Виды обучения сотрудников — обзор

Виды обучения сотрудников определяют, чему, кого и в какой форме учить в компании: от первичной подготовки новичка до повышения квалификации ветерана и переподготовки под смежную профессию. Разберём классификацию по цели, месту, источнику и методам, покажем, где работает наставничество, а где микрообучение и LMS, как устроен принцип 70-20-10 и оценка по Киркпатрику, и как всё это оформить документально. Материал продолжает и детализирует базовую статью про обучение сотрудников, поэтому здесь мы не пересказываем азы, а раскладываем сами виды по полкам.

Автор статьи — Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет, соучредитель сервиса КЭДО Добыто, спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции, судебный эксперт в сфере корпоративного и трудового права. Занимается наймом персонала более 13 лет. Автор более 1000 статей о цифровой подписи, трудовом праве, КЭДО и HR.

Автор статьи

Мария Ж.

Кофаундер сервиса электронного документооборота Добыто

Кофаундер сервиса электронного документооборота Добыто. Юрист с 20 летней практикой. В 2008 году получала красный диплом юриста по корпоративной практике. Руководитель HR-отдела. Спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции.

Что закон относит к обучению персонала

Необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников для собственных нужд определяет работодатель — прямая норма статьи 196 ТК РФ. Формы подготовки и перечень нужных профессий закрепляются коллективным договором, соглашениями или трудовым договором. Статья 197 добавляет право самого работника на допобразование через договор с работодателем. Разъяснения о правах сторон публикует Роструд на портале «Онлайнинспекция.рф».

Из этих статей вытекает практический водораздел. Решение об обучении принял работодатель — расходы несёт он; работник пошёл учиться сам — оплату можно возложить на него. По выгоде так же: даёте новую специальность — выигрывает в основном работник, совершенствуете имеющуюся — выигрываете вы, потому что сотрудник эффективнее работает по той же должности.

Обучение делят на два пласта. Hard skills — основные обязанности: для разработчика писать код, для менеджера по лизингу понимать, чем лизинг отличается от кредита. Soft skills — навыки, которые помогают делать основную работу лучше: коммуникация, кросс-командное взаимодействие, работа с возражениями. Акцент чаще смещён на софты, потому что именно они проседают у выросших изнутри руководителей.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем:
«Все спрашивают: рынок пустой, где взять готовых людей? А их проще воспитать и обучить тому, что нужно именно вам, потому что переучивать сложнее, чем учить с нуля. Берите людей с высокой обучаемостью и мотивацией, ставьте на входе мощные фильтры — и стройте под них харды и софты. Готовый крутой спец с рынка обойдётся дороже, а в вашу модель работы он ещё не факт что впишется.»

Виды обучения по цели и содержанию

Базовая классификация, от которой отталкивается система. Четыре вида по цели:

• Первичная подготовка — обучение работника без профессии впервые: студенты, стажёры, линейный персонал без опыта.
• Переподготовка — обучение работника, у которого уже есть образование, новой профессии или специальности. Классика — когда завершается один пул проектов и людей переводят на смежное направление.
• Повышение квалификации — новые знания и навыки в рамках своей же профессии или должности. Оформляется приказом со ссылкой на статью 187 ТК РФ, с сохранением места и среднего заработка на период учёбы.
• Адаптационное обучение — профессиональная и социальная адаптация нового сотрудника, часть онбординга.

Обучение включается почти всегда в трёх случаях: приём нового работника, назначение на новую должность и результаты аттестации, выявившей недостаточную квалификацию. От цели зависит выбор всех этапов. Цель бывает содержательной (дать знания), карьерной (ротация, кадровый резерв) или формальной (документы для лицензирования и тендера). Три разные цели — три разные программы.

Классификация по месту и источнику

По источнику обучение бывает внутренним и внешним. Внутреннее ведут штатные специалисты. Внешнее — силами сторонней организации, с выездными семинарами и приглашёнными тренерами.

У каждого варианта своя механика. Внутреннее обучение позволяет контролировать процесс и вносить правки по ходу, опирается на своё оборудование и интересы компании. Минус — участники варятся среди своих и неохотно обсуждают острые темы. Внешнее даёт взгляд со стороны, новое оборудование, экономит время, но не всегда попадает в потребности компании и несёт проблему переноса знаний в работу. Многие считают его эффективнее из-за смены обстановки: к стороннему тренеру больше внимания.

