Явные и неявные знания: в чём разница

Явные и неявные знания — два типа знаний в компании, и разница между ними определяет, потеряете вы экспертизу вместе с уволившимся сотрудником или нет. Явное можно записать в регламент и положить в базу знаний. Неявное живёт в голове и руках людей, передаётся через практику и наблюдение, формализуется тяжело. Разберём, чем они отличаются, откуда берётся неявное знание, как перевести опыт специалистов в регламенты, какие инструменты работают и где проходит граница, за которой попытка всё задокументировать буксует. Это часть материала про систему обучения и развития персонала, где собраны цели, этапы и методы корпоративного обучения.

Автор статьи — Мария Ж, юрист со стажем более 20 лет, соучредитель сервиса КЭДО Добыто, спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции, судебный эксперт в сфере корпоративного и трудового права. Занимается наймом персонала более 13 лет. Автор более 1000 статей о цифровой подписи, трудовом праве, КЭДО и HR.

Автор статьи

Мария Ж.

Кофаундер сервиса электронного документооборота Добыто

Кофаундер сервиса электронного документооборота Добыто. Юрист с 20 летней практикой. В 2008 году получала красный диплом юриста по корпоративной практике. Руководитель HR-отдела. Спикер на конференциях по КЭДО и юриспруденции.

Что такое явные и неявные знания простыми словами

Концепцию разделения знаний на явное и неявное предложил в конце 50-х годов прошлого века британский учёный Майкл Полани. В книге «Личностное знание» (1958) и позднее в «The Tacit Dimension» (1966) он сформулировал тезис, который с тех пор цитируют все, кто занимается управлением знаниями: «Мы знаем больше, чем можем рассказать». У человека два слоя знания. Один артикулирован, выражен в понятиях, текстах, формулах. Второй воплощён в навыках, схемах восприятия, практическом мастерстве и словами полностью не выражается.

Для HR-директора это прикладная история. От того, какой тип знания преобладает в критичных процессах, зависит устойчивость к текучке, скорость онбординга и стоимость найма. Если ключевые знания явные, закреплены в регламентах и базе знаний — вы переживёте уход даже сильного специалиста. Если они сидят в голове одного «старичка» — вы заложник этого человека.

Явные знания: что можно записать

Явные знания (их называют ещё формализованными) объективны и рациональны. Их получится выразить словами, числами, схемами и передать через инструкцию. Должностная инструкция, регламент, технологическая карта, стандарт обслуживания, чек-лист, скрипт разговора с клиентом — носители явного знания. Из хорошо прописанной должностной вынимается весь перечень знаний, умений и навыков для конкретного рабочего места. На этом строится лист учёта учебных занятий: берём должностную, раскладываем на компетенции, получаем навигатор для адаптации стажёра.

Неявные знания: что живёт в головах и руках

Неявные знания (скрытые, личностные, по-английски tacit knowledge) приобретаются на опыте — через практику и подражание. Полани писал про «знания как»: плавать, ездить на велосипеде, ставить сложный диагноз. Человек умеет, но рассказать пошагово не может, потому что половину действий совершает на автомате. Видела это в производственном проекте по наставничеству: опытные мастера были уверены, что «тут и рассказывать нечего». А начали раскладывать операцию — масло проверить, глубину прокладки трубы прикинуть на глаз, где нажать — всё делается не задумываясь. Для них очевидно, для новичка тёмный лес.

Мария Ж, HR-эксперт с 13-летним стажем:
«Самая дорогая ситуация — когда вся технология держится на одном человеке, а его схантили конкуренты. Уходит не сотрудник, уходит экспертиза. Я всегда спрашиваю заказчика: если этот ваш гуру завтра уволится, у вас останется хоть что-то, кроме его номера телефона? В девяти случаях из десяти выясняется, что нет. Вот это и есть цена неявного знания, которое поленились вытащить наружу.»

Чем явные знания отличаются от неявных: таблица сравнения

Разница идёт по нескольким осям: как знание выражается, хранится, передаётся и насколько привязано к человеку. Свела в таблицу.

