тест можно пройти после видеокурса, а поведение меняется только там, где его кто-то видит и комментирует.

Спрос работодателей смещён в сторону поведения. В 21,8 млн упоминаний навыков в вакансиях за 2025 год деловые коммуникации встречаются 1,2 млн раз (7,8% всех требований), клиентоориентированность — 997 тыс. раз (4,6%), работа в команде — 925 тыс. раз (4,2%). Топ-10 soft skills даёт 27% всех требований против 17% у топ-10 hard skills, то есть перевес в 1,6 раза.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем: «Перед тем как заказывать тренинг по коммуникации, разложите компетенцию на поведенческие индикаторы и проверьте каждый вопросом: это можно увидеть со стороны? Если формулировка не проходит проверку, обучение не с чем будет сверять на выходе. По распределению в популяции примерно 40% людей находятся на среднем уровне компетенции и около 10% на высоком, поэтому профиль требований мы осознанно ставим выше среднего уровня.»

Диагностика до обучения: чему учить конкретный отдел

Программа, собранная без диагностики, закрывает представления методиста, а не задачи компании. Корпоративные учебные центры регулярно живут в отрыве от бизнеса, и пока этот разрыв есть, обучение воспринимается как трата времени. Диагностика поведенческих навыков строится на двух источниках: матрице компетенций отдела и результатах оценки 360.

Матрица компетенций фиксирует, какие индикаторы нужны на каждой позиции и на каком уровне они проявляются сейчас. Точный профиль собирается аналитическим подходом: берём лучших действующих сотрудников на должности, выделяем компетенции, которые отличают их от средних, и по этой карте оцениваем остальных. Прецедентный подход «ищем такого, как Вася» работает быстрее, но остаётся субъективным и плохо масштабируется на отдел.

Оценка 360 добавляет то, чего не даёт ни KPI, ни мнение руководителя: объёмную картину с разных сторон. Форматы различаются охватом: 180 — оценка по одной плоскости, 360 — круговая оценка от подчинённых, руководителя, коллег того же уровня и самого сотрудника, 540 — выход за периметр компании с клиентами, партнёрами и поставщиками. Предмет работы после сбора данных — разрыв между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие.

Чек-лист диагностики перед запуском программы

1. Разберите компетенции до индикаторов. Каждая формулировка должна описывать наблюдаемое действие, а не свойство характера.
2. Соберите матрицу компетенций отдела. Позиции по строкам, индикаторы по столбцам, текущий и целевой уровень в ячейках.
3. Определите значимых респондентов для 360. Право выбора оценщиков можно отдать участнику, но с ограничением: обязательно руководитель и минимум несколько коллег, иначе человек наберёт только удобных.
4. Опросите самых продуктивных сотрудников. Что они умеют такого, чего не хватает остальным, — это ядро будущей программы.
5. Проверьте карту мотиваторов. Если то, что драйвит человека, не совпадает с тем, что реально может дать компания, обучение не удержит его в компании.
6. Заранее решите, что будете делать с результатами. Кто получит обратную связь, в какой срок и какой документ появится по итогам.

Последний пункт чек-листа снимает самую дорогую ошибку. В нашей практике встречался разбор, где компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, потратила более 15 млн руб. и не использовала результаты дальше никак. Оценка без применения результатов — выброшенные деньги, независимо от качества самой процедуры.

В практике Добыто матрица компетенций, результаты оценки 360 и индивидуальные планы развития держатся в одном кадровом контуре с приказами и допсоглашениями. Кадровая служба видит, у кого план развития просрочен и кто не ознакомился с положением об обучении, без сбора файлов по почте.

Семь методов обучения поведенческим навыкам и условия их применимости

Методы различаются не «интересностью», а условием, без которого они не дают переноса в работу. В таблице собраны рабочие форматы, которые мы используем в проектах, с указанием этого условия и того, кто ведёт занятие.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

Шесть методов из семи требуют живого взаимодействия, и это ограничивает масштабирование: программу по коммуникациям нельзя раскатать на 500 человек одной рассылкой курса. Отсюда обычная схема: асинхронная теория для всех, синхронная отработка группами по подразделениям.

За методикой стоит цикл Колба из четырёх этапов: получение опыта, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Обучение, которое проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже. Типичная ошибка руководителя противоположна циклу: до 90% времени обучения уходит на пересказ регламентов и инструкций своими словами, а взрослый плохо усваивает материал в формате лекции и быстро его забывает.