По месту обучение делят на проводимое на рабочем месте и вне его, с отрывом и без отрыва от производства. Отдельно стоит методика TWI — обучение линейного персонала в процессе работы, без остановки производства. Обычно её применяют на конвейере, но встречается и внедрение на стройке, о чём ниже.

Форматы и методы обучения

Методы делят на активные и пассивные. Активные (деловая игра, мозговой штурм, тренинги, ролевые игры) требуют участия и упора на практику. Пассивные (лекции, семинары) зависят от мотивации обучаемого: лекция доносит большой объём до большой аудитории, но обратной связи в ней нет. Между полюсами лежит рабочий инструментарий:

• Тренинг — обмен знаниями и опытом, чаще офлайн, с отработкой на практике.
• Мастер-класс — разбор вопросов группой с экспертом на месте.
• Наставничество — к новичку прикрепляют опытного сотрудника, который сопровождает и правит на рабочем месте.
• Вебинар — не привязан к месту, есть онлайн и запись, минимум затрат на помещение и преподавателя.
• Игра-тренажёр — теория плюс отработка без потерь на производстве. У пищевиков это выкладка из 50 образцов упаковки, где 10 с браком, и задача найти дефекты.
• Микрообучение — пласт информации за 5-10 минут, дальше применение на практике.
• Геймификация — бейджи, баллы, магазины призов; навык отрабатывается в игровом формате.
• Гибридное обучение — сочетание онлайна и офлайна: что-то в записи, что-то вебинарами, что-то очно.
• Ротация — сотрудник временно замещает другого, осваивает смежный участок, решает задачу взаимозаменяемости.
• Кейс-обучение — разбор реальных ситуаций; метод затратный, нужен сильный ведущий.

Управляет всем этим LMS — обучающая платформа, куда кладут материалы, видео, тесты и инструкции. Learning — загружаете материалы, management — руководители смотрят статистику, доходимость курсов, результаты тестов. По функциям платформы плюс-минус одинаковы, смотреть стоит на нюансы под свой бизнес: где серверы, поиск по всем материалам или по заголовку, работа техподдержки.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто:
«Смешанная система реально ускоряет ввод в профессию. На одном ресторанном проекте период стажировки сократили с 90 дней очного обучения до двух месяцев без потери качества: часть контента ушла в онлайн-микрообучение, которое стажёр проходит хоть в метро, а перед выпуском к гостям осталась финальная практическая аттестация по чек-листу на 74 пункта. Не сдал — значит, не усвоил, к работе не допустили.»

Наставничество как отдельный вид обучения

Наставничество стало обязательным пунктом: компетенция приходящих кадров падает, а вводить человека один на один дешевле, чем терять его на испытательном сроке. Опытный сотрудник помогает менее опытному освоить и удержать навык на нужном уровне. Виды различаются по глубине вовлечения:

• Классическое наставничество — индивидуальные долгосрочные отношения через четыре шага: объяснить сложное простым языком, показать, дать попробовать, дать обратную связь. Подходит человеку с минимальным опытом.
• Бадинг (buddying) — «бади» помогает освоиться: экскурсия по компании, знакомство с коллегами и документами, бытовые вопросы. Учит адаптации, но не навыкам — для навыков переходят в классическое наставничество.
• Шедоинг (shadowing) — подопечный ходит за наставником тенью и наблюдает реальную, неотрепетированную работу: переговоры, постановку задач, управление временем.
• Обратное обучение — молодые учат топов цифровым навыкам и работе с ИИ. Работает, когда у руководителя нет короны «я тут самый умный».

Порядок цифр из исследований наставничества: до 25% прироста продуктивности против директивного подхода, вовлечённость в командах с наставниками выше на 40%, а 92% руководителей отмечают, что наставничество прокачивает им же стратегическое мышление. Технология наставника укладывается в три шага, которые в гостиничной практике формулируют так: «я делаю — я объясняю», «ты делаешь — я объясняю», «ты делаешь — ты объясняешь».

Показательный кейс переноса TWI на стройку. Инженерно-строительная компания на 450+ сотрудников с большой долей иностранных рабочих столкнулась с текучкой и штрафами за культуру производства. Технологические карты прокладки трубопровода разбили на мелкие операции — карты TWI из трёх блоков: этапы, ключевые моменты, причины. Наставниками стали производители работ, обучение зашили в грейдовую систему: хочешь поднять доход — становись наставником. Мотивацию завязали на выработке. Через два месяца пилот раскатали на остальные площадки.