Главный вывод простой. Явное знание — актив компании. Неявное — актив сотрудника, который компания арендует, пока человек работает. Задача HR — постепенно переводить критичное неявное знание в явное. Полностью не выйдет, и это нормально, про границу ниже.

Откуда берутся неявные знания и почему их трудно передать

Неявное знание накапливается годами практики. Линейный сотрудник тысячу раз повторил операцию и довёл её до автоматизма. Менеджер набил руку на сложных клиентах и «чувствует», когда сделка вот-вот сорвётся. Этот опыт нигде не описан, потому что носителю он кажется очевидным. В этом главная сложность: эксперт искренне не понимает, что знает сверх инструкции. Не жадничает, а правда не осознаёт.

Вторая причина — неявное знание контекстно: оно про «что делать, если пошло не так». Регламент описывает идеальный сценарий, а реальная работа состоит из исключений, и они в головах. Третья причина — оно про отношения: к кому в каком отделе бежать, чтобы вопрос решился за час. Документ это не зафиксирует.

Пока компания маленькая, наставник один на один вводит новичка в курс дела, и этого хватает. Когда наставник перестаёт справляться с потоком новых людей, обучение приходится стандартизировать — вынимать неявное знание из голов и упаковывать в воспроизводимую форму. Тот же триггер срабатывает при открытии новых точек и запуске продукта.

Как перевести неявные знания в явные: модель преобразования знаний

Самую известную модель управления знаниями описали японские исследователи Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи в книге «Компания — создатель знания» (русское издание 2003 года, «Олимп-Бизнес»). Они выделили четыре фазы преобразования знаний — модель SECI. Знание движется по спирали, на каждом витке углубляясь.

• Социализация — из неявного в неявное. Передача знаний через наблюдение, подражание, совместную работу. Это наставничество, шедоинг, «делай как я».
• Экстернализация — из неявного в явное. Носитель проговаривает и описывает то, что делал на автомате, рождается документ: регламент, карта, инструкция.
• Комбинация — из явного в явное. Отдельные документы собираются в курсы, базы знаний, учебные программы, дополняются и переупаковываются.
• Интернализация — из явного в неявное. Сотрудник изучил материал и через практику довёл его до навыка, который снова стал автоматическим.

Самая ценная и трудная фаза для HR — экстернализация: тут неявное превращается в актив компании. Как её запустить руками, разберём в инструкции ниже. В практике Добыто мы убедились, что экстернализацию проще запускать, когда компания и так что-то меняет — вводит стандарт, запускает продукт, открывает обособку. Сопротивления меньше, необходимость очевидна всем.

Мария Ж, специалист по корпоративному обучению:
«Экстернализация звучит страшно, а на деле это разговор с экспертом по правильным вопросам. Я сажусь рядом, прохожу с человеком стажировку, смотрю, как он реально работает — не как он рассказывает, а как делает. И задаю глупые вопросы: а почему сейчас так? а если клиент скажет вот это? Через пару дней получается черновик регламента, который сам носитель в жизни бы не написал, потому что ему лень и непонятно зачем.»

Как извлечь неявное знание эксперта: пошаговая инструкция

Инструменты управления знаниями в компании

Перевод неявного в явное — набор инструментов. Перечислю те, что дают результат.

База знаний. Структурированное хранилище инструкций, регламентов, ответов на частые вопросы. Главный эффект — снижение повторяющихся вопросов: запуск нормальной базы срезает поток одинаковых вопросов в чатах до 80%, вместо ответа руками даёшь ссылку. Работает золотое правило в три шага: сначала ищешь в материалах, потом гуглишь, и только потом дёргаешь коллегу.

