Повышение квалификации работников: как организовать в 2026

Повышение квалификации работников организуют, чтобы человек после курса стал делать работу лучше, чем до него. Здесь вы разберётесь, чем повышение квалификации отличается от переподготовки по закону, как выстроить систему обучения от потребности до оценки результата, какими документами всё оформить по Трудовому кодексу и как посчитать, окупились ли вложения. Материал входит в большой раздел про обучение сотрудников в организации, где собран весь путь развития персонала от адаптации новичка до кадрового резерва.

Автор статьи — Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет, соучредитель сервиса КЭДО Добыто, спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции, судебный эксперт в сфере корпоративного и трудового права. Занимается наймом персонала более 13 лет. Автор более 1000 статей о цифровой подписи, трудовом праве, КЭДО и HR.

Автор статьи

Мария Ж.

Кофаундер сервиса электронного документооборота Добыто

Кофаундер сервиса электронного документооборота Добыто. Юрист с 20 летней практикой. В 2008 году получала красный диплом юриста по корпоративной практике. Руководитель HR-отдела. Спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции.

Что закон понимает под повышением квалификации

Повышение квалификации — это обновление и расширение знаний в рамках уже имеющейся профессии. Вместе с профессиональной переподготовкой оно относится к дополнительному профессиональному образованию. Разграничение прямое: повышение квалификации совершенствует имеющуюся квалификацию, переподготовка даёт новую (статья 76 Федерального закона № 273-ФЗ «Об образовании в РФ»). Бухгалтер, прошедший курс по новым правилам учёта, повышает квалификацию. Бухгалтер, переучившийся на кадровика, проходит переподготовку.

Минимальный объём программы повышения квалификации — 16 академических часов, для переподготовки порог другой, не менее 250 часов. Это установлено Порядком по приказу Минобрнауки от 24.03.2025 № 266, который с апреля 2025 года заменил прежний приказ № 499. По итогам повышения квалификации выдают удостоверение, по итогам переподготовки — диплом. Один академический час равен 45 минутам, так что программа на 16 часов укладывается в два учебных дня.

Обязана ли компания повышать квалификацию? По общему правилу нет: статья 196 ТК РФ говорит, что необходимость подготовки определяет работодатель. Но там, где обучение — условие допуска к работе (охрана труда, пожарная безопасность, работа на высоте, электробезопасность), оно становится обязательным, и за необученного сотрудника прилетает штраф по статье 5.27.1 КоАП, до 130 000 рублей на юрлицо.

Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет:
«Работодатели путают повышение квалификации с любой учёбой и потом спорят с налоговой. Правило простое: удостоверение о повышении квалификации даёт только организация с образовательной лицензией. Внутренний тренинг силами своего эксперта — это тоже обучение, но не ДПО, удостоверения гособразца по нему не будет. Оба формата законны, просто оформляются и учитываются по-разному.»

Три стратегии, с которых начинается система

Система непрерывного обучения строится на одной из трёх стратегий. Равнение на конкурентов — следуем за требованиями отрасли, задача не отстать. Прогнозирование — компания смотрит, какие компетенции понадобятся завтра, и закладывает их сегодня. Собственный курс доступен единицам, тем, кто сам задаёт тенденции рынка. От стратегии зависит, кого и чему учить: при масштабировании фокус на тиражировании стандарта, при ставке на сервис — на мягких навыках и трансформации поведения.

Частая ошибка на старте — собирать обучение «из хотелок»: пофантазировали, провели тренинг, получили какой-то результат, потом родилась следующая тема. Так получаются разрозненные курсы без единой системы. У системы есть цель, структура и шаги к ней, и начинается она с ответа на вопрос, кого учим в первую очередь.

Как определить потребность в обучении

Потребность — это ответ на два вопроса: кого учить и чему. Результаты аттестации показывают, где просела квалификация. Индивидуальные планы развития фиксируют, куда сотрудник хочет расти. Заявки руководителей собирают запрос снизу, стратегия компании задаёт, какие компетенции понадобятся под будущие задачи. Отдельно учитывается готовность человека учиться: если сотрудник развиваться не хочет, обучать его смысла мало.

Самый рабочий инструмент диагностики — пойти к людям и посмотреть, как они работают. Тогда складывается точная картина: цели сотрудника, его реальные затыки, потребности руководителя. Для простой должности вроде официанта хватит дня наблюдения. Для сложной, вроде входящей линии поддержки, ориентируйтесь на неделю: несколько часов плюс разбор регламентов и инструментов, которыми пользуется сотрудник.