Три принципа обучения взрослых снимают эту нагрузку. Первый — приоритет самостоятельного обучения: дать материал, обозначить срок, проверить через 3 дня. Второй — обучение в совместной деятельности: разбор ситуаций в микрогруппах даёт больше, чем монолог. Третий — учёт имеющегося опыта: новое знание привязывается к тому, что человек уже умеет, иначе включается отторжение. Вместе они резко снижают личное участие руководителя в обучении.

Мы закладываем пилотную группу перед раскаткой на всю компанию: программа обкатывается на одном подразделении, правки вносятся по итогам, и только потом подключаются остальные отделы. Для деловых игр это правило обязательное — без тестирования и сбора обратной связи игра не работает так, как задумана при разработке.

Правило 70-20-10: как распределить усилия в плане развития

Модель 70-20-10 распределяет развитие между тремя источниками: 70% приходится на практику в реальных задачах, 20% — на обучение через других людей (наставничество, обратная связь, разбор с руководителем), 10% — на формальное обучение вроде курсов и тренингов. Для поведенческих навыков пропорция объясняет, почему тренинг без последующей практики не даёт эффекта: он закрывает десятую часть работы.

В индивидуальном плане развития это выглядит как три блока действий по одной компетенции с контрольными точками через 1, 3 и 6 месяцев. Мы собираем ИПР по итогам оценки 360, берём не больше трёх зон роста и на каждую расписываем практику, поддержку наставника и обучающий модуль.

Синхронное и асинхронное обучение: что чем закрывать

Синхронное обучение идёт в реальном времени: тренинг, вебинар, разбор кейса в группе, встреча один на один. Участники и ведущий находятся в одном временном слоте, реакция на действие приходит сразу. Асинхронное обучение сотрудник проходит в своём темпе: электронный курс в системе дистанционного обучения, видеоурок, статья, запись вебинара. Обратная связь в асинхронном формате либо отложена, либо автоматизирована через тест.

Для поведенческих навыков граница проходит по наличию наблюдателя. Отработка коммуникации требует, чтобы кто-то видел поведение и назвал его последствия, поэтому в асинхрон уходит подготовка: определения, примеры, разбор техник, входное тестирование. Отработка, ролевые разборы и обратная связь остаются синхронными.

Рынок пришёл к тому же выводу. Медианная доля гибридного формата по трём независимым опросам составляет 82%, чистый офлайн стал нишей с 4%, а онлайн в каком-либо виде используют 97% компаний. Средний баланс внутри гибрида — 63% дистанционно и 37% очно.

Пожалуйста, подпишитесь на нас в мессенджерах

Канал для кадровиков и HR: изменения в законах, практика проверок, шаблоны документов, инструменты подбора и оценки.

Канал в MAX Канал в Telegram

По инструментам картина такая: вебинары применяют 50% компаний, встречи с экспертами — 37%, видеокурсы — 28%. В контенте лидируют статьи и книги (67%), видеоуроки (61%) и электронные курсы (59%), аудиоформаты используют 32%. Свой контент делают 97% компаний, готовые курсы периодически покупают 26%: внутренние отделы обучения конкурируют с провайдерами за собственный бюджет.

В практике Добыто асинхронную часть удобно привязывать к кадровому контуру: сотрудник знакомится с положением об обучении и регламентом обратной связи в личном кабинете и подписывает лист ознакомления электронной подписью, а очные модули ставятся уже после того, как база пройдена.

Наставничество: главный метод передачи поведения и его оформление

Наставничество даёт то, что не переносится текстом. Новичок учится рядом с человеком, который делает работу вживую, и может сразу спросить, повторить и получить поправку. Без наставника на человека одновременно ложатся новое место, новые люди и новые правила, и он разбирает всё это методом проб и ошибок.

Формат разворачивается по трём этапам: сначала новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром, потом присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Лучший наставник — успешный действующий сотрудник, а не сторонний тренер: руководитель делегирует наставничество, разгружая себя и развивая самих наставников, потому что объясняя, человек систематизирует собственные знания.