Наставничество. Основной канал фазы социализации. Технология простая, три шага. «Я делаю — я объясняю»: наставник работает, ученик смотрит. «Ты делаешь — я объясняю»: работает ученик, наставник корректирует. «Ты делаешь — ты объясняешь»: сотрудник выполняет и проговаривает, почему так. Когда совпало — человека отпускают в самостоятельную работу. Цифры: в компаниях с наставничеством вовлечённость на 40% выше, 92% руководителей отмечают рост стратегического мышления, а 34% новичков быстрее выходят на полную продуктивность, если наставником сначала выступает сам руководитель.

Шедоинг. Подопечный ходит за наставником как тень и наблюдает живую, не отрепетированную работу. Частая ошибка — показательное выступление: при ученике наставник делает идеально, а без него по-старому. Толку ноль. Знание передаётся только с реальной работы, со всеми косяками и решениями на ходу.

Сколько людей нужно в функции обучения, чтобы всё это поддерживать, — отдельный вопрос планирования. Прежде чем закладывать ставки методолога и администратора LMS, имеет смысл прикинуть нагрузку через расчёт численности HR-службы по нормативам — это убережёт от перекоса, когда систему знаний строить некому.

Регламенты и стандарты. Продукт экстернализации. Должностная инструкция, технологическая карта, стандарт обслуживания. Тут есть ловушка: эксперт уверен, что «вы это всё и так знаете», а на деле половину делает на автомате и в документ не вносит. Поэтому регламент всегда пишется в паре — носитель и тот, кто задаёт глупые вопросы.

Закрепление навыка. Фаза интернализации. Техника 21 дня: процедуру повторяют 21 день подряд, пока она не уйдёт в автоматизм. Плюс 15-минутные тренинги — короткие ежедневные повторы микротем внутри рабочего процесса. Без этой фазы знание остаётся прочитанным, но не усвоенным.

Документирование обучения. Любой формат обучения подтверждается письменно: сотрудник расписывается, что ознакомлен с инструкцией или прошёл инструктаж. Это и след для проверок, и психология — у человека ставится галочка «с этим я ознакомлен». В сервисе Добыто ознакомление с положениями и инструкциями идёт в электронном виде, с фиксацией факта и времени, что снимает с кадровика бумажную беготню с листами ознакомления.

Образцы документов для работы со знаниями и обучением

Правовая рамка: что регулирует обучение и закрепление знаний

Работа со знаниями — управленческая задача, но как только обучение оформляется официально, включается трудовое право. Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки работников определяет работодатель — статья 196 ТК РФ. Если вкладываетесь в дорогое обучение и хотите, чтобы человек отработал, оформляется ученический договор по главе 32 ТК РФ или соглашение об обучении с условием отработки. Без него вернуть затраты при увольнении будет сложно.

Отдельная история — профессиональные стандарты. Понятие профстандарта введено статьёй 195.1 ТК РФ, порядок применения с 1 июля 2016 года устанавливает статья 195.3: работодатель обязан применять профстандарт, только если требования к квалификации заданы ТК РФ или федеральным законом, иначе он рекомендательный. С 2016 года действует независимая оценка квалификации по 238-ФЗ через центры оценки. Свежие разъяснения по трудовому законодательству удобно сверять на сайте Роструда rostrud.gov.ru.

Типичные ошибки при работе со знаниями и их цена

Ошибки тут стоят дорого, просто платёж растянут во времени.

Ошибка 1. Держать критичное знание в одной голове. Так делают, потому что «и так работает». Цена ошибки — паралич процесса при увольнении или болезни носителя. Когда человека схантили, вместе с ним уходит кусок технологии, и восстанавливать его придётся месяцами, обучая нового специалиста с нуля.

Ошибка 2. Написать регламенты и забыть. Документы лежат в одной папке, написаны сложным языком, и ими никто не пользуется. Мотив — «у нас же всё задокументировано». Цена — формально база есть, фактически новичок всё равно бегает с вопросами, а руководитель тратит на онбординг то самое неэффективное время. Без живой и обновляемой базы знаний экстернализация превращается в мёртвый архив.