Принцип 70-20-10 и оценка эффективности

Модель 70-20-10 задаёт пропорции. 70% — практика: работа на месте, симуляции, деловые игры, кроссобучение, нестандартные задачи. 20% — общение: менторство, коучинг, наставничество, где человек сам выбирает старшего товарища. 10% — сухая теория: курсы и семинары. Логика простая: взрослый усваивает навык на действии, на конспекте он не закрепляется, и лекционную долю многие практики сжимают.

Мария Ж, специалист по цифровой подписи и КЭДО:
«Ключевая особенность обучения взрослых в том, что человек включается, только когда видит цель и результат. Он не чувствует нехватки знаний так, как ребёнок, и первым делом спрашивает: зачем конкретно мне это нужно? Если компания не может ответить, кем он станет через пять лет, работая с ней, лучших специалистов она теряет. Поэтому обучение стоит давать короткими понятными блоками — делай раз, делай два — а дальше отправлять на практику.»

Эффективность оценивают по модели Киркпатрика на четырёх уровнях: реакция (как восприняли обучение), научение (что усвоили), поведение (как применяют на месте) и результаты (в какой мере достигнута цель). Тонкость в том, что чистый эксперимент компании ставят редко: на итог влияют процессы, технологии, сезонность и мотивация разом, вклад именно обучения выделить сложно. Честнее выстроить причинно-следственную связь от бизнес-цели до программы и смотреть метрики обратным ходом: освоили ли курс, показывают ли навык на кейсах, сдвинулась ли метрика по срокам. Раньше полугода на результаты смотреть смысла обычно нет.

По линейному персоналу метрики нагляднее: сокращение «неэффективного времени новичка» (скажем, с трёх месяцев до одного), снижение повторяющихся вопросов в рабочем чате (по опыту — до 80% через запуск базы знаний), падение стоимости найма при снижении текучки. Отделу обучения нельзя ставить цель вроде «поднять продажи на 10% после курса»: на продажи влияет слишком много факторов помимо знаний, и без статистики по бонусам и сезонности процент влияния не вычислить.

Как построить систему обучения: этапы

Система отличается от набора случайных тренингов наличием цели, структуры и шагов к ней. Частая ошибка — собирать обучение «из хотелок». Порядок построения выглядит так:

1. Цель. Формируется от результата по SMART. Без привязки ко времени цель «обучить по такой-то теме» повисает.
2. Потребность. Кого учить и чему. Рабочий инструмент — пойти к людям и посмотреть, как они работают: увидите цели сотрудника, потребности руководителя и что реально происходит.
3. Содержание. Ключевые принципы (обратная связь, практика, мотивация), характеристики обучающихся, стоимость программы.
4. Форма и методы. Под возраст аудитории и тип навыка. Для hard skill тренинговый формат слабее практического «изучил и сразу попробовал».
5. Преподаватель. Внешний — когда обучение разовое; внутренний — при регулярном обучении и специфике компании.
6. Проведение и оценка. Тестирование, опрос по билетам, интервью на площадке, анализ несоответствий. Форматы проверки полезно чередовать.

Не выстраивайте обучение сразу для всех: если в компании 25 должностей, начните с тех, кто приносит максимальную прибыль. И относитесь к обучению как к бизнес-направлению с целями, метриками и KPI. Процесс «где-то сбоку в HR» такой отдачи не даёт.

Бюджет обучения: быстрый расчёт

Прежде чем защищать программу перед бизнесом, полезно прикинуть стоимость обучения в деньгах — от зарплаты наставника и «неэффективного времени новичка» до стоимости LMS за год. Калькулятор ниже помогает собрать эти статьи и увидеть порядок суммы.

Типичные ошибки при организации обучения

Ошибки в обучении почти всегда можно посчитать в деньгах и часах. Самые частые:

• Массовое обучение без цели. Один тренер, куда сгоняют и официантов, и поваров: одним польза, другие не понимают, зачем пришли. Знания, которые нельзя применить, не усваиваются, а время смены потрачено.
• Отсутствие метрик. Результаты почти никто не измеряет, потому что это непросто. Без цели и метрик обучение превращается в затыкание дыр: получили плохие отзывы — побежали за тренингом.
• Тренинг без пост-сопровождения. Пригласили дорогого тренера, тренер ушёл — знания ушли, бюджет потрачен, эффективность ноль. Нужен разбор точек применения и отслеживание в течение полугода.
• Ручной сбор данных. Заявки и согласия на обучение в гугл-формах: имя вписывают руками, и для базы один человек становится тремя. При штате 200 человек сведение в Excel — десятки часов, и данным нельзя верить.
• Внутренний тренер без авторитета. В строительном кейсе на роль ведущего по обучению поставили своего начальника участка — вчерашнего коллегу «по руке». Авторитет контролирующего органа он не заслужил, и система полтора года работала не в полную силу, пока не нашли внешника с опытом производственника.