С 1 марта 2025 года наставничество урегулировано статьёй 351.8 ТК РФ. Это работа по поручению работодателя на основании письменного согласия работника: помощь другому работнику в овладении навыками работы на производстве или рабочем месте. Содержание, сроки и форма выполнения такой работы указываются в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему, там же фиксируются размер и условия доплаты. Работник вправе досрочно отказаться от наставничества, а работодатель — досрочно отменить поручение, предупредив другую сторону не менее чем за три рабочих дня. Разъяснения по спорным ситуациям применения нормы публикует Роструд на официальном сайте ведомства.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву: «Наставничество — это дополнительная работа, и оформляется она как дополнительная работа. Мы оформляем комплект из трёх документов: письменное согласие работника, допсоглашение с содержанием, сроками, формой и размером доплаты, приказ о назначении наставника. Отдельно проговорите с обеими сторонами правило о предупреждении не менее чем за три рабочих дня: и работник, и работодатель могут прекратить наставничество досрочно.»

Документы для запуска обучения поведенческим навыкам

Комплект собран под полный цикл: начинать стоит с матрицы компетенций, она задаёт содержание всех остальных документов.

Обратная связь как ежедневный тренажёр коммуникации

Большинство проблем в командах вырастает из недостаточной и неправильной обратной связи: руководители избегают сложных разговоров, копят недовольство, а потом срываются или увольняют человека, хотя вопрос решался вовремя обычным разговором. Обратная связь — это сообщение о том, как действия человека влияют на дело, а не оценка личности. Рабочие принципы: своевременно, конкретно, уважительно, без ярлыков.

Техника SBI разбирает высказывание на три части. Situation — обозначить конкретную ситуацию («на вчерашней встрече с клиентом»). Behavior — описать наблюдаемое поведение без оценки («ты перебил клиента дважды»). Impact — назвать влияние («клиент замкнулся, и мы не собрали требования»). Приём убирает субъективность и переводит разговор с ярлыков на факты и последствия. Техника «сэндвич» (позитив, зона роста, поддержка) смягчает критику и работает, пока не превращается в формальность.

Отдельный контур — запрос обратной связи снизу вверх. Руководитель спрашивает: какие мои действия помогают в работе, а какие мешают; что стоит перестать делать; что продолжить; что делать иначе. Условие одно: руководитель должен быть готов принять критическую обратную связь. Если на честный ответ он реагирует защитой, в следующий раз правду ему не скажут.

Как поставить в отделе навык обратной связи: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Заложите время в регламент: от 5 часов в неделю на обучение, иначе оно всегда проиграет текучке.
2. Шаг 2. Определите содержание: опросите самых продуктивных сотрудников, что они умеют такого, чего не хватает остальным.
3. Шаг 3. Соберите материалы из того, что уже есть: книги, курсы, внутренние наработки, записи разборов.
4. Шаг 4. Введите встречи один на один: раз в месяц, около 1,5 часа, по форме с двумя факторами — что стоит делать лучше и что уже получается хорошо.
5. Шаг 5. Договоритесь о единой технике разбора: SBI для развивающей обратной связи, разбор ошибок конкретного человека — только один на один.
6. Шаг 6. Добавьте запрос обратной связи снизу вверх по четырём вопросам и обяжите руководителей выслушивать версию сотрудника до выводов.
7. Шаг 7. Поставьте контроль: программа со сроками, баллы за прогресс, куратор ведёт запуск минимум 1,5-2 недели, пока система не заработает сама.

Групповой контур настраивается отдельно. Планёрка без обозначенной цели съедает время команды, поэтому ежедневные встречи держат в пределах 15 минут, еженедельные — около 35 минут, ежемесячные и квартальные — 1-1,5 часа. Обязательны подготовка участников, протокол с поручениями и сроками, завершение итогами. Планёрка как инструмент публичного наказания разрушает и встречу, и мотивацию. В удалённом формате внимание рассеивается быстрее, поэтому вовлечение держат через чат для реакций и вопросов и через презентацию.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто: «Мы начинаем не с тренинга по коммуникации, а с ритма встреч: один на один раз в месяц по полтора часа и планёрка с протоколом. Через два месяца становится видно, где поведение действительно западает, а где не хватало нормального разговора. Real-time feedback добавляем следом, потому что через неделю человек уже не помнит деталей и своих ощущений точно.»

Какой метод выбрать под конкретную аудиторию

Одинаковой программы для всего штата не бывает: у новичка, линейного сотрудника и резервиста разные дефициты и разная цена ошибки. Сценарная таблица показывает, что даёт результат в каждом случае и что оказывается второстепенным.