Формы и методы: из чего собирать программу

По видам обучение делят на первичную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и адаптацию новичка. По продолжительности — краткосрочное до 5 дней, среднесрочное до 100 академических часов и долгосрочное свыше трёх месяцев: короткое дешевле, но результат скромнее, длинное дороже, зато глубже.

Методы работают в связке. Активные (деловая игра, тренинг, кейс-стади) требуют участия и упора на практику. Пассивные (лекция, семинар) переносят большой объём на многих сразу, но обратной связи в них мало. На рабочем месте применяют инструктаж, ротацию и наставничество, для распределённых команд — вебинары и дистанционные курсы. Метод выбирают под цель: hard skill вроде работы в новой программе тренингом не поставить, тут человек должен изучить и сразу попробовать руками.

Мария Ж., консультант по кадровым вопросам:
«Главный критерий при выборе метода — его эффективность для целей работодателя. Знания вчерашнего выпускника — в лучшем случае вчерашнего дня, практики у него нет. Нанять уже обученных со стороны проблему не закрывает: профессионалы стоят дорого, и им всё равно нужно время на адаптацию к внутренним условиям. Вывод один — выгодно постоянно обучать своих.»

По принципу 70-20-10 пропорцию выстраивают так: 70 процентов — практика (симуляции, деловые игры, обучение на рабочем месте), 20 процентов — общение (наставничество, менторство, коучинг), 10 процентов — сухая теория, курсы и семинары. Формальное обучение важно, но занимать должно меньшую долю.

Наставничество как основной инструмент повышения квалификации

Наставничество передаёт практический опыт там, где он решает: к новичку прикрепляют опытного специалиста. Классическая технология укладывается в три шага. «Я делаю — я объясняю»: наставник работает, ученик смотрит и слушает комментарий. «Ты делаешь — я объясняю»: работает ученик, наставник поправляет. «Ты делаешь — ты объясняешь»: сотрудник делает сам и проговаривает, почему именно так. Когда третий шаг совпадает со стандартом, ученика отпускают на самостоятельную работу.

Цифры объясняют, почему наставничество вытесняет разовые тренинги. Наставнический подход даёт на 25 процентов более высокую продуктивность против чисто директивного управления, вовлечённость в таких командах на 40 процентов выше, а это бьёт по текучке. 87 процентов сотрудников больше доверяют руководителю, который вкладывает время в их развитие, и остаются дольше. Заблуждение, что наставник нужен только новичкам: проводник полезен на всех этапах роста.

Мария Ж., специалист по обучению команд:
«Частая грабля наставничества — показательная работа. Наставник показывает, как надо идеально, а стоит ученику отвернуться, начинает делать по-своему, неидеально. Задача в том, чтобы и в неотрепетированной версии наставник делал правильно. Иначе ученик перенимает ту небрежность, которую видит, когда показуха закончилась.»

Мини-кейс: наставничество без отрыва от работы

Строительная компания с текучкой рабочих внедрила обучение по методике TWI — производственный инструктаж прямо на объекте, без отрыва от работы. Наставниками стали производители работ, обучали монтажников и сварщиков. Систему два месяца обкатывали на объекте с 11 бригадами, затем зашили в грейды: хочешь поднять доход и статус — становись наставником. По итогам метраж прокладки трубопроводов вырос на 15 процентов, объём штрафов сократился вдвое, простои снизились на 30 процентов.

Как оформить повышение квалификации по ТК РФ

Единой формы направления закон не диктует, порядок работодатель закрепляет сам в положении об обучении персонала. Цепочка такая: заключают договор с образовательной организацией, предварительно проверив лицензию, к договору прилагают её копию и программу. Руководитель издаёт приказ о направлении на курсы со ссылкой на статью 187 ТК РФ и указанием, что обучение идёт в интересах и за счёт работодателя. При необходимости подписывают соглашение об обучении. Запись о прохождении вносят в личную карточку, документ об образовании берут копией.

Гарантии по статье 187 ТК РФ работают, когда обучение идёт по инициативе работодателя и с отрывом от работы: за сотрудником сохраняются место и средний заработок, при курсах в другой местности добавляются командировочные. А если человек учится в свои выходные, отрыва нет, и ни средний заработок, ни компенсации по 187-й не положены. Разъяснения по гарантиям публикует Роструд.