Ошибка 3. Считать, что наставник нужен только новичкам. Так экономят время руководителей. Но обучение должно быть непрерывным, а у разных категорий сотрудников разные потребности: исполнители, партнёры, специалисты — каждому свой формат. Цена ошибки — застой опытных людей и потеря тех, кто перерос свою роль и не увидел развития. А это снова текучка и затраты на подбор.

Ошибка 4. Гнаться за полной формализацией. Попытка описать всё подряд ради прозрачности. Но часть неявного знания не формализуется в принципе: исключения, чутьё, отношения. Цена — выгоревший методолог, тонны бесполезных инструкций и саботаж экспертов. Формализуем критичное и часто повторяющееся, остальное оставляем наставничеству.

Мария Ж, судебный эксперт в сфере трудового права:
«Видела компанию, где технолог ушёл к конкуренту и забрал с собой полпроизводства — не бумаги, а знание, как именно тут всё настроено. Восстанавливали почти год. После этого внедрили правило: ни один критичный процесс не живёт без описанного регламента и второго человека, который умеет то же самое. Скучно, занудно, зато больше никто не держит компанию за горло одним своим заявлением об увольнении.»

Про нагрузку на подбор. Чем хуже формализованы знания, тем дольше и дороже въезжает каждый новичок и тем выше нагрузка на рекрутеров, которым приходится чаще закрывать одни и те же позиции. Прикинуть, не перегружена ли команда подбора из-за текучки, помогает калькулятор нагрузки на рекрутера.

Стоимость перевода знаний и ЛНА в электронный вид

Считать надо не «обучение вообще», а конкретный кусок — перевод явных знаний (положений, инструкций, регламентов) в электронную систему, где сотрудники знакомятся с ними под подпись. Стоимость зависит от численности персонала, тарифа и набора модулей. Тарифы Добыто КЭДО строятся от количества сотрудников.

По тарифу Бизнес действует минимальная оплата от 50 сотрудников за 30 000 ₽ в год. Итоговая сумма зависит от численности, нужных видов подписи, интеграции с 1С и электронного архива для хранения положений и инструкций. Свериться удобнее с актуальной таблицей: актуальные тарифы сервиса Добыто КЭДО помогут рассчитать стоимость под вашу численность.

Мария Ж, соучредитель сервиса КЭДО Добыто:
«Многие думают про систему знаний как про что-то отдельное и дорогое. А по факту положение об обучении, должностные инструкции, листы ознакомления — это те же ЛНА, которые и так живут в КЭДО. Закидываешь их в систему один раз, сотрудники знакомятся под подпись со своего телефона, и вся история ознакомлений хранится в электронном архиве. Это не лишние денюжки, это снятие головняка с кадровика, который раньше бегал с бумажными листами.»

Выводы: явные и неявные знания в управлении персоналом

Явные знания формализованы и принадлежат компании, неявные живут в людях и уходят вместе с ними. Разница определяет устойчивость бизнеса: если критичные процессы держатся на неявном знании одного человека, любое его увольнение бьёт по операционке. Базовая модель преобразования — четыре фазы SECI Нонаки и Такеучи: социализация, экстернализация, комбинация, интернализация. Ключевая и самая трудоёмкая для HR — экстернализация, перевод опыта эксперта в регламент, карту, инструкцию.

На практике это решается набором инструментов: база знаний, которая срезает повторяющиеся вопросы до 80%, наставничество с технологией трёх шагов, шедоинг, техника 21 дня и документирование с ознакомлением под подпись. Формализуйте критичное и часто повторяющееся, не пытаясь описать всё подряд, и назначайте владельца каждому документу, иначе база устаревает за полгода. Дорогое обучение и отработку закрепляйте ученическим договором по главе 32 ТК РФ.

Давление на эту задачу будет расти: рынок труда подвижный, людей перехватывают, жизненный цикл компетенций сокращается. Компании, которые быстро вынимают знание из голов и тиражируют его, выигрывают по скорости онбординга и стоимости найма. Те, кто держит экспертизу в одной голове, каждый раз заново оплачивают одни и те же грабли.

Часто задаваемые вопросы