Разрыв в бюджетах между уровнями заметен: 55 442 руб. в год на топ-менеджера, 44 254 руб. на руководителя отдела и 22 845 руб. на линейного сотрудника. Индекс неравенства обучения между верхом и низом структуры составляет 2,4. При планировании поведенческих программ этот перекос стоит учитывать: коммуникация линейного персонала напрямую влияет на клиентский опыт, а денег на неё приходится в 2,4 раза меньше.

Как измерить результат обучения поведенческим навыкам

Рынок за год научился хоть что-то измерять: доля компаний, которые не оценивают эффективность обучения, снизилась с 14% до 3%, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. Пирамида зрелости выглядит так: обратную связь собирают 71% компаний, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы.

Для поведенческих программ анкета после тренинга измеряет только реакцию участников. Уровень выше — проверка знаний тестом, затем изменение поведения на рабочем месте (повторная оценка 360 или наблюдение по индикаторам), затем бизнес-результат. Кейс из практики оценки: в B2B-продажах внедрили подбор по профилю компетенций, и срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.

Аналитика по 360 требует осторожности. В одном из разборов максимальная корреляция общей эффективности сотрудников оказалась с лидерством (около 0,91), а с коммуникациями связь была слабой. Переносить этот вывод на свою компанию нельзя: он верен для конкретной выборки. Кроме того, корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может быть некорректна при шкале 1-5 из-за ненормального распределения оценок; корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет: «Перед стартом программы зафиксируйте, что именно вы измеряете и когда. Мы ставим четыре точки: анкета сразу после модуля, тест знаний через неделю, наблюдение по поведенческим индикаторам через 3 месяца и повторная оценка 360 через полгода. Если этот график не зафиксирован до старта, через год у вас останется только стопка анкет с оценкой понравилось или нет.»

Когда обучение поведенческим навыкам не решает задачу

Поведенческие программы не заменяют обязательное обучение по нормативам. Подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности по статье 73 Федерального закона № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» должны иметь руководители организаций и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду. Это отдельный контур со своими программами, периодичностью и документами, и тренинг по коммуникациям его не закрывает.

Чем сертификат отличается от удостоверения

Удостоверение о повышении квалификации выдаёт организация, имеющая лицензию на образовательную деятельность, по итогам дополнительной профессиональной программы, по правилам Федерального закона № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Такой документ подтверждает обучение перед проверяющими и годится для обязательных программ. Сертификат участника тренинга компания или провайдер оформляет по собственной форме: он подтверждает участие во внутреннем обучении и не заменяет удостоверение там, где норматив требует именно повышения квалификации. Для поведенческих навыков сертификат уместен, для обязательной подготовки — нет.

Когда корпоративный университет избыточен

Создание корпоративного университета обсуждают чаще, чем оно оправдано экономикой. Показатели корпуниверситетов: 40 часов обучения на сотрудника в год, расходы на уровне 1,3% ФОТ, средний бюджет 557 млн руб. Для компании до 50 сотрудников этот формат несоразмерен: в этой группе в обучение вообще инвестируют 47% компаний, тогда как среди организаций от 5000 сотрудников — все. Пока в компании нет матрицы компетенций, регламента обратной связи и системы наставничества, университет строить не на чем.

Во что обходится ошибка в выборе метода

Прямые потери считаются в двух точках. Первая — оценка и обучение, результаты которых не применяются: ассессмент 500 руководителей по 30 000 руб. за человека дал более 15 млн руб. расходов и ноль решений. Вторая — отказ от обучения ради экономии. При окладе 60 000 руб. замена уволившегося сотрудника обходится в 360 000-540 000 руб. (6-9 месячных окладов), а годовое обучение линейного сотрудника стоит 22 845 руб., то есть в 16-24 раза дешевле замены. Программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных.

Есть и косвенный эффект. Индекс вовлечённости персонала снизился с 67 до 64 пунктов, и карьерное развитие осталось единственным фактором с позитивной динамикой. На падающем рынке вовлечённости обучение и карьерный трек — рычаг удержания, который не требует роста ФОТ. Отдельно стоит помнить о ловушке необучения: некомпетентный штат заставляет руководителя делать работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку, и компания перестаёт расти.