Скачать приказ о направлении на курсы повышения квалификации

Ученический договор и возврат затрат

Ученический договор оформляют при длительном и дорогом обучении, например при оплате высшего образования. По статье 198 ТК РФ его заключают и с работником, и с ищущим работу, с отрывом или без отрыва от производства. Обязательны наименование сторон, приобретаемая квалификация, обязанность работодателя обеспечить обучение и обязанность работника пройти его и отработать оговорённый срок (статья 199 ТК РФ). Срок ученичества определяется продолжительностью программы (статья 200), договор продлевается на время болезни, военных сборов или отпуска по уходу за ребёнком (статья 201).

Условие об отработке защищает вложения. При увольнении раньше срока без уважительной причины сотрудник компенсирует затраты пропорционально неотработанному времени. Стипендия по ученическому договору не может быть ниже МРОТ. Важна каждая формулировка: самый частый конфликт — взыскание расходов с уволившегося досрочно, и суд смотрит, насколько корректно договор составлен и подписан.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву:
«По ученическому договору совет один: пропишите срок отработки и порядок возврата затрат заранее, до обучения, пока сотрудник ещё не написал заявление. И храните всю цепочку подписей. Мы в сервисе Добыто подписываем ученический договор и соглашение об отработке электронной подписью с метками времени — если дойдёт до взыскания, у работодателя на руках доказуемая дата и факт ознакомления, а не «он вроде расписывался».»

Стоимость автоматизации кадровых документов по обучению

Учёбу оплачивают образовательной организации, а сопровождающий документооборот можно перевести в электронный вид. Стоимость КЭДО зависит от численности персонала, тарифа, набора модулей и вида электронной подписи. Ориентиры по тарифам сервиса Добыто ниже.

Итоговая сумма складывается из числа сотрудников, охваченных электронным документооборотом, выбранного тарифа и того, нужны ли интеграция с 1С и выделенный сервер. Для потока обучения обычно важны электронный архив и маршруты согласования, а они входят уже в тариф Бизнес. Сориентироваться точнее помогут актуальные тарифы сервиса Добыто, где стоимость расписана по составу модулей.

Как посчитать бюджет обучения и его окупаемость

Обучение — капиталовложение, и отдачу считают. Стоимость обучения новичка складывается так: время руководителя на введение сотрудника (например, 80 процентов первой недели) умножаем на стоимость его часа, прибавляем «неэффективное время новичка» в его зарплате — разницу между тем, за сколько он въезжал раньше (три месяца) и после запуска системы (месяц). Умножаем на число новичков за год, добавляем стоимость платформы и отдела обучения — и видим срок окупаемости. При массовом наборе он короткий: были проекты, где вложения окупались за полтора месяца.

Метрики берут под бизнес: сокращение «неэффективного времени новичка», снижение стоимости найма (при хорошем обучении берут людей из смежных сфер, это режет затраты найма до 30 процентов), падение повторяющихся вопросов в чатах (база знаний снижает их до 80 процентов), NPS. С прямой привязкой к выручке осторожнее: цель «поднять продажи на 10 процентов после курса» некорректна, потому что на продажи влияют бонусы, сезонность и ценообразование, и вклад именно обучения без статистики не вычленить.

Калькулятор бюджета на обучение персонала

Мария Ж., специалист по корпоративному обучению:
«Обучение отвечает на запросы бизнеса, только когда к нему относятся как к бизнесу. Это не процесс, запущенный где-то сбоку в HR, где иногда заказывают тренинги. Это такой же business unit, как продажи: с целями, метриками и KPI, под которые он подписывается. Пример метрики — 95 процентов сотрудников сдают тест на знание ассортимента не ниже 80 баллов. Такое можно принести в операционный департамент за бюджетом.»

Документы для организации обучения персонала

Как запустить повышение квалификации: пошаговая инструкция

Ошибки, которые сжигают бюджет на обучение

Массовое обучение без цели. На тренинг с дорогим тренером зовут и линейных, и специалистов: одним полезно, другие не понимают, зачем пришли, и знания не применяют. Цена ошибки — гонорар тренера плюс рабочее время всех согнанных в зал, а отдачи ноль. Лечится сегментацией: под каждую группу своя программа.