Как выбрать вид обучения под задачу

Выбор сводится к паре решений: чему учим (hard или soft) и кто перед нами — новичок, линейный сотрудник или руководитель. Линейному персоналу заходит повторение и наставник, руководителям — индивидуальный план развития и менторство, под задачи ближайших лет добавляют апскиллинг и рескиллинг.

Как подобрать вид обучения: пошаговая инструкция

Образцы документов для организации обучения

Оформление обучения: документы и юридическая значимость

Любой вид обучения оставляет документальный след, и на проверке ГИТ важен именно он. Факт обучения подтверждается письменно — подписью сотрудника в листе ознакомления, процедуре, инструкции или журнале. Наличие документированной программы законом напрямую не регламентируется, но при сертификации по отраслевым схемам требования к программе появляются.

Разберём ключевые документы по полям. Ученический договор оформляют, когда учат с нуля. Соглашение об обучении с условием отработки защищает вложения: оплатили дорогое обучение — сотрудник отрабатывает согласованный срок либо возмещает расходы. Приказ о направлении на курсы опирается на статью 187 ТК РФ и содержит сохранение места и среднего заработка. Приказ о назначении наставника и допсоглашение о доплате оформляют и оплачивают наставничество. Индивидуальный план развития фиксирует точку А, точку Б и разрывы между ними, становясь следствием аттестации.

На бумаге этот массив расползается по папкам, и к проверке нужный лист достаётся руками за год. Наши специалисты в Добыто переводят документарную часть обучения в электронный вид: ученические договоры, приказы, ознакомление под подпись, журналы уходят сотруднику через мобильное приложение и хранятся с отметками времени. При запросе ГИТ документ достаётся из архива по фамилии и дате за секунды.

Мария Ж, судебный эксперт по трудовому праву:
«Обучение работает как бизнес-направление только тогда, когда к нему относятся как к бизнесу. Это такой же business unit, как продажи: у него есть цели, задачи, метрики и KPI, под которые оно подписывается. И документарная обвязка — ученические договоры, приказы, ознакомление под подпись — часть этой же системы. Бумажным хвостом её считают зря, вспоминая про неё только на проверке.»

Стоимость перевода документов обучения в электронный вид

Организация обучения бюджетируется отдельно, а перевод кадровой части — ученических договоров, приказов, ознакомлений и журналов — в электронный вид считается по тарифам КЭДО. Итоговая сумма зависит от численности персонала, тарифа, набора модулей и вида электронной подписи.

Цена за рабочее место падает при большом штате, часть модулей (электронный архив, интеграция с 1С:ЗУП, УКЭП) добавляется под задачу. Точную конфигурацию под численность и набор документов обучения поможет собрать страница с актуальными тарифами сервиса Добыто.

Выводы: виды обучения сотрудников

Обучение классифицируют по цели (первичная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, адаптационное), по источнику (внутреннее и внешнее), по месту (на рабочем месте и вне его) и по методам (тренинг, наставничество, вебинар, микрообучение, ротация, кейс). Необходимость подготовки определяет работодатель по статье 196 ТК РФ, право работника закреплено статьёй 197, повышение квалификации оформляется приказом по статье 187 с сохранением места и среднего заработка.

Вид обучения выбирают от задачи: hard skills отрабатывают практикой на месте, soft skills — тренингами и наставничеством, линейный персонал ведут через повторение и наставника, руководителей — через ИПР и менторство. Пропорции задаёт 70-20-10, результат меряют по Киркпатрику.

Документальная сторона не менее важна: факт обучения подтверждается подписью, ученические договоры и соглашения об отработке защищают вложения, приказы и журналы нужны для ГИТ. Перевод этой части в электронный вид снимает ручную работу и ускоряет сбор комплекта к проверке.

Часто задаваемые вопросы