Стоимость подключения КЭДО для сопровождения программ обучения

Стоимость зависит от численности сотрудников, набора функций и требований к интеграции с учётной системой. Тарифы на дату публикации:

Итоговая сумма складывается из численности штата и выбранного набора функций: кастомные шаблоны, интеграция с 1С, электронный архив и приоритетная поддержка доступны начиная с тарифа «Бизнес». Условия по каждому пакету и состав функций опубликованы на странице тарифов ДОБЫТО КЭДО.

Перейти на другой тариф можно в любое время: при повышении разница пересчитывается пропорционально оставшемуся периоду. УКЭП, если она нужна отдельным сотрудникам, оформляется через партнёров-удостоверяющих центров.

Выводы

Поведенческие навыки развиваются там, где есть наблюдатель и обратная связь: наставничество, разбор кейсов в микрогруппах, деловые игры, встречи один на один по SBI и оценка 360 с последующим разбором. Асинхронный формат берёт на себя теорию и подготовку, синхронный — отработку. Выбор метода начинается с матрицы компетенций и поведенческих индикаторов, а заканчивается зафиксированным заранее графиком замеров: анкета, тест, наблюдение по индикаторам, повторная оценка. Наставничество с 1 марта 2025 года требует письменного согласия работника и записи содержания, сроков и формы работы в трудовом договоре или допсоглашении.

Мы в Добыто ведём кадровый контур таких программ: положение об обучении, согласия наставников, дополнительные соглашения и листы ознакомления подписываются электронной подписью из личного кабинета, а сроки и статусы видны кадровой службе без бумажного документооборота. Это снимает организационную часть и оставляет HR время на содержание программы.

Частые вопросы

Можно ли обучать поведенческим навыкам дистанционных сотрудников

Да, но с перестройкой форматов. Теория и подготовка уходят в асинхронные модули, отработка ведётся в синхронных группах через видеосвязь. В удалённом формате внимание рассеивается быстрее, поэтому вовлечение держат через чат для реакций и вопросов и через презентацию, а группы делают меньше. Ритм встреч один на один сохраняется без изменений: раз в месяц, около 1,5 часа.

Как мотивировать наставников, если доплата небольшая

Мотивация наставников — отдельная задача, а не побочный эффект назначения. Работают три вещи: статус и публичное признание, развитие самого наставника (объясняя, он систематизирует собственные знания) и доплата, размер и условия которой зафиксированы в трудовом договоре или допсоглашении по статье 351.8 ТК РФ. Наставничество выстраивается цепочкой: обученные новички со временем сами становятся наставниками.

Сколько времени в неделю закладывать на обучение

В регламенте стоит закрепить от 5 часов в неделю, иначе обучение всегда проигрывает текущим задачам. Ориентир компаний-лидеров по годовому объёму — 40 часов на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя. Запуск программы курирует руководитель или ответственный минимум 1,5-2 недели, пока процесс не заработает без ручного контроля.

Подходит ли оценка 360 для внешних кандидатов

Нет. Метод применяется только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри: респонденты должны реально видеть работу человека. Для кандидатов используются структурированное интервью и кейсы по карте компетенций. Оценку 360 также не стоит путать с социометрией: это разные методы, социометрия описывает отношения в группе.

Обязательно ли оформлять ученический договор для тренинга по коммуникациям

Для внутреннего тренинга без отрыва от работы и без оплаты обучения в лицензированной организации ученический договор не требуется. Он нужен там, где компания оплачивает обучение и хочет закрепить условие об отработке. Для внутренних программ достаточно положения об обучении, приказа и листа ознакомления, а для наставничества — комплекта по статье 351.8 ТК РФ.

Что делать, если сотрудник отказывается участвовать в тренинге

Сначала проверьте карту мотиваторов: если то, что важно человеку, не совпадает с тем, что даёт компания, давление даст обратный эффект. Второй шаг — привязать программу к личным целям и карьерному треку, третий — сместить баланс обратной связи в сторону поддержки. Постоянные замечания снижают и эффективность, и мотивацию: сотрудник начинает избегать задач, а не осваивать их.

Как понять, что отделу нужны наставники, а не тренинг

Смотрите на источник дефицита. Наставник нужен, когда речь о неявных знаниях: профессиональных приёмах, понимании контекста, поведении в конкретных рабочих ситуациях, которые нельзя описать регламентом. Тренинг уместен, когда провал видно по одинаковым индикаторам сразу у группы сотрудников, например по деловой коммуникации в матрице компетенций отдела. Если же провал единичный и связан с конкретным рабочим местом, дешевле и быстрее закрыть его наставничеством.