Тренер ушёл — знания ушли. Приглашают дорогого эксперта, он проводит тренинг и уезжает, а сопровождения внедрения нет, и через месяц сотрудники работают по-старому. Без пост-тренинга деньги за тренинг превращаются в чистый расход. Договаривайтесь с тренером о точках, где полученное применяется в работе, и отслеживайте их полгода.

Обучение оторвано от документов. Заявки на обучение собирают в гугл-формах ради экономии. Имя вписывают руками, для базы один человек становится тремя, а при штате в пару сотен сведение форм в Excel съедает десятки часов, и данным нельзя доверять. Электронный документооборот с готовой базой сотрудников эту работу убирает.

Мария Ж., HR-эксперт:
«Ключевая особенность современного взрослого — он учится, только когда видит цель и понимает, что получит на выходе. Ребёнок жадно поглощает знания, взрослый нехватки не чувствует. Поэтому «пройди ещё 150 курсов» не работает: надо объяснить, как обучение повлияет на его личный результат и деньги. Тренинги на 5-8 часов по максимуму убираю, делаю программы по 30-40 минут — делай раз, делай два, делай три — и дальше практика.»

Что помогает системе обучения жить

Чтобы система не заглохла, нужны три вещи. Платформа (LMS или база знаний), куда складывают материалы, тесты и видео и где руководитель видит статистику. Наставник, особенно на производстве, где после курса на платформе сотрудник выходит на практику с напарником. И PR с мотивацией: обучение продвигают на уровне философии компании, лучше всего когда ценность транслирует первое лицо, а мотивацию собирают из пряника (геймификация, сертификаты) и умеренного кнута (привязка к бонусам).

Помогает SLA между отделами: разработка за две недели до запуска нового продукта предупреждает отдел обучения, чтобы к выходу продукта менеджеры уже умели его продавать. Без такой связки материалы устаревают. При выборе сервисов кадрового учёта и обучения полезно заранее посмотреть обзор сервиса для кадрового ЭДО и сравнить, как он стыкуется с вашей 1С.

Оценка результата: дошло ли обучение до работы

Проверка знаний зависит от вида обучения: после первичного логично тестирование, после повторного — опрос или разбор по билетам. Для производства работает интервью по ходу внутреннего аудита: сотрудник отвечает на площадке без стресса и заодно тренируется к внешним проверкам. Тест показывает только процент усвоенной теории, поэтому результативность подтверждают смежными данными: если после обучения претензий стало меньше, а по аудитам процент несоответствий снизился, обучение сработало.

Для навыков подходит модель Киркпатрика с четырьмя уровнями: реакция (как восприняли обучение), научение (что усвоили), поведение (как применяют) и результаты (достигнуты ли цели), и все они сверяются с целью. Если оцифровать эффект метриками не выходит, работает модель «до и после»: спросить новичков и руководителей через полгода по 10-балльной шкале о пользе обучения и о сэкономленном времени руководителя. Субъективно, но средний балл по всем даёт близкую к реальности картину.

Выводы: как организовать повышение квалификации

Повышение квалификации совершенствует уже имеющуюся профессию и относится к ДПО с минимумом 16 часов и удостоверением на выходе (273-ФЗ, приказ Минобрнауки № 266). Обязательным оно становится там, где обучение — условие допуска к работе, и тогда за необученного сотрудника грозит штраф по статье 5.27.1 КоАП до 130 000 рублей. Система начинается не с платформы, а с цели и приоритетной группы, а не «из хотелок», и держится на диагностике потребности, верном методе под тип навыка и оценке результата по модели Киркпатрика или «до и после».

Оформление строится на статье 187 ТК РФ: приказ о направлении, сохранение места и среднего заработка при отрыве, командировочные при обучении в другой местности. Для длительного дорогого обучения нужен ученический договор с условием отработки и стипендией не ниже МРОТ — он позволяет вернуть затраты при досрочном увольнении. Расходы на обучение по профилю деятельности уменьшают налог на прибыль по подпункту 23 пункта 1 статьи 264 НК РФ, если подтверждены договором, лицензией провайдера и приказом.

Считайте окупаемость: стоимость обучения новичка через время руководителя и сокращение «неэффективного времени», снижение стоимости найма и текучки. Наставничество, привязка обучения к грейдам и микроформаты дают измеримый эффект — от роста производительности до падения простоев. Документооборот вокруг обучения имеет смысл перевести в электронный вид, чтобы приказы и ознакомления не терялись и доставались из архива к проверке за секунды.

Часто задаваемые вопросы